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项目团队因其灵活而适应市场需要，但同时也给HR管理出了很多难题。
而化解难题的关键，在于对员工职位与薪酬的动态管理。
随着客户需求向多样性与小批量方向发展，“定制服务”被更多企业采用。在这种情况下，项目团队制出现了。这一制度通过成立虚拟和临时的项目组，来为客户提供专门的“定制服务”。
项目团队制一个很显著的特点是：项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派、组成新的项目团队。由于员工需要在不同项目中承担不同的角色，往往会有不和谐的声音。究其根本原因，在于项目团队制下，对员工的绩效、薪酬评价不公。这就为企业HR经理提出了一个不可回避的问题：项目团队制下，如何做到“薪”平“企”和？
刻舟求剑：项目团队之“病”
2005年11月，“九州”软件公司调整组织结构，根据产品线组建成三个事业部，同时在事业部下，根据业务情况，动态设置了众多的项目组。
该公司为了更合理地优化配置人力资源，控制成本，因此让各项目组员工在不同项目中兼任多职。随着人员在不同项目中的流动，问题随之而来并引发三个矛盾：因待遇不同，员工之间相互奚落、指责，团队协作大打折扣；因分配不公，人力资源部腹背受敌，并遭到强烈抵制，工作难以开展，几近瘫痪；一些优秀员工辞职甚至引发劳资纠纷，给企业的声誉和发展造成了很大影响。
“九州”团队怎么了？“病”了！通过调查分析，我们发现该公司首先“病”在薪酬分配不合理：
第一，不论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的；在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。
第二，有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，未体现出智力贡献的重要性。
一般情况下，员工的薪酬基本上是依据其职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定。但在项目团队制下，员工承担的角色不同，职位实际上随着项目的变化而变化，此时还死守“职位评价”，无疑是“刻舟求剑”，既滋生矛盾又于事无补。
绩效与薪酬：项目团队稳定之本
那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在项目团队制下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的。因此，解决问题的关键在于对员工职位与薪酬的动态管理。
建立项目管理体系下的职位动态管理
在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，这里的职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。
在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的现象。因此，项目团队结构下的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。
基于职位动态管理实现薪酬动态管理
随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：
1.对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据。通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而不对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。
2.使薪酬与员工的动态职位保持一致。在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资+项目工资的结合，一种则可采取完全与项目职位对应的工资体系。
因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响。因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也采用不同的薪酬策略。
上图是一条项目薪酬曲线示意图，从这条曲线中我们可以看出：曲线越在高等级的职位区间上，其斜率越大，也就是说，在整个薪酬水平上，从初级研发工程师到研发工程师、研发组长、项目经理之间的薪酬水平差距是在逐步拉大。这样的薪酬策略一方面考虑到不同职位重要性与项目中贡献大小的因素。此外，它还考虑了外部人力市场比较的因素，即对低等级的、容易通过人力市场找到替代者的职位给付与市场水平相比较低的工资。而对企业重要的、掌握企业较多核心技术，很难通过市场找到替代者的职位则给付高于市场水平的薪酬。通过这样的薪酬策略，既体现出了根据项目中不同职位重要性及其贡献大小，也解决了高层级员工因为承担项目少而带来的薪酬不合理弊端。
3.实际薪酬的支付。确定了职位薪酬并不就代表了员工在该职位一定能够拿到这么多的薪酬。不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来获得。因此，员工最终可获得报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。
同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入也来自于项目奖金。这部分收入应当独立与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。
而化解难题的关键，在于对员工职位与薪酬的动态管理。
随着客户需求向多样性与小批量方向发展，“定制服务”被更多企业采用。在这种情况下，项目团队制出现了。这一制度通过成立虚拟和临时的项目组，来为客户提供专门的“定制服务”。
项目团队制一个很显著的特点是：项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派、组成新的项目团队。由于员工需要在不同项目中承担不同的角色，往往会有不和谐的声音。究其根本原因，在于项目团队制下，对员工的绩效、薪酬评价不公。这就为企业HR经理提出了一个不可回避的问题：项目团队制下，如何做到“薪”平“企”和？
刻舟求剑：项目团队之“病”
2005年11月，“九州”软件公司调整组织结构，根据产品线组建成三个事业部，同时在事业部下，根据业务情况，动态设置了众多的项目组。
该公司为了更合理地优化配置人力资源，控制成本，因此让各项目组员工在不同项目中兼任多职。随着人员在不同项目中的流动，问题随之而来并引发三个矛盾：因待遇不同，员工之间相互奚落、指责，团队协作大打折扣；因分配不公，人力资源部腹背受敌，并遭到强烈抵制，工作难以开展，几近瘫痪；一些优秀员工辞职甚至引发劳资纠纷，给企业的声誉和发展造成了很大影响。
“九州”团队怎么了？“病”了！通过调查分析，我们发现该公司首先“病”在薪酬分配不合理：
第一，不论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的；在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。
第二，有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，未体现出智力贡献的重要性。
一般情况下，员工的薪酬基本上是依据其职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定。但在项目团队制下，员工承担的角色不同，职位实际上随着项目的变化而变化，此时还死守“职位评价”，无疑是“刻舟求剑”，既滋生矛盾又于事无补。
绩效与薪酬：项目团队稳定之本
那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在项目团队制下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的。因此，解决问题的关键在于对员工职位与薪酬的动态管理。
建立项目管理体系下的职位动态管理
在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，这里的职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。
在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的现象。因此，项目团队结构下的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。
基于职位动态管理实现薪酬动态管理
随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：
1.对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据。通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而不对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。
2.使薪酬与员工的动态职位保持一致。在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资+项目工资的结合，一种则可采取完全与项目职位对应的工资体系。
因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响。因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也采用不同的薪酬策略。
上图是一条项目薪酬曲线示意图，从这条曲线中我们可以看出：曲线越在高等级的职位区间上，其斜率越大，也就是说，在整个薪酬水平上，从初级研发工程师到研发工程师、研发组长、项目经理之间的薪酬水平差距是在逐步拉大。这样的薪酬策略一方面考虑到不同职位重要性与项目中贡献大小的因素。此外，它还考虑了外部人力市场比较的因素，即对低等级的、容易通过人力市场找到替代者的职位给付与市场水平相比较低的工资。而对企业重要的、掌握企业较多核心技术，很难通过市场找到替代者的职位则给付高于市场水平的薪酬。通过这样的薪酬策略，既体现出了根据项目中不同职位重要性及其贡献大小，也解决了高层级员工因为承担项目少而带来的薪酬不合理弊端。
3.实际薪酬的支付。确定了职位薪酬并不就代表了员工在该职位一定能够拿到这么多的薪酬。不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来获得。因此，员工最终可获得报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。
同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入也来自于项目奖金。这部分收入应当独立与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。