尽管限购措施的推出，对诸多汽车厂商产生了一些影响，但广汽丰田有限公司副总经理李晖仍然认为，“从数字来看，我们觉得广汽丰田受到的影响相对来说还是比较轻的。”
　　“这一点可以从我们的产品结构上做一个分析。”李晖说，“广汽丰田目前提供的产品都是以满足中高端客户，同时比较适应现在的消费需求的产品。比如我们的汉兰达，这款车成为相当部分北京客户换购或者征购的车型。”
　　经过1-3月份市场比较低迷的阶段之后，4月份广汽丰田已进入了回暖的阶段，“限购之下，我们希望能在这个阶段给广大的汽车经销商，特别是广汽丰田在北京的11家经销商提供一个完善自我、提高自我的机会，让他们有更多的时间、更多的精力在服务上多下工夫，用服务去赢得我们的口碑。”
　　在广汽丰田的概念里，汽车消费变得日趋理性化，与汽车本身产品相比，服务所体现的延展性价值逐渐成为消费者关注的重点。特别是2011年北京摇号限购新政冲击车市之后，不少汽车厂商及经销店纷纷加大售后服务水平的提升力度，竞争大有从幕后转到台前之势。而能否在口碑战中胜出，也被广汽丰田视为限购下竞争的关键。
　　2011年，针对此次的服务升级，广汽丰田事先进行了一系列客户需求调研，了解到客户非常注重售后各项信息反馈的及时性、服务的准时化及消费的透明化。于是，在整个渠道内，广汽丰田扩大导入丰田全球售后服务管理体系——TSM，确保在任何地方、任何项目操作上，都能为顾客提供符合丰田最新全球标准的服务。“为了保证服务品质和顾客满意度，广汽丰田还成立了一次修复小组，并导入专门负责高难度案件的TL(技术主管)，提高了一次性修复率并保证准时交车。”此外，对“提升洗车品质、新晰明白消费”等重点项目的细节广汽丰田也进行了创新和改善。
　　李晖介绍说，“单是针对洗车项目，我们就制定了车身整体外观、发动机舱、室内、后尾箱、轮胎、轮毂和底盘7项洗车作业标准，并在洗车质量抽查方面设置了近24项洗车质量抽查项目。”
　　在广汽丰田看来，现阶段是在体制下任何一个车企都要共同面对的过程，没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题在于在变化出现时，企业将采取一种怎样的方式快速、安全地渡过这一关，从而使企业完成一次飞跃和新生。受日本大地震的影响，广汽丰田等日系车企处在逆风不顺的时刻，针对几大不利因素，广汽丰田走出了自己的第二步棋。
　　“在渠道发展方面，我们近几年也有一些改变，随着汽车规模的扩大和结构的变化，我们也非常重视二三线城市的发展。”李晖说，“前几年会把沿海地区一些大城市作为发展的重点。但随着这几年中国经济逐步快速发展，一些欠发达地区的需求增速也非常快，这部分地区每年的汽车销售的增长都在30％以上。”
　　将经销商渠道向下渗透，已被广汽丰田视为2011年的工作重点。2010年年底，广汽丰田大概有240家销售店，其中布局在二三线城市的经销商占所有经销商的比例为25％。到2011年年底，广汽丰田计划将经销商队伍扩大至350家，而在新增的100多家经销商中，将有80％以上布局在二三线甚至更低级别的市场。