丁栋虹
　　作者为中国科技大学管理学院全球企业家研究中心主任,教授、博士生导师
　　
　　在一个实行民主制的企业,需要制定任期制规则来规范领袖更替机制。Benz和Frey(Benz & Frey, 2006)认为有三点是很重要的:第一,限制任职时间。每四年竞选一次董事会成员和董事会主席。四年后,他们的公职期限将自动结束。第二,限制连任。很多国家规定,国会成员及选举产生的主席,仅能连任一届。第三,轮职。很多组织已建立了高级经理人和董事自动转换岗位的体制。任期制规则能有效地限制经理人的权力,也为新进入者和新理念的产生提供了机会。任期限制含有一种“保证”的意味,CEO们将利用四年的时间实现他们的目标。如果他们表现好,将有机会、有信心参加下次选举或连任。并且,高层经理们将更多注意培养企业专业人才。任期限制也使得人们能够谨慎地选举出CEO。
　　程序更替表面更替的是人,实质更替的是能力(Competence)。企业家能力是企业成长的关键,企业是企业家延长的影子。铁打的企业,流水的企业家;正是通过企业家的不断更替,才引导西方企业历史性地不断成长,创造了一个个百年老店和不断涌现的国际500强。eBay公司的创始人皮埃尔•奥米迪亚尔很早就与风险资本家合作,让出了首席执行官的职位,只担任公司董事长一职,他知道如果能找到梅格•惠特曼这样的人,就能让自己创造出的有利形势最大化。雅虎公司的创始人根据自己的兴趣爱好进行了战略角色的转换,他们主要研究未来的发展方向并且开发新产品。Google公司的年轻创始人请来年龄更长的人负责公司的经营和管理,自己则致力于研究技术的发展方向。最著名的例子要数微软的比尔•盖茨了,现在的他专心致志地从事研究工作,始终保持着旺盛的创造力。
　　反过来,企业家能力的滞后、企业家更替的不足、企业家更替的滞位,导致了众多中国企业成长不足,或在严酷的市场竞争中被淘汰,也是中国鲜见具有国际500强竞争实力的民营企业的重要原因。由于对企业家能力主导企业成长认知的不足,在实践中,一方面,我们对一些西方著名企业的著名企业家更替机理难以理解。当代西方著名企业中最为活跃(十分频繁)、对绩效影响最大的管理事件大多与CEO的更替有关。微软大中华区前后几任华人总裁,包括吴士宏、唐骏等都是在中国人的一片看好、崇敬与学习中被更替的,更替事件引起中国企业家极大的诧异,甚至连当事人自己也曾经感到愕然。另一方面,对中国的企业家更替难以科学地把握,在相当大的程度上成为中国企业兴衰中经常吃后悔药的诱剂:我们经常在企业破产以后,才后悔没有“及时”更换该企业的负责人。换句话说,成功的企业存在着一套以生产力为基础的企业家更替机制,能够适当更替自己的领袖,引领企业的持续发展;而失败的企业,问题也经常出现在企业家更替的错位上。
　　在以能力为基础的程序更替中,领袖究竟应该在何时更替呢? 实证研究表明,国际成功企业的企业家程序更替,大多位于上述“极点”之前到“拐点”的区域。在这个时期,企业尽管在继续成长,但企业家的领导力已经显现衰微势头,创新势头显现不足。典型的案例是格罗夫从英特尔公司CEO退职,与比尔•盖茨从微软CEO退职。当时这两家著名企业依然是市场之王,但创新能力与市场竞争力已经式微,凸现CEO领导力的疲软。正是在此背景下,两位曾经顶级的企业家理性让贤,企业获得后续新的发展。反过来,中国许多企业的失败,核心在于企业家更替不是发生在“极点”之前,而是发生在“极点”之后——企业家更替滞后。此时,企业家经常无力回天,企业运营的结果是破产或被兼并。
　　企业与人类兴衰的悲喜剧,分界线经常就在对领袖程序更替时机(“拐点”)的把握!对于被囿于混沌的现实当中的中国来说,这个结论是沉重的。中国的企业界迄今没有建立起对领袖程序更替时机把握并及时处置的科学管理机制是令人遗憾的。