有人说，小公司无管理，老总带着团队干活儿就行。对于这个观点，我曾身体力行。
　　公司刚起步时，只有十几个人，上上下下数我最忙，经常同时接两三个销售电话，还要安排进货、送货、结账、清点。每天来得最早，走得最晚，经常饭都顾不上吃。有一次，朋友到公司办事，待了半天后感慨说：哥们儿，你这经理当的值啊，感觉全公司都是靠你一人干活儿养着！当时听完，我还觉得自己挺能干的，有点儿沾沾自喜。
　　结果，我这么拼搏，四五年里公司也没发展多好，客户源一直屈指可数，员工也就是十几人的规模。我心里着急，有些员工也公开向我表示，在公司感觉备受压抑，找不到上升的空间。问题到底出在哪儿呢？
　　“要敢于授权，放手让员工去做事。”一个朋友在公司做高管，给我支了一招。按照他的指点，我调整了管理策略，把很多经营权限下放给员工去做。说实话，公司有些员工业务水平并不突出，有时只能做到我的80%左右，急得我要冒火。明明是只差一点点儿，就能把客户单子拿下来，最后还是功亏一篑。
　　朋友告诉我：“再着急你也得忍着，让员工学会自己成长。”我只好按下冲动，在业务洽谈失败后，召集员工开会，告诉他们原因在哪里，以后该如何补救。就这样，时间长了，员工似乎一下开了悟，公司业务开始有了质的飞跃。
　　朋友给我指点其中的门道：军队的效率很高，其组织结构就是一个班十几个人，由一个班长和一个副班长管理。三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管理1000多人，但不是直接面對每个士兵，而是靠指挥下级军官。如果士兵出了问题，团长处罚营长，营长处罚连长，一级管理一级，尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。“合理设置结构，充分向下授权，盯住关键岗位，管理自然水到渠成。”
　　听完，我心悦诚服。后来，再有客户找我联系业务，我会告诉他，“具体细节我也不知道，让我们公司的优秀业务员来给您服务吧。”