2007年，许多美国大型企业经营者一改以往追求大的企业发展模式，开始集中精力发展核心业务。这不禁对目前我国一些企业盲目扩张的行为引发几多思考。
　　据《纽约时报》报道，家装产品零售巨头美国家得宝公司首席执行官弗兰克·布莱克说，现在很多企业经营者认为，企业所有重要投资，无论是人力资源还是资本，都应集中于核心业务。家得宝公司不久前卖掉了规模达120亿美元面向职业建筑商市场的分公司。
　　戴姆勒一克莱斯勒公司已经拆分为戴姆勒公司和克莱斯勒公司。很多投资者猜测，时代华纳也有可能为其部分业务另立公司。而花旗集团的很多投资者也要求公司放弃沿用多年的金融超市模式。
　　在哈佛商学院任教的约瑟夫·鲍尔认为，首席执行官们正面临着巨大的业绩压力。因此，当公司开始审查其业务组合时，常常发现有些业务并不适合公司。
　　上世纪60年代，诸如ITT和达信公司这样的企业都曾并购了各种不同类型的公司，如酒店、食品公司和机床公司等。当时的主导思想是，一名优秀的经理可以管理一切，规模经济总是能够降低成本，而业务全面是防范经济周期的最佳办法。后来，管理顾问和商学院开始传播“核心管理能力”理念。这种理念认为，公司应集中精力发展自己最擅长的而且营销渠道最通畅的业务。
　　从美国企业经营理念的转变看我国企业面临的问题，我们会得到一些有益的启示。
　　从传统上看，中国企业的发展似乎与多元化有着不解之缘。只要你稍微审视一下那些曾经辉煌或正在辉煌的企业，多元化似乎已经成为其发展过程中不可逾越的阶段。多元化加之令人眼花缭乱的资本运作手法，创造了一个又一个企业神话。然而，这些貌似强大的企业帝国，在市场竞争中大多表现平平，不仅谈不上国际竞争力，而且连自身的生存和发展都难以维持，不少企业已成泥足巨人，在市场竞争的风吹雨打中分崩离析。面对日趋严峻的国际竞争，中国企业必须反思自己的经营模式，重建自己的经营哲学，为长期的可持续发展寻求新的道路。
　　中国企业的多元化与其传统的经营思路有密切关系。可以毫不夸张地说，中国企业做不大、做不强，不是基础太差，而是企业的经营思路和经营模式有问题。大多数中国企业的领导人对企业赋予了太多的个人期望。太多的感性被带进了企业的经营与决策，而理性则被看成是保守和缺乏激情的表现。由此导致了中国企业领导人普遍存在的狂想心态和对快速成功的渴求。人们津津乐道于一些企业的快速崛起，而对稳健经营的企业不屑一顾。那些新星企业不仅赚足了人们的眼球，而且还受到资本市场的追捧，成为红极一时的市场新贵。
　　不可否认，被许多人所推崇的谋略制胜和速成的企业发展理念，导致了中国企业领导人普遍缺乏经营企业的平常心态和长期艰苦工作的耐心，在主业尚未形成或尚未做强的情况下，就急于进行多元化经营。结果，企业在经历了短暂的繁荣之后，不得不为生存而挣扎。由于缺乏强有力的主业支撑，大多数中国企业的多元化表现出明显的机会导向。行业机会成为引导企业去向何处的决定因素。那些增长较快、利润率比较高的行业往往成为企业多元化的首选。例如春都集团在火腿肠市场竞争逐渐加剧的情况下，不是考虑如何在火腿肠市场精耕细作，而是贸然进入房地产、酒店餐饮、制药等众多行业，结果，这些多元化项目不仅未能改善春都的竞争地位，反而拖垮了春都的火腿肠业务。许多企业不管行业是否相关，只要存在获利机会，便会蜂拥而至。像生产洗衣粉的进入饮料行业，生产营养品的进入生物农药行业，以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业，都是这一现象的形象注解。
　　许多企业将多元化作为分散经营风险的手段，主张“不要把鸡蛋放在一个篮子里面”。在这一理论的驱使下，一些企业将多元化经营视作证券市场的投资组合，试图寻求高风险行业和低风险行业之间的平衡。例如，深圳宝安集团在其多元化程度最高的时候，业务涉及近40个行业。五花八门的业务使宝安集团管理层焦头烂额，整体绩效直线下滑，最后不得不痛下决心，采取“靓女先嫁”的办法，将业务领域收缩到八大产业，才使集团免遭失败。
　　将多元化视作投资组合的观点是极其有害的。大量的事实表明，多元化不仅不能分散风险，反而会增加风险。当企业将有限的资源分散到多个行业的时候，不仅原有的业务面临资源不足的问题，而且新进入的业务也未必能达到行业竞争所需要的基本条件。这将使企业面临原有业务丧失竞争地位，新业务又不能建立竞争优势的险境。因此，多元化要真正对企业的发展做出贡献，必须以在新的业务领域建立竞争优势为前提条件。这就要求企业对拟进入行业有清醒的认识，对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握，以避免不顾自身条件的盲目多元化。