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“创新”是今年最流行的词语之一，企业的IT创新，已经成为企业收入的重要来源。
纵观全球，IT中弥漫着一种创新精神。也许更恰当地说，是一种重新觉醒—让人不禁回忆起几十年前诞生的那个源于IT部门的Sabre预定系统，这是第一个引起人们广泛关注的极赚钱的项目。
但是，今天源于IT的创新项目，环境可能与过去不同。相比以前，更多的产品和服务的核心都有着软件的身影，从而能够发挥出IT的优势。IT越来越向业务靠拢，能带来更好的市场机会前景。大众化项目被外包，因而解放出开发资源。最后，创业精神对于IT再一次变得时髦。
Forrester主要分析师Alex Cullen说：“现在对创新有着更大的需求，CIO在他们的绩效考核中将因创新不足而受到批评，IT部门则必须做更多的事情来帮助业务发展。”
Cullen指出，虽然大多数IT部门提供支持公司当前产品的创新，但能开发出新的盈利产品的IT部门却很少。不过这样的例子正在各个行业中出现，从波音公司、MasterCard到Harris公司。尽管它们的模式各不相同，但显然越来越多地诞生于IT部门的创新将进入市场，创造新的收入。
创新模式一: 新的业务部门
2004年Security Benefit Group的IT部门进入市场，试图向外部客户销售内部开发的服务时，公司各级人员都心存疑虑。CTO Brent Littleton说：“任何一个人，我都不敢说他相信我们能够真正做成交易。”
在开发了一个供内部使用的先进的合同处理平台后，Littleton和CIO Dave Keith决定试一试他们是否能向公司外部销售额外的服务容量，从而可能为公司开辟一条利润丰厚的新收入流。然而，当达成第一笔交易的消息传出时，Littleton回忆说：“这让所有人感到震惊。”
两年后，这一尝试已经发展成为一个名为“se2”的职能完备的技术服务部门。CIO Keith出任这个部门的总裁。这个快速发展的部门拥有多家大型华尔街客户，有些客户与se2做的生意甚至比与se2的母公司Security Benefit的还多。Keith说：“IT部门出现了新的活力。IT部门现在很神气。”
意外收获
Security Benefit的IT部门当时并没有打算开发一种创收的产品。相反，它在2002年承担了改造公司的老合同处理系统，以支持更快速的发展。
Littleton回忆说：“我们过去是一家典型的动作缓慢的公司。我们向市场推出产品需要很长时间，IT预算的70%到80%都花在维护上。”
Littleton解释说，这家成立于1892年、拥有650名雇员的金融服务与雇员退休计划提供商，当时使用的是传统的Amdahl和IBM大型机环境。产品规则直接嵌入在源代码中，因而修改或推出任何产品都需要进行“重大的代码修改。”
为了支持雄心勃勃的增长，CIO Dave Keith领导内部人员开发了基于分布式Unix和Oracle环境的新型无纸化处理平台，平台集成了基于内部开发规则的应用，以及第三方工作流程和图像工具包。
Keith解释说：“我们尽力满足客户需求，例如，以最终客户希望看到的方式向他们提供数据。而且我们还能够在4个月或更短时间里推出新产品，而在过去使用老系统时需要1年时间。我们的养老金合同成本下降了50%之多，但交易量却增长了50%。我们选择了正确的工具和架构……这是个高性能的解决方案。”
Keith通过关闭老系统和淘汰14种应用，将IT人员的数量由140人减少到80人，从而为创新腾出更多的资源，并且将IT费用减少了40%。Keith回忆说，更重要的是，尽管Security Benefit发展迅速，但“新基础设施运行得轻松自如。我们拥有巨大的容量，处理速度是那么的快，因此它显得没有一点压力。”
Keith在解释他做出的请求高级管理层批准尝试向外部客户—可能甚至包括Security Benefit的竞争对手—销售内部处理容量的决定时说：“我们意识到我们完成了某种真正创新的东西。公司当时正在寻找创造收入的更多的途径，而且我们知道在这个行业中迟早会有其他人做这种事。因此问题是：‘我们如何利用我们现在拥有的资源？’”
有战斗力的部门
在CEO Chris Robbins的支持下——Keith解释说“Robbins总是说我们应当开阔思路，打破常规”——2004年该公司的IT部门成立了一个小组来评估潜在市场和制定业务计划。Keith说，小组成员中包括公司服务运营负责人这样的业务方面的专家，“这些专家非常了解我们必须处理完成的工作。”他回忆说，“所有人都把这看做是一次很好的探索机会，不过，没人认为这是一件容易的事情。”
2004年，这项计划得到了批准，公司的IT部门变成为se2业务部，业务部有一支专门负责市场业务的销售团队。目前，拥有150名雇员、由Keith担任总裁的se2业务部维护着Security Benefit的所有IT服务，并向外部客户提供多种第三方合同和保单管理服务，包括维修、呼叫处理、后端办公室与结算处理、定价、遵从性、文档管理与存储，以及海外工作流程管理。
随着新客户的加入，se2现在真正大获成功——管理着价值340亿美元的合同和保单，据Keith透露，其中来自Security Benefit的业务只有160亿美元。“我们在以非常快的速度发展我们的非Security Benefit业务。”
Keith列举了一些对于这一尝试的成功至关重要的因素，包括最初的信心和建设新平台的动力来源。他说：“要让IT重整旗鼓，我们意识到，作为一家机构进行改进的惟一途径是如果我们负责，就要负起责任。现在IT部门中有一股重新恢复的活力。”
Keith解释说，利用IT人员销售新服务，而不是雇用其他人来负责销售也是个好主意。他说，2002年，该公司将服务运营调整为由IT来负责，“这样我们开始看到更多的协作和配合，两个部门融合在了一起。”
不过，Keith回忆说：“我们面临的最大挑战是自愿尝试某些新东西，传统的保险公司都面临着这种挑战。特别是我们在市场走下坡路的时候做这件事情，而且坚持了下去。”
目前，Keith说他要求他的团队不断“研究我们可以将新解决方案推向市场的其他思路或途径。我们将自己的IT部门视为一种核心能力——有战斗力的部门。”
创新模式二: 新的内部产品部
突破传统
当2000年Shaygan Kheradpir担任Verizon公司电子商务总裁时，他意识到电信业中的传统模式——即研发部门开发产品，IT支持后端办公室——由于Internet的出现将会解体。
Kheradpir说:“过去创新一直是先在研发实验室中酝酿成熟，然后再推向客户。但这种模式将会发生巨大的变化，很多具有创造力的人可以做以前他们不能做的事情。”
目前，Kheradpir是Verizon公司CIO，他率领的1万多名IT人员中，很多都是极具创造力的。虽然Verizon仍拥有一个关注网络基础设施的大型研发部门，但IT团队领军开发了很多利用软件和Internet的面向客户的新产品。
Kheradpir说:“我们看到IT与传统的网络、媒体和娱乐结合在一起。越来越多的这样的产品——如MySpace、Second Life等出笼。人们研究YouTube后，会感到震惊——怎么会出现这种事？由于连接性和软件的力量，客户正在迅速改变自己的习惯。他们期望你将创新变为现实。”
2001年，Verizon IT利用由开发人员、战略家和负责宣传自己想法的UI设计师组成的创业小组，开始了产品开发工作。Kheradpir回忆说:“当时没有完成这项工作的生产模型（factory model），我们就说：‘好吧，让我们先动手试试，看我们可以做什么。产品开发工作每年都在发展。’”
Verizon IT的第一种产品是针对消费者和中小企业的iobi连接性套件。这个2003年推出的套件将IP世界与公共电话网融合在一起，跨多种平台同步主叫方的ID、IM和地址簿。接下来推出的是一种叫做Verizon One的产品，由电话、DSL调制解调器、无线路由器和新闻与信息显示屏组成的融合消费设备。最近，Kheradpir的IT部门又开发了一种VoIP产品，并为开发Verizon的FiOS光纤视频计划和相关的DVR做出了贡献。
Kheradpir解释说:“所有这些产品的基础都是类似的，就是围绕这些不同的设备传送信息，而你不必在家里特别设立一个IT中心。”
开发改变营销
在组织上，Verizon的IT产品人员与开发内部应用和当推出外部产品时（计费、服务配置等等）为他们提供支持的IT小组并肩奋战。不过，Kheradpir解释说，IT产品人员具有“多种DNA”，他们不仅了解软件、通信和服务质量，而且还“真正磨练了他们自己的产品开发技能。”
Kheradpir补充道：“发生在Internet上的一切，这些家伙早在几年前就告诉我们了。”
Kheradpir解释说，产品小组是“启动驱动的（startup-driven）”。人们深入研究形成好的想法，然后开发原型产品，并不断完善，直到他们找到停下日常工作将全部时间用在开发它的理由。Kheradpir回忆起一次在与一群IT设计师一起吃午餐时，这些设计师提出了Verizon One概念。“他们说我们正在错失一次重大的机会……我们出钱提供所有这些DSL调制解调器，而人们只是把它们放在在机柜中。如果那位雇员没有提出这种概念，我们也就没有这种产品了。”
Kheradpir说，为了将产品推向市场，关注软件的IT小组与研发部门密切合作确保网络的兼容性，并与Verizon的营销团队合作确定特性、价格和定位。产品开发人员不仅根据发送了多少产品得到物质奖励，“而更重要的是我们希望你得到热情洋溢的好评——客户喜欢这种产品。”
Verizon高级IT人员Ruchir Rodrigues率领着IT部门中的一支300人的产品团队。他表示，开发产品的工作改变了营销人员对IT的认识。“随着越来越多的服务变成基于软件的服务，这变成了一种更有益也更有建设性的循环。他们现在不是去找厂商，而是首先找到IT，说：‘你们对此有何看法？这是你们打算开发的东西吗？’”他说。
Kheradpir将执行能力以及得到广泛的公司支持列为IT内部产品开发的关键成功因素。他说：“如果公司不支持它，如果它对他们的业务计划无足轻重，你所得到的也就是几点火星，而不是光明。而且，产品开发不仅需要经理们的支持，而且需要销售人员和其他相关人员的每天支持。到目前为止，这是头等重要的问题。”
除此之外，他还认识到个人的参与及鼓励，对各级IT经理承担风险至关重要。他亲自在Verizon的内联网上建立了视频博客，携带摄像机到现场去宣传正处于开发的各个阶段的产品和想法。他解释说：“产品开发本质上需要很高的领导能力，以及经历很多的曲折。开发工作是模糊而混乱的。如果你不每天都呆在创新机器中，就很难去促进它的发展。你必须打开黑盒子，跳进去，与其他人携手合作。”
纵观全球，IT中弥漫着一种创新精神。也许更恰当地说，是一种重新觉醒—让人不禁回忆起几十年前诞生的那个源于IT部门的Sabre预定系统，这是第一个引起人们广泛关注的极赚钱的项目。
但是，今天源于IT的创新项目，环境可能与过去不同。相比以前，更多的产品和服务的核心都有着软件的身影，从而能够发挥出IT的优势。IT越来越向业务靠拢，能带来更好的市场机会前景。大众化项目被外包，因而解放出开发资源。最后，创业精神对于IT再一次变得时髦。
Forrester主要分析师Alex Cullen说：“现在对创新有着更大的需求，CIO在他们的绩效考核中将因创新不足而受到批评，IT部门则必须做更多的事情来帮助业务发展。”
Cullen指出，虽然大多数IT部门提供支持公司当前产品的创新，但能开发出新的盈利产品的IT部门却很少。不过这样的例子正在各个行业中出现，从波音公司、MasterCard到Harris公司。尽管它们的模式各不相同，但显然越来越多地诞生于IT部门的创新将进入市场，创造新的收入。
创新模式一: 新的业务部门
2004年Security Benefit Group的IT部门进入市场，试图向外部客户销售内部开发的服务时，公司各级人员都心存疑虑。CTO Brent Littleton说：“任何一个人，我都不敢说他相信我们能够真正做成交易。”
在开发了一个供内部使用的先进的合同处理平台后，Littleton和CIO Dave Keith决定试一试他们是否能向公司外部销售额外的服务容量，从而可能为公司开辟一条利润丰厚的新收入流。然而，当达成第一笔交易的消息传出时，Littleton回忆说：“这让所有人感到震惊。”
两年后，这一尝试已经发展成为一个名为“se2”的职能完备的技术服务部门。CIO Keith出任这个部门的总裁。这个快速发展的部门拥有多家大型华尔街客户，有些客户与se2做的生意甚至比与se2的母公司Security Benefit的还多。Keith说：“IT部门出现了新的活力。IT部门现在很神气。”
意外收获
Security Benefit的IT部门当时并没有打算开发一种创收的产品。相反，它在2002年承担了改造公司的老合同处理系统，以支持更快速的发展。
Littleton回忆说：“我们过去是一家典型的动作缓慢的公司。我们向市场推出产品需要很长时间，IT预算的70%到80%都花在维护上。”
Littleton解释说，这家成立于1892年、拥有650名雇员的金融服务与雇员退休计划提供商，当时使用的是传统的Amdahl和IBM大型机环境。产品规则直接嵌入在源代码中，因而修改或推出任何产品都需要进行“重大的代码修改。”
为了支持雄心勃勃的增长，CIO Dave Keith领导内部人员开发了基于分布式Unix和Oracle环境的新型无纸化处理平台，平台集成了基于内部开发规则的应用，以及第三方工作流程和图像工具包。
Keith解释说：“我们尽力满足客户需求，例如，以最终客户希望看到的方式向他们提供数据。而且我们还能够在4个月或更短时间里推出新产品，而在过去使用老系统时需要1年时间。我们的养老金合同成本下降了50%之多，但交易量却增长了50%。我们选择了正确的工具和架构……这是个高性能的解决方案。”
Keith通过关闭老系统和淘汰14种应用，将IT人员的数量由140人减少到80人，从而为创新腾出更多的资源，并且将IT费用减少了40%。Keith回忆说，更重要的是，尽管Security Benefit发展迅速，但“新基础设施运行得轻松自如。我们拥有巨大的容量，处理速度是那么的快，因此它显得没有一点压力。”
Keith在解释他做出的请求高级管理层批准尝试向外部客户—可能甚至包括Security Benefit的竞争对手—销售内部处理容量的决定时说：“我们意识到我们完成了某种真正创新的东西。公司当时正在寻找创造收入的更多的途径，而且我们知道在这个行业中迟早会有其他人做这种事。因此问题是：‘我们如何利用我们现在拥有的资源？’”
有战斗力的部门
在CEO Chris Robbins的支持下——Keith解释说“Robbins总是说我们应当开阔思路，打破常规”——2004年该公司的IT部门成立了一个小组来评估潜在市场和制定业务计划。Keith说，小组成员中包括公司服务运营负责人这样的业务方面的专家，“这些专家非常了解我们必须处理完成的工作。”他回忆说，“所有人都把这看做是一次很好的探索机会，不过，没人认为这是一件容易的事情。”
2004年，这项计划得到了批准，公司的IT部门变成为se2业务部，业务部有一支专门负责市场业务的销售团队。目前，拥有150名雇员、由Keith担任总裁的se2业务部维护着Security Benefit的所有IT服务，并向外部客户提供多种第三方合同和保单管理服务，包括维修、呼叫处理、后端办公室与结算处理、定价、遵从性、文档管理与存储，以及海外工作流程管理。
随着新客户的加入，se2现在真正大获成功——管理着价值340亿美元的合同和保单，据Keith透露，其中来自Security Benefit的业务只有160亿美元。“我们在以非常快的速度发展我们的非Security Benefit业务。”
Keith列举了一些对于这一尝试的成功至关重要的因素，包括最初的信心和建设新平台的动力来源。他说：“要让IT重整旗鼓，我们意识到，作为一家机构进行改进的惟一途径是如果我们负责，就要负起责任。现在IT部门中有一股重新恢复的活力。”
Keith解释说，利用IT人员销售新服务，而不是雇用其他人来负责销售也是个好主意。他说，2002年，该公司将服务运营调整为由IT来负责，“这样我们开始看到更多的协作和配合，两个部门融合在了一起。”
不过，Keith回忆说：“我们面临的最大挑战是自愿尝试某些新东西，传统的保险公司都面临着这种挑战。特别是我们在市场走下坡路的时候做这件事情，而且坚持了下去。”
目前，Keith说他要求他的团队不断“研究我们可以将新解决方案推向市场的其他思路或途径。我们将自己的IT部门视为一种核心能力——有战斗力的部门。”
创新模式二: 新的内部产品部
突破传统
当2000年Shaygan Kheradpir担任Verizon公司电子商务总裁时，他意识到电信业中的传统模式——即研发部门开发产品，IT支持后端办公室——由于Internet的出现将会解体。
Kheradpir说:“过去创新一直是先在研发实验室中酝酿成熟，然后再推向客户。但这种模式将会发生巨大的变化，很多具有创造力的人可以做以前他们不能做的事情。”
目前，Kheradpir是Verizon公司CIO，他率领的1万多名IT人员中，很多都是极具创造力的。虽然Verizon仍拥有一个关注网络基础设施的大型研发部门，但IT团队领军开发了很多利用软件和Internet的面向客户的新产品。
Kheradpir说:“我们看到IT与传统的网络、媒体和娱乐结合在一起。越来越多的这样的产品——如MySpace、Second Life等出笼。人们研究YouTube后，会感到震惊——怎么会出现这种事？由于连接性和软件的力量，客户正在迅速改变自己的习惯。他们期望你将创新变为现实。”
2001年，Verizon IT利用由开发人员、战略家和负责宣传自己想法的UI设计师组成的创业小组，开始了产品开发工作。Kheradpir回忆说:“当时没有完成这项工作的生产模型（factory model），我们就说：‘好吧，让我们先动手试试，看我们可以做什么。产品开发工作每年都在发展。’”
Verizon IT的第一种产品是针对消费者和中小企业的iobi连接性套件。这个2003年推出的套件将IP世界与公共电话网融合在一起，跨多种平台同步主叫方的ID、IM和地址簿。接下来推出的是一种叫做Verizon One的产品，由电话、DSL调制解调器、无线路由器和新闻与信息显示屏组成的融合消费设备。最近，Kheradpir的IT部门又开发了一种VoIP产品，并为开发Verizon的FiOS光纤视频计划和相关的DVR做出了贡献。
Kheradpir解释说:“所有这些产品的基础都是类似的，就是围绕这些不同的设备传送信息，而你不必在家里特别设立一个IT中心。”
开发改变营销
在组织上，Verizon的IT产品人员与开发内部应用和当推出外部产品时（计费、服务配置等等）为他们提供支持的IT小组并肩奋战。不过，Kheradpir解释说，IT产品人员具有“多种DNA”，他们不仅了解软件、通信和服务质量，而且还“真正磨练了他们自己的产品开发技能。”
Kheradpir补充道：“发生在Internet上的一切，这些家伙早在几年前就告诉我们了。”
Kheradpir解释说，产品小组是“启动驱动的（startup-driven）”。人们深入研究形成好的想法，然后开发原型产品，并不断完善，直到他们找到停下日常工作将全部时间用在开发它的理由。Kheradpir回忆起一次在与一群IT设计师一起吃午餐时，这些设计师提出了Verizon One概念。“他们说我们正在错失一次重大的机会……我们出钱提供所有这些DSL调制解调器，而人们只是把它们放在在机柜中。如果那位雇员没有提出这种概念，我们也就没有这种产品了。”
Kheradpir说，为了将产品推向市场，关注软件的IT小组与研发部门密切合作确保网络的兼容性，并与Verizon的营销团队合作确定特性、价格和定位。产品开发人员不仅根据发送了多少产品得到物质奖励，“而更重要的是我们希望你得到热情洋溢的好评——客户喜欢这种产品。”
Verizon高级IT人员Ruchir Rodrigues率领着IT部门中的一支300人的产品团队。他表示，开发产品的工作改变了营销人员对IT的认识。“随着越来越多的服务变成基于软件的服务，这变成了一种更有益也更有建设性的循环。他们现在不是去找厂商，而是首先找到IT，说：‘你们对此有何看法？这是你们打算开发的东西吗？’”他说。
Kheradpir将执行能力以及得到广泛的公司支持列为IT内部产品开发的关键成功因素。他说：“如果公司不支持它，如果它对他们的业务计划无足轻重，你所得到的也就是几点火星，而不是光明。而且，产品开发不仅需要经理们的支持，而且需要销售人员和其他相关人员的每天支持。到目前为止，这是头等重要的问题。”
除此之外，他还认识到个人的参与及鼓励，对各级IT经理承担风险至关重要。他亲自在Verizon的内联网上建立了视频博客，携带摄像机到现场去宣传正处于开发的各个阶段的产品和想法。他解释说：“产品开发本质上需要很高的领导能力，以及经历很多的曲折。开发工作是模糊而混乱的。如果你不每天都呆在创新机器中，就很难去促进它的发展。你必须打开黑盒子，跳进去，与其他人携手合作。”