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理想很丰满
湘夫人（化名）是总部设于长沙的一家日化专营连锁机构。
自2000年在长沙开设第一家店起，以质优价廉、品种丰富、促销手段灵活等特点，迅速崭露头角，在短短5年时间内，即在长沙及周边开了30余家店。有此口碑传播，前来寻求合作的店家不少，湘夫人老板邓总决定放开特许加盟，快速跑马圈地，抢占日化专营店市场发展的时间高地。
于是第二个五年，湘夫人的特许店家做透湖南，辐射湖北、江西，以近300家店的规模，成为中南美妆市场的龙头老大。
邓总成为行业的风云人物，精神抖擞，然而总觉得美中不足。为何？每每打开财务报表，总觉得利润并不如想象那样滚滚而来。
邓总召集公司管理层开会，讨论缘由，大伙一致认为湘夫人进货成本太高，于是给出两个出路：其一，与各品牌总部直接对接，要求直供，可以获取较大的利益空间；其二，找工厂代加工，走自有品牌路线。
方案一不在本文讨论范畴，不提。且说出路二，获得了所有人的一致认同，公认成功概率几为百分之百：以现有店内畅销品种为蓝本，打造自有品牌产品体系，解决了产品方向问题；以低于知名品牌20%的定价，解决了消费者购买意愿问题；以低于原有品牌30%的折扣供货，解决了加盟店的利益诉求。
如此胜券在握，邓总大手一挥，自有品牌运动如火如荼地开展起来。
现实很骨感
为了保障自有品牌运动的成功，邓总坚持在香港注册了一家公司做经营主体，并聘请了一家策划公司做全程辅导，对品牌进行了去中国化的全方位系统包装；同时要求直营店与所有加盟店，一律对自有品牌腾出黄金陈列位置，并规定了4米的陈列面积；还特别加大了自有品牌的员工提成。
如此多项辅助措施出台，邓总认为对自有品牌的保驾护航应该到位了，于是每月的财务报表，他总会特别关注自有品牌的成长。
自有品牌上柜的第一个月，虽然整个系统的零售业绩并没有实际增长，但连锁总部的业绩增长明显，这是产品出来后第一波进货带来的影响。
第三个月，整个系统的自有品牌业绩出现了比较大的增长，证明自有品牌在导购的强力推荐下，有了第一拨吃螃蟹的顾客；而其他品牌特别是畅销品牌出现了一定幅度的下降，这应该是导购推荐重心转移带来的短暂影响，问题不大。
邓总开始畅想着自有品牌的美好未来。
然而，好景不长！
先是加盟店反映，自有品牌的顾客回头率非常低，导购开始动摇，销量从最初的上升迅速进入下降轨道；
接着是畅销品牌的销量呈现持续下降趋势，并没有因为自有品牌的销量下滑而增长；
顾客流失率加大，经打听原来有了湘夫人卖“水货”的传言……
雪上加霜的是，各个畅销品牌的总部得知湘夫人重点推进自有品牌，纷纷借口没有完成合同销售任务，欲结束对湘夫人的直供，同时缩短结算时间。私下里传出的消息，是对湘夫人自有品牌仿冒他们的畅销品种十分不满，甚至某些品牌内部有将品牌断供并通过法律向湘夫人追索赔偿的声音。
转眼之间，自有品牌运动将湘夫人推到了行业的风口浪尖，这是邓总始料未及的。
就在连锁总部欲对加盟店施展安抚的时候，传出部分加盟店对自有品牌撤柜的消息；湘夫人的竞争对手趁机兴风作浪，联合部分媒体推出“湘夫人自有品牌运动大败局”的探讨……
半路遇挫
做与不做？这是个问题。
做，面对的是畅销品牌居高临下的威胁，以及加盟店怨言四起的逼宫；
不做，可要放弃的是100%以上的毛利，以及未来通过自有品牌走向全国的战略布局。
邓总召集公司的管理层屡次闭门磋商，最后得出一个总结、一个计划。
首先总结过去失败的原因，归为几点：
失败之一：模仿。
模仿使品牌失去了性格，成了四不像。貌似这个自有品牌很牛，几乎能跟所有的畅销品牌抗衡，可仔细一琢磨，这品牌是啥玩意儿？
不仅如此，模仿使自有品牌与其他品牌成为直接对手，看起来是自家与别家的竞争，可实质还是自家左手打右手。
失败之二：失衡。
零售门店经营的品牌，必须要有一个合理结构，而且这个结构是根据自己顾客的特性而产生的。自有品牌的一头独大，使店内品牌金字塔轰然倒塌。结局是，连锁总部与加盟店老板把自有品牌看成香饽饽，而导购则依然倾心于其他品牌，内心认定自有品牌低人一等。
“君臣”不同心，如何打江山？
失败之三：品质。
原以为模仿了其他品牌的畅销品种，就想当然地认定自有品牌的同类产品是优质的！于是，产品依葫芦画瓢生产出来，却没有经过科学的品质测试就投放了市场，结果要么产品容易出现油水分离，变质变臭，要么是膏体看起来完好，效果却大相径庭。
这样的产品，如何能有回头客？
失败之四：规划。
一个品牌固有的成长规律，是不可能因为你拥有了某些资源就能够打破的。或者说，既然要打造一个品牌，就应该按照品牌的成长规律办事，而不是因为你多了某些资源，就能少干快跑了。
比如：要考虑消费者定位、企业资源、竞争对手，要考虑不同阶段的推进重点。在品牌的不同发展阶段，一定要设定清晰的目标，才能清楚什么要干、什么是红线。
全盘转向
总结教训之后，团队得出了一个计划是：互补共生，合理扶植。
态度放缓：互补共生
明确自有品牌与其他品牌不是竞争关系，而是互补共生关系。从这一原则出发，湘夫人对自有品牌原有产品全部推翻，全部撤柜收回。
为了打造一个全新品牌，湘夫人辞退原有辅导咨询公司，重新找一个行业知名公司，对其现有品牌结构进行重新规划出全新的产品体系——他们摒弃了原有的模仿思维，而是从目标消费群体的需求出发，研究了现有品牌结构的重点与不足，针对不足点来进行产品开发。 具体来说，湘夫人对护肤、彩妆、洗浴，利用价位、功效、品质三个维度，设定了三个不同的品牌金字塔，然后将现有品牌一一对号入座，从而找出金字塔中的空白点，而新的自有品牌，则根据此空白点设计产品。
如此一来，自有品牌与原有品牌形成很好的互补作用，在销售的过程中，不但不会产生直接的竞争关系，还因为彼此互补产生十分有利的连带推荐效果，达到“互补共生”的结果。
湘夫人也趁机对现有品牌结构进行梳理，重新夺回了部分品牌的主导权，并主动中止了与部分品牌的合作。
动作配套：合理扶植
一抓品质。
湘夫人取缔了与原有工厂的一站式合作关系，重新物色新的加工厂，并设立了严格的原料采购与加工标准，譬如产品批量生产前，一定要满足三个月三个省各五十名志愿者皮肤测试合格的条件，又设立原料采购与成品生产两个部门，跟进产品的生产。
凡此种种，只为了一个目标，产品品质能说话。邓总甚至强势要求，所有管理层人员必须使用自有品牌产品，如发现使用其他品牌产品，直接清退出管理层。其意义不言而喻，你不抓好产品品质，你敢把它用在自己脸上吗？！
二抓时间表。
湘夫人为自有品牌的发展设定了科学的时间表，也就是在什么时间，对自有品牌在门店应该占据多少的市场份额有明确的规定。
为配合时间表的执行，对加盟店进货与导购奖励重新做了调整，不是说自有品牌卖得越多就奖得越多，而是越接近总部规定的比例，奖励越多。
其他品牌见湘夫人甚至出台了超额完成自有品牌的处罚规定，虽觉不可思议，但总算是放下了心思，重新将湘夫人纳入了重点合作伙伴的名单。
三抓教育。
以体验式教育为核心，湘夫人要求所有门店对员工进行一轮彻底培训，让每一位员工感受到自有品牌产品的好，并组织优秀员工参观加工厂，详细了解其先进的生产工艺与严谨的生产流程，建立起员工对自有品牌的信心。
同时向员工强调，自有品牌的出现，不是对原有品牌的替代，而是互补、增加，也就是能为门店带来新的业绩增量。
如此下来，湘夫人终于摆脱了自有品牌带来的发展困局，门店发展进入良性的增长通道。启动了全国市场布局，湘夫人从区域强店，终于成长为全国连锁。
今天，邓总放下最新一期财务报表，长吁了一口气，心里盘算着是不是应该跟某个品牌谈谈了，如果这个品牌依然如此不给力，就要告诉他们，我们湘夫人将生产一个同样的品牌来取代它了。
湘夫人（化名）是总部设于长沙的一家日化专营连锁机构。
自2000年在长沙开设第一家店起，以质优价廉、品种丰富、促销手段灵活等特点，迅速崭露头角，在短短5年时间内，即在长沙及周边开了30余家店。有此口碑传播，前来寻求合作的店家不少，湘夫人老板邓总决定放开特许加盟，快速跑马圈地，抢占日化专营店市场发展的时间高地。
于是第二个五年，湘夫人的特许店家做透湖南，辐射湖北、江西，以近300家店的规模，成为中南美妆市场的龙头老大。
邓总成为行业的风云人物，精神抖擞，然而总觉得美中不足。为何？每每打开财务报表，总觉得利润并不如想象那样滚滚而来。
邓总召集公司管理层开会，讨论缘由，大伙一致认为湘夫人进货成本太高，于是给出两个出路：其一，与各品牌总部直接对接，要求直供，可以获取较大的利益空间；其二，找工厂代加工，走自有品牌路线。
方案一不在本文讨论范畴，不提。且说出路二，获得了所有人的一致认同，公认成功概率几为百分之百：以现有店内畅销品种为蓝本，打造自有品牌产品体系，解决了产品方向问题；以低于知名品牌20%的定价，解决了消费者购买意愿问题；以低于原有品牌30%的折扣供货，解决了加盟店的利益诉求。
如此胜券在握，邓总大手一挥，自有品牌运动如火如荼地开展起来。
现实很骨感
为了保障自有品牌运动的成功，邓总坚持在香港注册了一家公司做经营主体，并聘请了一家策划公司做全程辅导，对品牌进行了去中国化的全方位系统包装；同时要求直营店与所有加盟店，一律对自有品牌腾出黄金陈列位置，并规定了4米的陈列面积；还特别加大了自有品牌的员工提成。
如此多项辅助措施出台，邓总认为对自有品牌的保驾护航应该到位了，于是每月的财务报表，他总会特别关注自有品牌的成长。
自有品牌上柜的第一个月，虽然整个系统的零售业绩并没有实际增长，但连锁总部的业绩增长明显，这是产品出来后第一波进货带来的影响。
第三个月，整个系统的自有品牌业绩出现了比较大的增长，证明自有品牌在导购的强力推荐下，有了第一拨吃螃蟹的顾客；而其他品牌特别是畅销品牌出现了一定幅度的下降，这应该是导购推荐重心转移带来的短暂影响，问题不大。
邓总开始畅想着自有品牌的美好未来。
然而，好景不长！
先是加盟店反映，自有品牌的顾客回头率非常低，导购开始动摇，销量从最初的上升迅速进入下降轨道；
接着是畅销品牌的销量呈现持续下降趋势，并没有因为自有品牌的销量下滑而增长；
顾客流失率加大，经打听原来有了湘夫人卖“水货”的传言……
雪上加霜的是，各个畅销品牌的总部得知湘夫人重点推进自有品牌，纷纷借口没有完成合同销售任务，欲结束对湘夫人的直供，同时缩短结算时间。私下里传出的消息，是对湘夫人自有品牌仿冒他们的畅销品种十分不满，甚至某些品牌内部有将品牌断供并通过法律向湘夫人追索赔偿的声音。
转眼之间，自有品牌运动将湘夫人推到了行业的风口浪尖，这是邓总始料未及的。
就在连锁总部欲对加盟店施展安抚的时候，传出部分加盟店对自有品牌撤柜的消息；湘夫人的竞争对手趁机兴风作浪，联合部分媒体推出“湘夫人自有品牌运动大败局”的探讨……
半路遇挫
做与不做？这是个问题。
做，面对的是畅销品牌居高临下的威胁，以及加盟店怨言四起的逼宫；
不做，可要放弃的是100%以上的毛利，以及未来通过自有品牌走向全国的战略布局。
邓总召集公司的管理层屡次闭门磋商，最后得出一个总结、一个计划。
首先总结过去失败的原因，归为几点：
失败之一：模仿。
模仿使品牌失去了性格，成了四不像。貌似这个自有品牌很牛，几乎能跟所有的畅销品牌抗衡，可仔细一琢磨，这品牌是啥玩意儿？
不仅如此，模仿使自有品牌与其他品牌成为直接对手，看起来是自家与别家的竞争，可实质还是自家左手打右手。
失败之二：失衡。
零售门店经营的品牌，必须要有一个合理结构，而且这个结构是根据自己顾客的特性而产生的。自有品牌的一头独大，使店内品牌金字塔轰然倒塌。结局是，连锁总部与加盟店老板把自有品牌看成香饽饽，而导购则依然倾心于其他品牌，内心认定自有品牌低人一等。
“君臣”不同心，如何打江山？
失败之三：品质。
原以为模仿了其他品牌的畅销品种，就想当然地认定自有品牌的同类产品是优质的！于是，产品依葫芦画瓢生产出来，却没有经过科学的品质测试就投放了市场，结果要么产品容易出现油水分离，变质变臭，要么是膏体看起来完好，效果却大相径庭。
这样的产品，如何能有回头客？
失败之四：规划。
一个品牌固有的成长规律，是不可能因为你拥有了某些资源就能够打破的。或者说，既然要打造一个品牌，就应该按照品牌的成长规律办事，而不是因为你多了某些资源，就能少干快跑了。
比如：要考虑消费者定位、企业资源、竞争对手，要考虑不同阶段的推进重点。在品牌的不同发展阶段，一定要设定清晰的目标，才能清楚什么要干、什么是红线。
全盘转向
总结教训之后，团队得出了一个计划是：互补共生，合理扶植。
态度放缓：互补共生
明确自有品牌与其他品牌不是竞争关系，而是互补共生关系。从这一原则出发，湘夫人对自有品牌原有产品全部推翻，全部撤柜收回。
为了打造一个全新品牌，湘夫人辞退原有辅导咨询公司，重新找一个行业知名公司，对其现有品牌结构进行重新规划出全新的产品体系——他们摒弃了原有的模仿思维，而是从目标消费群体的需求出发，研究了现有品牌结构的重点与不足，针对不足点来进行产品开发。 具体来说，湘夫人对护肤、彩妆、洗浴，利用价位、功效、品质三个维度，设定了三个不同的品牌金字塔，然后将现有品牌一一对号入座，从而找出金字塔中的空白点，而新的自有品牌，则根据此空白点设计产品。
如此一来，自有品牌与原有品牌形成很好的互补作用，在销售的过程中，不但不会产生直接的竞争关系，还因为彼此互补产生十分有利的连带推荐效果，达到“互补共生”的结果。
湘夫人也趁机对现有品牌结构进行梳理，重新夺回了部分品牌的主导权，并主动中止了与部分品牌的合作。
动作配套：合理扶植
一抓品质。
湘夫人取缔了与原有工厂的一站式合作关系，重新物色新的加工厂，并设立了严格的原料采购与加工标准，譬如产品批量生产前，一定要满足三个月三个省各五十名志愿者皮肤测试合格的条件，又设立原料采购与成品生产两个部门，跟进产品的生产。
凡此种种，只为了一个目标，产品品质能说话。邓总甚至强势要求，所有管理层人员必须使用自有品牌产品，如发现使用其他品牌产品，直接清退出管理层。其意义不言而喻，你不抓好产品品质，你敢把它用在自己脸上吗？！
二抓时间表。
湘夫人为自有品牌的发展设定了科学的时间表，也就是在什么时间，对自有品牌在门店应该占据多少的市场份额有明确的规定。
为配合时间表的执行，对加盟店进货与导购奖励重新做了调整，不是说自有品牌卖得越多就奖得越多，而是越接近总部规定的比例，奖励越多。
其他品牌见湘夫人甚至出台了超额完成自有品牌的处罚规定，虽觉不可思议，但总算是放下了心思，重新将湘夫人纳入了重点合作伙伴的名单。
三抓教育。
以体验式教育为核心，湘夫人要求所有门店对员工进行一轮彻底培训，让每一位员工感受到自有品牌产品的好，并组织优秀员工参观加工厂，详细了解其先进的生产工艺与严谨的生产流程，建立起员工对自有品牌的信心。
同时向员工强调，自有品牌的出现，不是对原有品牌的替代，而是互补、增加，也就是能为门店带来新的业绩增量。
如此下来，湘夫人终于摆脱了自有品牌带来的发展困局，门店发展进入良性的增长通道。启动了全国市场布局，湘夫人从区域强店，终于成长为全国连锁。
今天，邓总放下最新一期财务报表，长吁了一口气，心里盘算着是不是应该跟某个品牌谈谈了，如果这个品牌依然如此不给力，就要告诉他们，我们湘夫人将生产一个同样的品牌来取代它了。