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【摘要】本文研究了水利施工项目中项目经理部的管理，并对目前水利施工企业施工项目管理存在的问题进行分析、归纳。
水利施工企业在推行项目管理过程中合理地设置项目管理组织机构是至关重要的问题，是水利施工项目管理成功的前提和保证。要把选准项目经理，建好项目管理班子，作为加强施工项目管理的“龙头”。选拔一个担纲人物——优秀的项目经理对于施工项目管理十分重要；一个好的项目经理部，可以完成项目管理目标、凝聚管理人员的力量并调动其积极性、有效地应付环境的变化、促进管理人员的合作、形成组织力、使组织系统正常运转。
【关键词】水利工程；项目经理部；组建策略
1. 项目经理的设置
（1）施工项目经理是企业法定代表人在施工项目上的授权代理人，是施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。确立施工项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。施工项目经理是企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人；施工项目经理是协调各方面关系，使之相互密切协作、配合的桥梁和纽带；施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。
（2）目前在国有水利施工企业中，因项目经理的权限小，管理的面大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，项目经理队伍人才流失严重。项目经理的利益应体现合理激励的原则。具体奖惩措施的制订，应结合每个企业的实际情况和工程特点来定，应突出激励和约束的作用。在保证工期、质量、安全等目标和按时完成项目目标管理责任书的情况下，节余成本的30%作为项目经理部的奖金额度，其中建筑物工程节余的40%作为项目经理部的奖金额度（建筑物工程界定是建筑物预算额占总工程预算额的70%以上）。项目经理的奖金为项目经理部其他成员平均奖的3倍。节余成本的70%（建筑物工程节余成本的60%）上缴总公司或分公司。奖金须在本工程已完工帐清且经审计无误，由直接上级领导签字后发放。如果工程工期、质量、安全、现场标准化目标任何一项没能实现和项目经理聘任书不按时签订，依据项目管理有关规定对项目经理给予经济罚款，造成严重损失的将追究项目经理及当事人的责任。
（3）选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制；三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任”的原则由企业经理任命。项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才。取得项目经理资格证书，是任项目经理的首要条件。另外，企业选聘项目经理时，不仅要看其是否具有项目经理资格证书，还要具体考察项目经理的能力。项目经理的能力可用公式表示：能力=知识+经验+个人素质。
2. 项目总工的设置
水利工程施工专业性很强，经常是在河流上进行施工，受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响很大。同时水利工程技术工种多，施工强度高，环境干扰严重，必须反复比较论证和优选施工方案才能保证施工质量。这些水利施工的特点决定了必须组建技术和管理实力强的项目部才能顺利完成工程施工任务，实现项目管理的各项目标。项目总工是项目经理部中的技术负责人，在项目技术方面起主导作用，他的技术水平的高低对项目的成败也非常关键。
3. 项目经理部的设置
组织形式的选定，对项目经理部发管理效率有极大影响。项目组织机构设置没有固定的模式，根据不同生产工艺特点，不同的外部条件，设置不同的组织机构形式。选择什么样的项目组织形式，应由企业做出决策。要将企业的素质、任务、条件、基础，同施工项目的规模性质、内容、要求的管理方式结合起来分析。选择最适宜的项目组织形式，不能生搬硬套某一种形式，更不能不加分析地盲目做出决策。一般说来，可按下列思路选择项目组织形式：
（1）首先要从企业本身的具体情况出发，大型企业人员素质较好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，应该考虑以选择矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式；而小型企业，任务单一、管理基础薄弱、人员素质较差的企业，应该考虑以部门控制式为主。
（2）其次，从项目角度来看，大型复杂项目，多部门、多领域、多技术、多工种配合的项目，选择项目经理素质好工作能力强的项目，应该考虑以选择矩阵式、混合工作队为主，如对于水库枢纽除险加固、水电站等工程，一个项目往往同时包含导流、围堰、土石方开挖、坝体填筑碾压、灌浆、钢筋混凝土闸室、深基础厂房等众多类型水工建筑物，技术复杂，工种工序交叉，工期紧，应采用矩阵式或工作队式项目组织形式，以充分发挥水利专业施工队伍的技术优势。而简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主，如对渠道工程、管道安装等采用部门控制式组织形式，组织精干的小团队，快捷灵活地进行项目管理。
（3）在近几年的项目法施工的实践当中，混合工作队式的组织结构成为了水利施工企业最常见和采用的模式之一，其组建方法一般是由企业任命项目经理，由项目经理负责从企业职能部门抽调或招聘所需人才和队伍，组成混合工作队，所有人员在项目建设期间归项目经理领导指挥，暂不属原部门管理，当项目结束后又回归到原部门。这种组织结构的最突出特点是“集中决策，分散经营”，即总部控制着整个企业的重大决策和战略目标，各个项目部独立经营。与职能式组织结构相比较，其组织领导方式实现了从集权制迈向分权制的一种改革。它的优点是：组织结构严谨、稳固，职能部门责权明确，管理层次分明，项目部成员相对稳定，利于统一指挥和管理，能有效控制资源，有良好形象信誉。
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参考文献
[1]张基尧，现代水利水电建设与管理，黄河水利出版社，2004.
[2]张俊红，水利工程建设项目招标投标管理规定实施手册，吉林科学技术出版社，2002.
水利施工企业在推行项目管理过程中合理地设置项目管理组织机构是至关重要的问题，是水利施工项目管理成功的前提和保证。要把选准项目经理，建好项目管理班子，作为加强施工项目管理的“龙头”。选拔一个担纲人物——优秀的项目经理对于施工项目管理十分重要；一个好的项目经理部，可以完成项目管理目标、凝聚管理人员的力量并调动其积极性、有效地应付环境的变化、促进管理人员的合作、形成组织力、使组织系统正常运转。
【关键词】水利工程；项目经理部；组建策略
1. 项目经理的设置
（1）施工项目经理是企业法定代表人在施工项目上的授权代理人，是施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。确立施工项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。施工项目经理是企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人；施工项目经理是协调各方面关系，使之相互密切协作、配合的桥梁和纽带；施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。
（2）目前在国有水利施工企业中，因项目经理的权限小，管理的面大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，项目经理队伍人才流失严重。项目经理的利益应体现合理激励的原则。具体奖惩措施的制订，应结合每个企业的实际情况和工程特点来定，应突出激励和约束的作用。在保证工期、质量、安全等目标和按时完成项目目标管理责任书的情况下，节余成本的30%作为项目经理部的奖金额度，其中建筑物工程节余的40%作为项目经理部的奖金额度（建筑物工程界定是建筑物预算额占总工程预算额的70%以上）。项目经理的奖金为项目经理部其他成员平均奖的3倍。节余成本的70%（建筑物工程节余成本的60%）上缴总公司或分公司。奖金须在本工程已完工帐清且经审计无误，由直接上级领导签字后发放。如果工程工期、质量、安全、现场标准化目标任何一项没能实现和项目经理聘任书不按时签订，依据项目管理有关规定对项目经理给予经济罚款，造成严重损失的将追究项目经理及当事人的责任。
（3）选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制；三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任”的原则由企业经理任命。项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才。取得项目经理资格证书，是任项目经理的首要条件。另外，企业选聘项目经理时，不仅要看其是否具有项目经理资格证书，还要具体考察项目经理的能力。项目经理的能力可用公式表示：能力=知识+经验+个人素质。
2. 项目总工的设置
水利工程施工专业性很强，经常是在河流上进行施工，受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响很大。同时水利工程技术工种多，施工强度高，环境干扰严重，必须反复比较论证和优选施工方案才能保证施工质量。这些水利施工的特点决定了必须组建技术和管理实力强的项目部才能顺利完成工程施工任务，实现项目管理的各项目标。项目总工是项目经理部中的技术负责人，在项目技术方面起主导作用，他的技术水平的高低对项目的成败也非常关键。
3. 项目经理部的设置
组织形式的选定，对项目经理部发管理效率有极大影响。项目组织机构设置没有固定的模式，根据不同生产工艺特点，不同的外部条件，设置不同的组织机构形式。选择什么样的项目组织形式，应由企业做出决策。要将企业的素质、任务、条件、基础，同施工项目的规模性质、内容、要求的管理方式结合起来分析。选择最适宜的项目组织形式，不能生搬硬套某一种形式，更不能不加分析地盲目做出决策。一般说来，可按下列思路选择项目组织形式：
（1）首先要从企业本身的具体情况出发，大型企业人员素质较好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，应该考虑以选择矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式；而小型企业，任务单一、管理基础薄弱、人员素质较差的企业，应该考虑以部门控制式为主。
（2）其次，从项目角度来看，大型复杂项目，多部门、多领域、多技术、多工种配合的项目，选择项目经理素质好工作能力强的项目，应该考虑以选择矩阵式、混合工作队为主，如对于水库枢纽除险加固、水电站等工程，一个项目往往同时包含导流、围堰、土石方开挖、坝体填筑碾压、灌浆、钢筋混凝土闸室、深基础厂房等众多类型水工建筑物，技术复杂，工种工序交叉，工期紧，应采用矩阵式或工作队式项目组织形式，以充分发挥水利专业施工队伍的技术优势。而简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主，如对渠道工程、管道安装等采用部门控制式组织形式，组织精干的小团队，快捷灵活地进行项目管理。
（3）在近几年的项目法施工的实践当中，混合工作队式的组织结构成为了水利施工企业最常见和采用的模式之一，其组建方法一般是由企业任命项目经理，由项目经理负责从企业职能部门抽调或招聘所需人才和队伍，组成混合工作队，所有人员在项目建设期间归项目经理领导指挥，暂不属原部门管理，当项目结束后又回归到原部门。这种组织结构的最突出特点是“集中决策，分散经营”，即总部控制着整个企业的重大决策和战略目标，各个项目部独立经营。与职能式组织结构相比较，其组织领导方式实现了从集权制迈向分权制的一种改革。它的优点是：组织结构严谨、稳固，职能部门责权明确，管理层次分明，项目部成员相对稳定，利于统一指挥和管理，能有效控制资源，有良好形象信誉。
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参考文献
[1]张基尧，现代水利水电建设与管理，黄河水利出版社，2004.
[2]张俊红，水利工程建设项目招标投标管理规定实施手册，吉林科学技术出版社，2002.