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中国企业在未来的兴衰，将很大程度取决于第一代创业者能否顺利与继承者交接。
总裁退休与接班人的四种模式
第一种：政府主导的国有企业换代模式
既然国有企业大股东是国家，那么换代的主导也就是政府。2003年7月7日，合肥市政府一纸令下，美菱集团董事长张巨声离任，同时接到合肥市政府退休书的还有荣事达董事长陈荣珍。这仅仅是一个开始。一批著名企业才是主角，三九集团的赵新先、长城集团的王之，长虹的倪润峰等人先后黯然出局。
随着国企强人的纷纷离去，一批以40多岁年轻人为主的少壮派开始走上企业帅位。王之、赵新先和倪润峰的接替者陈肇雄、孙晓民及赵勇，都堪称少帅级掌门。
与换代同步的是，国资委组织22家企业面向海内外公开招聘23名高级经营管理者。22名被聘用人员中最大的48岁，最小的34岁，平均年龄39.91岁。具有研究生学历或硕士以上学位的占70%以上。
这种换代给出的信号是什么？答案是，国有大企业的老总要用业绩说话。国资委已经与187户中央企业负责人签订了年度经营业绩责任书，启动任期经营业绩考核，187户中央企业负责人年度薪酬也分为基薪和绩效年薪两个部分，类似于基本工资和奖金。如果经营业绩不理想，企业负责人不仅将得不到“奖金”，而且可能下岗。
第二种：利益主导的资本意志模式
赢利永远是资本的第一属性，从当年的王志东退出新浪，到这两年的林水星出走卓越网；虽然在2003年eBay完成对易趣的收购时，邵亦波非常肯定地说五年之内不会离开，但在2005年末，他还是卸任CEO，离开了易趣；在传闻鼓噪了半年之后，周鸿炜离开雅虎中国，都是一出出资本逼退总裁的故事。
第三种：强人选接班人模式
总裁退到幕后、将自己选择的接班人推到台前，这是理想的接班模式，当年的联想集团将业务一分为二，柳传志将杨元庆和郭为分别推到了联想电脑和神州数码这两家子公司总裁的位置，但柳传志退而不放的方式却让业界为之困惑。
目前中国真正成功的换代可能只有万科王石。万科集团20周年新闻发布会上，王石正式宣布，万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程，以郁亮为核心的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。而早在这之前，王石就从结构上开始了他的退休安排，先是从2000年起实现总部专业化改造，把权力从诸侯收回总部，建立专业管理集权体系，让一批职业经理人获得职业管理的空间。随后，王石又从空间上主动自我流放，让万科管理团队放手管理，成功写下了中国第一代企业家退出的一个经典故事。
第四种，家族继承模式
家族式继承在国内企业从来就没有间断过。下面就是一个简单的名单：
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁，5年后任万向集团CEO，成为实质性“少掌门”；
1993年，出生于1969年的洪忠信担任劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒；
1999年，出生于1970年的丁志忠出任安踏集团总经理；
2000年，出生于1969年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任七匹狼股份公司总经理；
2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；
2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；
2002年，宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群正式接替父亲茅理翔主持全面事务；
2003年，山西海鑫钢铁集团有限公司任命年仅22岁的李兆会为集团新董事长，接替被枪杀的父亲。
换代背后的矛盾冲突
中国改革开放二十多年来，企业家的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。这二十多年在中国商业舞台辉煌的大部分企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手。在过去这二十多年，那些只顾经营政府关系的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营政府资助的企业家，却也只是昙花一现。
所以，当中国进入WTO，进入全球化市场竞争之后，决定这一群体辉煌的力量发生了改变：不再是政府与市场的博弈，而是市场中本土化力量与国际化力量的合作与冲突。
一句话，中国的市场经济发展道路中，决定中国企业家群体成长的基本矛盾已经转变。
事实上，你会发现今天有关企业家问题的种种疑问，实质上反映的只不过是代表本土化力量一代人的终结与代表国际化另一代人兴起之间的矛盾。代表政治经济一体化，靠个人英雄才华打天下的能人阶层即将从企业经营舞台上消失，而代表WTO后职业化的企业家与经理层即将在企业经营舞台上兴起。
即将消失的不愿消失，即将兴起的急欲兴起，这种矛盾可以说是今后五到十年里中国企业变革的主要决定性力量，那些不愿消失的可以称之为本土化力量，而那些急于兴起的可以称之为国际化力量。
本土化力量的典型代表是计划体制的力量。政府作为资本所有者对经营者选择，不仅限制了职业经理市场，更重要的是它没有真正的利益标准。政府的标准是什么？而决定谁当总经理的人并不对资产负责，这使双方有“讨价还价”的空间。国际化的典型代表是资本的力量：对资产负责的人来决定谁经营企业！
自己选接班人是两种力量的交融，联想的接班就是明显的例子。当王选、柳传志等一批本土化的企业家不得不在急速变革的产业链前出局，当一批批在IBM、HP影子下长大的三十多岁年轻人正式进入联想决策层，历史会比我们现在的当局者更清楚这一里程碑的意义：中国专业经营市场的职业经理层正式登上历史舞台。
[编辑 王 欢]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
总裁退休与接班人的四种模式
第一种：政府主导的国有企业换代模式
既然国有企业大股东是国家，那么换代的主导也就是政府。2003年7月7日，合肥市政府一纸令下，美菱集团董事长张巨声离任，同时接到合肥市政府退休书的还有荣事达董事长陈荣珍。这仅仅是一个开始。一批著名企业才是主角，三九集团的赵新先、长城集团的王之，长虹的倪润峰等人先后黯然出局。
随着国企强人的纷纷离去，一批以40多岁年轻人为主的少壮派开始走上企业帅位。王之、赵新先和倪润峰的接替者陈肇雄、孙晓民及赵勇，都堪称少帅级掌门。
与换代同步的是，国资委组织22家企业面向海内外公开招聘23名高级经营管理者。22名被聘用人员中最大的48岁，最小的34岁，平均年龄39.91岁。具有研究生学历或硕士以上学位的占70%以上。
这种换代给出的信号是什么？答案是，国有大企业的老总要用业绩说话。国资委已经与187户中央企业负责人签订了年度经营业绩责任书，启动任期经营业绩考核，187户中央企业负责人年度薪酬也分为基薪和绩效年薪两个部分，类似于基本工资和奖金。如果经营业绩不理想，企业负责人不仅将得不到“奖金”，而且可能下岗。
第二种：利益主导的资本意志模式
赢利永远是资本的第一属性，从当年的王志东退出新浪，到这两年的林水星出走卓越网；虽然在2003年eBay完成对易趣的收购时，邵亦波非常肯定地说五年之内不会离开，但在2005年末，他还是卸任CEO，离开了易趣；在传闻鼓噪了半年之后，周鸿炜离开雅虎中国，都是一出出资本逼退总裁的故事。
第三种：强人选接班人模式
总裁退到幕后、将自己选择的接班人推到台前，这是理想的接班模式，当年的联想集团将业务一分为二，柳传志将杨元庆和郭为分别推到了联想电脑和神州数码这两家子公司总裁的位置，但柳传志退而不放的方式却让业界为之困惑。
目前中国真正成功的换代可能只有万科王石。万科集团20周年新闻发布会上，王石正式宣布，万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程，以郁亮为核心的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。而早在这之前，王石就从结构上开始了他的退休安排，先是从2000年起实现总部专业化改造，把权力从诸侯收回总部，建立专业管理集权体系，让一批职业经理人获得职业管理的空间。随后，王石又从空间上主动自我流放，让万科管理团队放手管理，成功写下了中国第一代企业家退出的一个经典故事。
第四种，家族继承模式
家族式继承在国内企业从来就没有间断过。下面就是一个简单的名单：
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁，5年后任万向集团CEO，成为实质性“少掌门”；
1993年，出生于1969年的洪忠信担任劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒；
1999年，出生于1970年的丁志忠出任安踏集团总经理；
2000年，出生于1969年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任七匹狼股份公司总经理；
2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；
2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；
2002年，宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群正式接替父亲茅理翔主持全面事务；
2003年，山西海鑫钢铁集团有限公司任命年仅22岁的李兆会为集团新董事长，接替被枪杀的父亲。
换代背后的矛盾冲突
中国改革开放二十多年来，企业家的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。这二十多年在中国商业舞台辉煌的大部分企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手。在过去这二十多年，那些只顾经营政府关系的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营政府资助的企业家，却也只是昙花一现。
所以，当中国进入WTO，进入全球化市场竞争之后，决定这一群体辉煌的力量发生了改变：不再是政府与市场的博弈，而是市场中本土化力量与国际化力量的合作与冲突。
一句话，中国的市场经济发展道路中，决定中国企业家群体成长的基本矛盾已经转变。
事实上，你会发现今天有关企业家问题的种种疑问，实质上反映的只不过是代表本土化力量一代人的终结与代表国际化另一代人兴起之间的矛盾。代表政治经济一体化，靠个人英雄才华打天下的能人阶层即将从企业经营舞台上消失，而代表WTO后职业化的企业家与经理层即将在企业经营舞台上兴起。
即将消失的不愿消失，即将兴起的急欲兴起，这种矛盾可以说是今后五到十年里中国企业变革的主要决定性力量，那些不愿消失的可以称之为本土化力量，而那些急于兴起的可以称之为国际化力量。
本土化力量的典型代表是计划体制的力量。政府作为资本所有者对经营者选择，不仅限制了职业经理市场，更重要的是它没有真正的利益标准。政府的标准是什么？而决定谁当总经理的人并不对资产负责，这使双方有“讨价还价”的空间。国际化的典型代表是资本的力量：对资产负责的人来决定谁经营企业！
自己选接班人是两种力量的交融，联想的接班就是明显的例子。当王选、柳传志等一批本土化的企业家不得不在急速变革的产业链前出局，当一批批在IBM、HP影子下长大的三十多岁年轻人正式进入联想决策层，历史会比我们现在的当局者更清楚这一里程碑的意义：中国专业经营市场的职业经理层正式登上历史舞台。
[编辑 王 欢]
E-mail:chinacbr@vip.163.com