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基于帅才孵化系统的扩张
基于产业领军人才孵化系统进行扩张,由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国,这是企业最高层级的核心能力。
培养帅才的具体形式丰富多彩,但孵化模式只有内养和空降两种。把握了帅才孵化的命脉,就等于开启了让企业核心能力不断裂变繁衍的不息之门!且看看联想、ABB等大型多元化集团在产业扩张中是如何孵化帅才的!
“我的企业当务之急是寻找帅才!”像福马食品集团董事长柯永开这样渴望获得帅才的企业不在少数。但究竟什么样的人才才算得上帅才?杜邦中国区总经理王剑说:“一是具有全球化战略性思维,并能有效形成适合本土的发展战略;二是对远景描述得非常清晰,能带动整个团队和调动全部资源朝共同目标努力;三是沟通能力强,能与产业链上的相关者等进行有效互动。”
简单说,帅才就是企业中能独挡一面的领军人才,既有独挡全球性能力的领军人才,也有独挡区域性或产业性的领军人才。企业帅才的培养本质是泛接班人的培养问题,既包括全公司级的董事长、CEO,也包括公司所涉足的不同产业或领域的当头人等。
随着企业跨区域、跨行业扩张,创始人及其创始团队精力有限,就需要补充更多的领军人才来带领各业务板块的发展。而领军人才的缺失,使得企业扩张时无法传承其核心优势,进而影响企业发展后劲。因此,建立有效的帅才孵化系统就刻不容缓。
帅才孵化难在哪?
宝洁公司前任CEO雷富礼于2009年与现任CEO麦睿博顺利完成了交接计划。雷富礼曾说:“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”显然,雷富礼敢这样轻松地表白,是因为他处事未雨绸缪,对能接替自己的帅才早有准备。
但对很多企业老板来说,要储备各级别的帅才似乎并不像雷富礼这么轻松。老板们普遍感觉因帅才的缺乏而严重制约着企业的产业扩张和全球化扩张。王剑说:“在全球化公司,帅才能促进本地和总部之间的沟通和互动,否则总部了解本地或执行总部战略就可能缺失一个纽带。如果缺乏本地帅才,就会面临很大挑战。”
那帅才孵化究竟难在哪里?“脆弱的人事基础!公司缺乏足够能干的领袖人才和管理者。”被誉为“欧洲德鲁克”的管理大师弗雷德蒙德•马利克说:“关键原因是传统的培训体制早已落伍。在利好的商业环境下,传统人才培训体制的弊端被掩盖了。但随着金融风暴的来袭,这一体制的缺陷浮出水面。比如,老式商学院正在快速失去竞争力,并在误导学生,因为大部分老式商学院无法推行变革和创新,只会重复做同样的事情。”
若从企业和帅才本身角度来看,企业孵化帅才时面临三大重要挑战:
一是受企业老板个人因素制约太大。王剑说:“真心想培养帅才这个指导思想非常重要。有了这个承诺,就可以制定系统化的发展项目和发展流程来培养帅才。”但在现实中,往往受企业老板的胸襟大小及其战略考量等因素制约。不少企业老板常常自我矛盾:一方面渴望帅才,一方面又顾忌帅才对自己的弱化和潜在威胁作用。因此,颐寿园蜂产品公司董事长陈红军说:“华为任正非胸怀很大,能接受现代公司治理制度,能足够放权,培养环境好帅才就容易成长。但如果当家人不行,就很难指望培养出帅才。”如果柳传志对杨元庆、郭为、朱立南等不是真心实意去培养,给他们提供好的平台,让他们锻炼,能培养出来吗?
二是选准人,难!但从中国企业的现实来看,难的关键在于培养帅才的系统流程缺失,或者只是流于形式而没有真正有效落实其制度。培养各级别的帅才必须与企业的战略性流程紧密结合,而且在这个流程中需要体现公正、客观、透明,这样既更容易吸引和留住顶尖人才,也能减少职位竞争中的勾心斗角。陈红军说:“从现实看来,培养帅才不仅要给他足够的机会去磨练,还要讲究成才速度。”我们采访中也发现,尽管有一部分中国企业培养和储备了一些帅才,但真正能下意识、按流程去孵化帅才的却凤毛麟角。
三是帅才本身的高素质要求筑起了一道天然门槛。柯永开认为,帅才是能独挡一面的复合型人才,而且他的价值观、定位要与企业相吻合。陈红军认为,帅才在能力、人格、胸怀等要素上也必须是出众的。显然,帅才本身诸多高素质要求决定了帅才培养周期并不会短。
培养帅才二大模式
没有人否认孵化帅才难,但面对产业化扩张和全球化拓展的需要,企业只得迎难而上。事实上,培养帅才的具体方式很多,如到商学院学习,接受专门培训,安排各种业务实践等等。但总体而言,企业培养具有领军产业扩张和全球化拓展能力的帅才有二种模式:内养和空降。
1. 内养模式
内养模式简单地说就是在企业内部系统培养。内养模式具有几大明显优点:企业可以根据自身发展的实际需要有目的地定向培养;企业可以根据自身发展节奏有步骤地培养;最关键的是,培养出来的帅才对企业本身的忠诚度一般比较高。但内养模式同样存在明显的缺点:孵化帅才周期比较长,而且耗财耗力,需要企业有足够的期待毅力;孵化帅才过程中要是平衡不好,可能出现企业内部优秀人才之间的内耗,甚至相互暗中拆台,对企业文化和团队建设造成致命伤害;帅才被培养出来后可能流失,由此给企业造成“劳命伤财”的风险等。
内养模式中对帅才的主要培养方式是,企业结合自身资源和能链接的外部资源对候选帅才进行系统、深入培养。柯永开说:“培养帅才要给他一个好的平台,但最关键的是要有一个孵化机制。”从实践来看,孵化帅才有6大关键环节:建立帅才培养机制;制定帅才培养体系;根据培养体系中制定的人才级别标准在企业内部筛选出具有潜质的优秀种子人才;针对种子人才的个性特点制定系统培养计划;有步骤地落实培养计划;培养过程中纠正偏差和发现、淘汰不合格的帅才种子人选。
从实际状况看,内养模式成为中国企业孵化帅才最普遍的方式。国外公司的情况也差不多。据王剑介绍,杜邦培养帅才的政策是以内部培养为主。杜邦的做法是,先做前瞻性的战略人力资源规划,在流程上设置专门打造领导人的项目,在公司内部公开搜索各地有潜能的人才,再由公司全球高层做他们的导师和教练,逐步为各地培养出具有全球化视野的帅才。
2. 空降模式
空降模式简单地说就是引进企业外部现成帅才。其明显优点是:企业可以根据实际发展需要直接引进所需帅才,免除了培养帅才的所有过程,省力省财。但其缺点也明显:与企业的战略磨合以及与企业原有团队的合作存在较大的不确定性,帅才最终能否适应企业存在问题;受合作期限等的影响,帅才对企业的忠诚度相对游离性较大等。
通过空降模式引进帅才,国内企业很少采用系统化可执行机制来运作,通常由老板或董事会拍脑门决定,尽管有些企业借助猎头来把握第一道关,但总体上还是随意性大,甚至企业常常准备性不够。因此,企业引进帅才时可着重把握以下环节:建立引进帅才的常态机制;根据重要岗位次序,制定帅才级别体系;根据岗位责任,制定考评标准;制定帅才合理退出机制等。
基于产业领军人才孵化系统进行扩张,由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国,这是企业最高层级的核心能力。
培养帅才的具体形式丰富多彩,但孵化模式只有内养和空降两种。把握了帅才孵化的命脉,就等于开启了让企业核心能力不断裂变繁衍的不息之门!且看看联想、ABB等大型多元化集团在产业扩张中是如何孵化帅才的!
“我的企业当务之急是寻找帅才!”像福马食品集团董事长柯永开这样渴望获得帅才的企业不在少数。但究竟什么样的人才才算得上帅才?杜邦中国区总经理王剑说:“一是具有全球化战略性思维,并能有效形成适合本土的发展战略;二是对远景描述得非常清晰,能带动整个团队和调动全部资源朝共同目标努力;三是沟通能力强,能与产业链上的相关者等进行有效互动。”
简单说,帅才就是企业中能独挡一面的领军人才,既有独挡全球性能力的领军人才,也有独挡区域性或产业性的领军人才。企业帅才的培养本质是泛接班人的培养问题,既包括全公司级的董事长、CEO,也包括公司所涉足的不同产业或领域的当头人等。
随着企业跨区域、跨行业扩张,创始人及其创始团队精力有限,就需要补充更多的领军人才来带领各业务板块的发展。而领军人才的缺失,使得企业扩张时无法传承其核心优势,进而影响企业发展后劲。因此,建立有效的帅才孵化系统就刻不容缓。
帅才孵化难在哪?
宝洁公司前任CEO雷富礼于2009年与现任CEO麦睿博顺利完成了交接计划。雷富礼曾说:“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”显然,雷富礼敢这样轻松地表白,是因为他处事未雨绸缪,对能接替自己的帅才早有准备。
但对很多企业老板来说,要储备各级别的帅才似乎并不像雷富礼这么轻松。老板们普遍感觉因帅才的缺乏而严重制约着企业的产业扩张和全球化扩张。王剑说:“在全球化公司,帅才能促进本地和总部之间的沟通和互动,否则总部了解本地或执行总部战略就可能缺失一个纽带。如果缺乏本地帅才,就会面临很大挑战。”
那帅才孵化究竟难在哪里?“脆弱的人事基础!公司缺乏足够能干的领袖人才和管理者。”被誉为“欧洲德鲁克”的管理大师弗雷德蒙德•马利克说:“关键原因是传统的培训体制早已落伍。在利好的商业环境下,传统人才培训体制的弊端被掩盖了。但随着金融风暴的来袭,这一体制的缺陷浮出水面。比如,老式商学院正在快速失去竞争力,并在误导学生,因为大部分老式商学院无法推行变革和创新,只会重复做同样的事情。”
若从企业和帅才本身角度来看,企业孵化帅才时面临三大重要挑战:
一是受企业老板个人因素制约太大。王剑说:“真心想培养帅才这个指导思想非常重要。有了这个承诺,就可以制定系统化的发展项目和发展流程来培养帅才。”但在现实中,往往受企业老板的胸襟大小及其战略考量等因素制约。不少企业老板常常自我矛盾:一方面渴望帅才,一方面又顾忌帅才对自己的弱化和潜在威胁作用。因此,颐寿园蜂产品公司董事长陈红军说:“华为任正非胸怀很大,能接受现代公司治理制度,能足够放权,培养环境好帅才就容易成长。但如果当家人不行,就很难指望培养出帅才。”如果柳传志对杨元庆、郭为、朱立南等不是真心实意去培养,给他们提供好的平台,让他们锻炼,能培养出来吗?
二是选准人,难!但从中国企业的现实来看,难的关键在于培养帅才的系统流程缺失,或者只是流于形式而没有真正有效落实其制度。培养各级别的帅才必须与企业的战略性流程紧密结合,而且在这个流程中需要体现公正、客观、透明,这样既更容易吸引和留住顶尖人才,也能减少职位竞争中的勾心斗角。陈红军说:“从现实看来,培养帅才不仅要给他足够的机会去磨练,还要讲究成才速度。”我们采访中也发现,尽管有一部分中国企业培养和储备了一些帅才,但真正能下意识、按流程去孵化帅才的却凤毛麟角。
三是帅才本身的高素质要求筑起了一道天然门槛。柯永开认为,帅才是能独挡一面的复合型人才,而且他的价值观、定位要与企业相吻合。陈红军认为,帅才在能力、人格、胸怀等要素上也必须是出众的。显然,帅才本身诸多高素质要求决定了帅才培养周期并不会短。
培养帅才二大模式
没有人否认孵化帅才难,但面对产业化扩张和全球化拓展的需要,企业只得迎难而上。事实上,培养帅才的具体方式很多,如到商学院学习,接受专门培训,安排各种业务实践等等。但总体而言,企业培养具有领军产业扩张和全球化拓展能力的帅才有二种模式:内养和空降。
1. 内养模式
内养模式简单地说就是在企业内部系统培养。内养模式具有几大明显优点:企业可以根据自身发展的实际需要有目的地定向培养;企业可以根据自身发展节奏有步骤地培养;最关键的是,培养出来的帅才对企业本身的忠诚度一般比较高。但内养模式同样存在明显的缺点:孵化帅才周期比较长,而且耗财耗力,需要企业有足够的期待毅力;孵化帅才过程中要是平衡不好,可能出现企业内部优秀人才之间的内耗,甚至相互暗中拆台,对企业文化和团队建设造成致命伤害;帅才被培养出来后可能流失,由此给企业造成“劳命伤财”的风险等。
内养模式中对帅才的主要培养方式是,企业结合自身资源和能链接的外部资源对候选帅才进行系统、深入培养。柯永开说:“培养帅才要给他一个好的平台,但最关键的是要有一个孵化机制。”从实践来看,孵化帅才有6大关键环节:建立帅才培养机制;制定帅才培养体系;根据培养体系中制定的人才级别标准在企业内部筛选出具有潜质的优秀种子人才;针对种子人才的个性特点制定系统培养计划;有步骤地落实培养计划;培养过程中纠正偏差和发现、淘汰不合格的帅才种子人选。
从实际状况看,内养模式成为中国企业孵化帅才最普遍的方式。国外公司的情况也差不多。据王剑介绍,杜邦培养帅才的政策是以内部培养为主。杜邦的做法是,先做前瞻性的战略人力资源规划,在流程上设置专门打造领导人的项目,在公司内部公开搜索各地有潜能的人才,再由公司全球高层做他们的导师和教练,逐步为各地培养出具有全球化视野的帅才。
2. 空降模式
空降模式简单地说就是引进企业外部现成帅才。其明显优点是:企业可以根据实际发展需要直接引进所需帅才,免除了培养帅才的所有过程,省力省财。但其缺点也明显:与企业的战略磨合以及与企业原有团队的合作存在较大的不确定性,帅才最终能否适应企业存在问题;受合作期限等的影响,帅才对企业的忠诚度相对游离性较大等。
通过空降模式引进帅才,国内企业很少采用系统化可执行机制来运作,通常由老板或董事会拍脑门决定,尽管有些企业借助猎头来把握第一道关,但总体上还是随意性大,甚至企业常常准备性不够。因此,企业引进帅才时可着重把握以下环节:建立引进帅才的常态机制;根据重要岗位次序,制定帅才级别体系;根据岗位责任,制定考评标准;制定帅才合理退出机制等。