论文部分内容阅读
使企业管理由推式管理向拉式管理转变!
金融危机和中国经济进行结构性调整,导致2009年中国企业的生存环境发生巨变。为适应外部环境变化和满足客户需求,企业对组织管理进行变革。这些变革举措,正是《经理人》倡导的“零度组织创新”。这些变革的背后推手,是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变,驱动力则是如何快速、有效地满足消费者需求。
划小经营单元
集团公司层面出现不断重组整合的趋势,业务规模不断做大,但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势,有些企业甚至突破性地将经营单元划分至最小单元—岗位,提出人人都是经营者的变革。
将大型企业分拆,使分拆后的企业有利于实施专业化经营。2009年12月,华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂,分别专业化生产乘用车与轻型客车,将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可,母公司华晨中国股权收益增值56亿元。有的企业还创造性地将经营单元划小至个人。如上汽集团2009年将全体员工最大限度地划分为最小单位,即自然人或岗位工作群体,然后组建成为一个个独立核算的经营体,构成企业内部的“经营者”,使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。
划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化,通过各单位的独立发展做大母公司的规模;在管理层面便于成本控制,创造新的价值,释放全员生产力。
流程倒着做
改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式,建设以客户需求为驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程,即倒着做组织流程。
为快速响应市场变化,组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要,围绕市场竞争而提供流程服务。
过去在如何提高流程的效率与效能上,更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手,忽视了流程最终的服务导向即满足客户需求。以客户为驱动环节,组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值,同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。
销售管理“二元制”
中国的大都市、中心城市、二三级城市、乡镇、农村等市场发展十分不均衡,因此过去由公司销售总部制定营销政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。为更直接、更有效地研究和开拓市场,将决策中心向市场方向迁移,销售工作的重心放置在区域销售,而公司总部及销售部门将逐渐后退,并承担更多的保障、服务与离线研究的职能,形成区域与总部分权的二元组织管理结构。但在不同行业与不同发展阶段的公司,区域市场与总部的权责划分不同,且在区域制执行过程中,具备综合管理的营销人才短缺,因此各公司在具体执行过程中一般采取先试点再逐步推进的方式进行。
2009年中国成为全球汽车第一大产销国,汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点,主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革(见表1),将更多的营销决策权划归区域市场。
构建“倒三角形”组织
企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,即“金字塔”型,上面是最高领导,最底层是员工。海尔搭建“倒三角”组织体系。一是“端到端”,即一线经理从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端。二是“同一目标”,即目标确定后,所有人包括领导在内都是同一目标,有困难也不行。三是“倒逼体系”,即所指定的目标倒逼团队中所有人做到。
“倒三角”组织结构是企业管理有了相应基础后才能运用,尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司,还是应先运用好正三角型的组织管理模式。已基本完成科学化管理阶段的企业,则可大胆尝试倒三角形的组织结构,以提升企业满足客户需求的能力。
主客体目标趋同化
组织管理变革需要激励机制给予保障,而企业构建长效激励机制的一般方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标,短期效果可能较为明显,但忽略了员工个体的差异性,长期效果将逐步递减。而只强调个体目标,又很难符合中国企业目前的生存现状,因此二者目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标,并分解为各细化指标,依此制定公司的人力资源规划,为每个岗位设定职业发展通道与考核指标,使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承,从而达成个人目标与组织目标的趋同。
海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。“人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业,经营体盈利高,个人收益就高,经营体亏损,个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来,让每一名员工都成为主宰市场目标的主人:拥有竞争目标,自己创新实现目标,自己分享创新成果,进而实现企业总目标。
在实现主客体目标趋同的设计过程中,对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高,而海尔的自主经营体模式对信息化的要求较高,因此各企业在制定激励机制时需给予关注。
以市场成熟度构建区域组织
各地区或国家的经济发展与消费需求存在较强的差异性,因此市场成长性或成熟度不同。“地理大区”划分模式已不能完全适应当前多变的差异化市场。按市场成熟度为标准的区域划分方式应运而生,但这种方式目前主要在国际市场上运用。
2009年初,联想集团对其组织架构进行了全新调整(见图2),抛弃了原有将全球市场分为美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构,基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场:成熟市场和新兴市场,并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户,新兴市场集团覆盖中国内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚等国家和地区。
搭建“铁三角”组织模式
采用销售组织管理二元结构的目的是制定因地制宜的营销战略与策略,避免执行总部一刀切的营销政策,但客户的差异化需求越来越大,需要企业提供快速的服务或解决方案,而传统以单一客户经理面对客户的模式显然已不能适应这种变化。
“铁三角”组织模式(见图1)是华为公司提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去,它实现了三大转变:一是由单兵作战到小团队作战,各有专长、分工明确、相互配合,打破原有职能和功能上的壁垒,提高了工作效率;二是由后台决策到一线决策。通过授权,“铁三角”团队拥有一定的决策权,提高了市场反应速度;三是由总体考核到小团队考核,形成更加直接有效的激励。2009年,华为销售收入逆势突破300亿美元,小团队实现了大目标。
股权层级与管理层级脱钩
大型集团公司股权结构较为复杂且层级多,如果依托股权关系进行管理,集团公司组织层级将非常臃肿,集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般是将股权关系链理顺,将股权关系扁平化至三层以内,以便于集团公司的管理。其实,股权结构更多的是指财务收益与法律权利,而管理权则指的是业务汇报线。如果不改变财务收益与法律权利,集团管理层级与股权层级就可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构。这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。
华晨汽车集团股权关系复杂,层级众多,有的核心企业在股权链的第五级以下,下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中,成功运用股权结构不等于管理权结构的理论,将复杂股权结构理顺为三级管理权结构,利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。近年来,国资委也要求所属企业的集团组织层级扁平化,目前三分之二以上的央企组织层级控制在四级以内。
践行双线管理
集团公司由于产品线丰富,业务庞杂,市场区域又不断扩大,导致企业组织管理效率降低,进而影响到企业的市场竞争力提升。因此,直线制组织管理就难以满足公司集团化、业务多元化、市场全球化发展的全面需要,而双线制组织管理就为此应运而生。双线制组织管理通常以职能部门管理系统作为直线,以跨职能部门组建的团队协作为虚线,实行双重管理。
方太集团现在有多个品牌,业务结构日益复杂,为此不得不对组织运行进行变革,把直线职能制创新为直线和虚线交叉呈现的双线管理。如在营销系统,全国各办事处设有经理,其下又设不同职能经理;办事处上面设有四个大区经理,大区经理下面又设了大区职能经理;大区经理上面又有总部职能部长。办事处职能经理的直线领导是当地办事处经理,虚线领导是总部大区职能经理。由此促使组织管理不断得到优化和提升。
* 丛寰宦系正略钧策管理咨询公司CEO,付志勇系咨询顾问
金融危机和中国经济进行结构性调整,导致2009年中国企业的生存环境发生巨变。为适应外部环境变化和满足客户需求,企业对组织管理进行变革。这些变革举措,正是《经理人》倡导的“零度组织创新”。这些变革的背后推手,是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变,驱动力则是如何快速、有效地满足消费者需求。
划小经营单元
集团公司层面出现不断重组整合的趋势,业务规模不断做大,但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势,有些企业甚至突破性地将经营单元划分至最小单元—岗位,提出人人都是经营者的变革。
将大型企业分拆,使分拆后的企业有利于实施专业化经营。2009年12月,华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂,分别专业化生产乘用车与轻型客车,将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可,母公司华晨中国股权收益增值56亿元。有的企业还创造性地将经营单元划小至个人。如上汽集团2009年将全体员工最大限度地划分为最小单位,即自然人或岗位工作群体,然后组建成为一个个独立核算的经营体,构成企业内部的“经营者”,使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。
划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化,通过各单位的独立发展做大母公司的规模;在管理层面便于成本控制,创造新的价值,释放全员生产力。
流程倒着做
改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式,建设以客户需求为驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程,即倒着做组织流程。
为快速响应市场变化,组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要,围绕市场竞争而提供流程服务。
过去在如何提高流程的效率与效能上,更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手,忽视了流程最终的服务导向即满足客户需求。以客户为驱动环节,组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值,同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。
销售管理“二元制”
中国的大都市、中心城市、二三级城市、乡镇、农村等市场发展十分不均衡,因此过去由公司销售总部制定营销政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。为更直接、更有效地研究和开拓市场,将决策中心向市场方向迁移,销售工作的重心放置在区域销售,而公司总部及销售部门将逐渐后退,并承担更多的保障、服务与离线研究的职能,形成区域与总部分权的二元组织管理结构。但在不同行业与不同发展阶段的公司,区域市场与总部的权责划分不同,且在区域制执行过程中,具备综合管理的营销人才短缺,因此各公司在具体执行过程中一般采取先试点再逐步推进的方式进行。
2009年中国成为全球汽车第一大产销国,汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点,主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革(见表1),将更多的营销决策权划归区域市场。
构建“倒三角形”组织
企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,即“金字塔”型,上面是最高领导,最底层是员工。海尔搭建“倒三角”组织体系。一是“端到端”,即一线经理从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端。二是“同一目标”,即目标确定后,所有人包括领导在内都是同一目标,有困难也不行。三是“倒逼体系”,即所指定的目标倒逼团队中所有人做到。
“倒三角”组织结构是企业管理有了相应基础后才能运用,尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司,还是应先运用好正三角型的组织管理模式。已基本完成科学化管理阶段的企业,则可大胆尝试倒三角形的组织结构,以提升企业满足客户需求的能力。
主客体目标趋同化
组织管理变革需要激励机制给予保障,而企业构建长效激励机制的一般方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标,短期效果可能较为明显,但忽略了员工个体的差异性,长期效果将逐步递减。而只强调个体目标,又很难符合中国企业目前的生存现状,因此二者目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标,并分解为各细化指标,依此制定公司的人力资源规划,为每个岗位设定职业发展通道与考核指标,使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承,从而达成个人目标与组织目标的趋同。
海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。“人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业,经营体盈利高,个人收益就高,经营体亏损,个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来,让每一名员工都成为主宰市场目标的主人:拥有竞争目标,自己创新实现目标,自己分享创新成果,进而实现企业总目标。
在实现主客体目标趋同的设计过程中,对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高,而海尔的自主经营体模式对信息化的要求较高,因此各企业在制定激励机制时需给予关注。
以市场成熟度构建区域组织
各地区或国家的经济发展与消费需求存在较强的差异性,因此市场成长性或成熟度不同。“地理大区”划分模式已不能完全适应当前多变的差异化市场。按市场成熟度为标准的区域划分方式应运而生,但这种方式目前主要在国际市场上运用。
2009年初,联想集团对其组织架构进行了全新调整(见图2),抛弃了原有将全球市场分为美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构,基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场:成熟市场和新兴市场,并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户,新兴市场集团覆盖中国内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚等国家和地区。
搭建“铁三角”组织模式
采用销售组织管理二元结构的目的是制定因地制宜的营销战略与策略,避免执行总部一刀切的营销政策,但客户的差异化需求越来越大,需要企业提供快速的服务或解决方案,而传统以单一客户经理面对客户的模式显然已不能适应这种变化。
“铁三角”组织模式(见图1)是华为公司提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去,它实现了三大转变:一是由单兵作战到小团队作战,各有专长、分工明确、相互配合,打破原有职能和功能上的壁垒,提高了工作效率;二是由后台决策到一线决策。通过授权,“铁三角”团队拥有一定的决策权,提高了市场反应速度;三是由总体考核到小团队考核,形成更加直接有效的激励。2009年,华为销售收入逆势突破300亿美元,小团队实现了大目标。
股权层级与管理层级脱钩
大型集团公司股权结构较为复杂且层级多,如果依托股权关系进行管理,集团公司组织层级将非常臃肿,集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般是将股权关系链理顺,将股权关系扁平化至三层以内,以便于集团公司的管理。其实,股权结构更多的是指财务收益与法律权利,而管理权则指的是业务汇报线。如果不改变财务收益与法律权利,集团管理层级与股权层级就可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构。这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。
华晨汽车集团股权关系复杂,层级众多,有的核心企业在股权链的第五级以下,下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中,成功运用股权结构不等于管理权结构的理论,将复杂股权结构理顺为三级管理权结构,利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。近年来,国资委也要求所属企业的集团组织层级扁平化,目前三分之二以上的央企组织层级控制在四级以内。
践行双线管理
集团公司由于产品线丰富,业务庞杂,市场区域又不断扩大,导致企业组织管理效率降低,进而影响到企业的市场竞争力提升。因此,直线制组织管理就难以满足公司集团化、业务多元化、市场全球化发展的全面需要,而双线制组织管理就为此应运而生。双线制组织管理通常以职能部门管理系统作为直线,以跨职能部门组建的团队协作为虚线,实行双重管理。
方太集团现在有多个品牌,业务结构日益复杂,为此不得不对组织运行进行变革,把直线职能制创新为直线和虚线交叉呈现的双线管理。如在营销系统,全国各办事处设有经理,其下又设不同职能经理;办事处上面设有四个大区经理,大区经理下面又设了大区职能经理;大区经理上面又有总部职能部长。办事处职能经理的直线领导是当地办事处经理,虚线领导是总部大区职能经理。由此促使组织管理不断得到优化和提升。
* 丛寰宦系正略钧策管理咨询公司CEO,付志勇系咨询顾问