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中小企业成为我国企业中数量最大最具活力的企业群体，为我国的经济发展做出不可磨灭的贡献。但中小企业的生存和发展也面临着巨大的挑战，其中，人力资源管理是制约着中小企业发展的一个短板。只有认清中小企业人力资源管理的优势和劣势，才能更好的做出相应的人力资源管理决策。
一、中小企业的定义
由于经济因素和历史因素，中小企业在各个国家和地区有着不同的定义。少数国家同时采用定量和定性相结合的方式来界定中小企业。例如美国，对中小企业的定义是通过“质”和“量”相结合的方式提出。首先在1953年颁布的《小企业法》中对中小企业进行“质”的规定：“凡是独立所有和经营，并在某事业领域不占支配地位的企业，均属中小企业”，在这一基础上，再以“量”的标准去界定：“制造业中雇员500人以下，批发业中年销售额500万美元以下，零售和服务业中附院50人以下及年销售额和营业额100万美元以下，建筑业近3年营业额500万美元以下的，确定为小企业”。大多数国家直接从“量”的角度对中小企业进行界定，例如日本、原联邦德国、法国等。从各个国家的情况来看，如果单纯从“从业人员标准”的角度来划分，大多数国家把500人以下的企业视为中小企业。
在我国，2002年颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》中明确规定：“中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。”“ 中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”在2011年颁发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300号）里，明确将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，并根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，对各行业中小企业的具体标准作了规定。
二、我国中小企业人力资源管理的优势
1.用人机制灵活多变。中小企业多数是私营企业，其产权明晰的特征决定了中小企业的决策比国有大型企业更加自主和独立，用人机制也更加灵活多变。中小企业可以根据自身的需要，在符合政策法规的前提下自主决定招聘机制、薪酬待遇机制、用人机制等。在灵活的机制下，中小企业可以根据自身不同发展阶段的需要确立用人的准则，可以根据员工业绩贡献的大小确定薪酬水平，可以突破学历、资历的限制雇佣所需要的人，甚至可以提供比大型企业更自由的工作时间和环境。能为员工提供更大的展示平台实现自我价值，是中小企业吸引优秀人才的最大优势。
2.人力资源管理成本较低。一方面，多数中小企业处于创业初期或者发展阶段，规模比较小，员工人数不多，管理上相对简单不需要太大投入。很多企业甚至不设置专门的人力资源管理部门，即使有专门部门，但由于企业人数较少，管理架构简单，因此也无需在人力资源管理资金上投入太多，这可以让企业腾出更多资金投入生产或销售领域。
3.创业初期的家族式管理有利于加强企业凝聚力。家族式管理有独裁、产权封闭、任人唯亲的弊端，但对于处于创业初期的中小企业来说，采用家族式管理模式，却可以利用“大家长”的个人魅力和创业精神，鼓舞着家族其他成员共同努力，有力增强整个团队的凝聚力。一方面，家族式管理有利于降低人力资源管理成本，也有利于降低人力资源的监督成本;另一方面，人事管理掌握在“大家长”或少数核心成员手上，有利于人事决策效率的提高;再者，家族成员之间的信息沟通更为顺畅，更利于提高人事管理的效率。
三、我国中小企业人力资源管理的劣势
1.人力资源管理观念淡薄。这跟中小企业的发展历程及其特点有关。大部分中小企业是由一个人单独投资或者几个志同道合的朋友合资而成，这决定了大部分中小企业偏向采用以个人为中心的集权管理模式。集权管理的传统思想使得中小企业主缺乏现代人力资源管理的先进理念，人事决策往往由企业主做出，专断的决策严重弱化了人力资源管理的职能，这不利于提高企业的管理效能，也难以提高企业整体管理水平，对企业的健康运作造成一定的影响。中小企业主缺乏人力资源管理观念，部分中小企业干脆不设置专门的人力资源管理部门，即使设置了人力资源管理部门的，也大多分工不清，职能不明，只会管“事”不会管“人”，多数停留在员工档案、工资待遇、招聘辞职等事务性的日常管理。另外，由于中小企业本身资源的有限性，决定了企业主会将大部分资源投向生产领域或销售领域，而忽略了人力资源管理对企业绩效的影响力和重要性。中小企业主把员工看做是“人力”而不是“资源”，更多的会考虑“人力”的使用成本，而不是“资源”的有效利用。为了节约成本，企业主必然会采取各种措施最大程度的挖掘员工的利用价值，过分强调惩罚、考勤等限制手段，使得人力资源管理缺乏人性化，长期以往则会严重影响企业员工工作的积极性。
2.员工的“进、出、升”机制不科学。在中小企业里面，无论是员工的招聘、淘汰，还是晋升，大多缺乏科学标准的流程和规范化的操作。由于缺乏科学的人力资源规划，中小企业在人员招聘方面显得比较随意，没有长远规划，缺人的时候才找人。甚至没有专门的人负责招聘工作，多数由企业主或者部门负责人去物色人员，或者由公司内部人员介绍，这样招聘来的人员其素质难以得到保证。在人员辞退方面，部分中小企业为了节省人力才成本，在创业初期或经济效益欠佳时，不惜违反劳动法的规定，随意遣散辞退员工，造成员工队伍军心不稳。在人员晋升方面，多数中小企业没有建立明确的职位晋升机制和公平竞争机制，多数靠企业主的感觉和偏好去提拔人才。同时，由于多数中小企业属于家族式管理，在任用高管职位的时候更是任人唯亲，凭血缘关系、姻亲关系进行人员选拔，这种不公平的晋升机制对非家族成员员工工作积极性造成了极大地打击。
3.重“使用”轻“培养”。对员工只使用不培养，在中小企业里面是一种常见现象。究其原因，一是因为中小企业主眼光短浅，只看重短期的经济利益，觉得员工应该花时间去工作从而创造经济利益，而不是浪费时间去培训，特别是生产任务比较重的企业，更是无法安排出时间让员工接受培训。二是因为中小企业本身规模、资金有限，舍不得花钱在员工身上。部分中小企业主错误认为员工培训是成本负担而不是前期投资，认为把钱投在员工培训上会提高企业的运营成本，何况这些培训并不能马上为企业带来效益。三是中小企业主顾虑比较多，担心员工接受培训以后有了技能有了经验会辞职投奔其他公司，为避免为“他人作嫁衣”干脆不培训，宁愿花钱从别的企业高薪挖角。中小企业轻视员工培训，主要表现在缺少培训机制，培训资金和培训时间难以保证，即使有零星的培训，也大都局限于“以老带新”的方式，属于一种短期或者应急的行为。
4.员工队伍非合理性流动率大。合理的人员流动可以活化企业内部管理，但不合理的人员流动却会影响企业的正常运作。中小企业员工非合理性流动频繁，是困扰着中小企业人力资源管理工作的一大难题。造成员工不合理流动的原因是多方面的：一是中小企业的工作任务重压力大，但薪酬待遇方面却比不上大企业，有经验的老员工其付出与收入不成正比，自然产生“往高处走”的念头;二是中小企业的激励机制不完善，大多以物质奖励为主，忽略了对员工的人性化关怀和情感投资，无法让员工对企业产生“家”的归属感;三是中小企业的绩效考核机制不科学不公平，严重影响员工的工作积极性;四是中小企业家族式管理方式，使得企业主一味以血缘关系、地缘关系、姻亲关系去提拔员工和提升薪酬，而不是以能力多少、业绩高低去衡量人才，使得非亲属员工难以得到升职加薪的机会。同时，无才无能的亲属员工高居要职，工作上无所作为，却处处排挤他人，这使得优秀员工逐渐流失。
四、结语
人力资源管理是关系到中小企业生存与发展的制约因素之一，改善中小企业人力资源管理的现状，提高人力资源管理的水平，是中小企业保持健康可持续发展的有效途径。中小企业可在其灵活用人机制的优势基础上，通过构建科学的人力资源规划体系，完善员工培训体系、薪酬福利体系，加强员工人文关怀等方式来进行人力资源管理方式的创新。
（作者单位：广东理工学院经济管理学院）
一、中小企业的定义
由于经济因素和历史因素，中小企业在各个国家和地区有着不同的定义。少数国家同时采用定量和定性相结合的方式来界定中小企业。例如美国，对中小企业的定义是通过“质”和“量”相结合的方式提出。首先在1953年颁布的《小企业法》中对中小企业进行“质”的规定：“凡是独立所有和经营，并在某事业领域不占支配地位的企业，均属中小企业”，在这一基础上，再以“量”的标准去界定：“制造业中雇员500人以下，批发业中年销售额500万美元以下，零售和服务业中附院50人以下及年销售额和营业额100万美元以下，建筑业近3年营业额500万美元以下的，确定为小企业”。大多数国家直接从“量”的角度对中小企业进行界定，例如日本、原联邦德国、法国等。从各个国家的情况来看，如果单纯从“从业人员标准”的角度来划分，大多数国家把500人以下的企业视为中小企业。
在我国，2002年颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》中明确规定：“中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。”“ 中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”在2011年颁发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300号）里，明确将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，并根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，对各行业中小企业的具体标准作了规定。
二、我国中小企业人力资源管理的优势
1.用人机制灵活多变。中小企业多数是私营企业，其产权明晰的特征决定了中小企业的决策比国有大型企业更加自主和独立，用人机制也更加灵活多变。中小企业可以根据自身的需要，在符合政策法规的前提下自主决定招聘机制、薪酬待遇机制、用人机制等。在灵活的机制下，中小企业可以根据自身不同发展阶段的需要确立用人的准则，可以根据员工业绩贡献的大小确定薪酬水平，可以突破学历、资历的限制雇佣所需要的人，甚至可以提供比大型企业更自由的工作时间和环境。能为员工提供更大的展示平台实现自我价值，是中小企业吸引优秀人才的最大优势。
2.人力资源管理成本较低。一方面，多数中小企业处于创业初期或者发展阶段，规模比较小，员工人数不多，管理上相对简单不需要太大投入。很多企业甚至不设置专门的人力资源管理部门，即使有专门部门，但由于企业人数较少，管理架构简单，因此也无需在人力资源管理资金上投入太多，这可以让企业腾出更多资金投入生产或销售领域。
3.创业初期的家族式管理有利于加强企业凝聚力。家族式管理有独裁、产权封闭、任人唯亲的弊端，但对于处于创业初期的中小企业来说，采用家族式管理模式，却可以利用“大家长”的个人魅力和创业精神，鼓舞着家族其他成员共同努力，有力增强整个团队的凝聚力。一方面，家族式管理有利于降低人力资源管理成本，也有利于降低人力资源的监督成本;另一方面，人事管理掌握在“大家长”或少数核心成员手上，有利于人事决策效率的提高;再者，家族成员之间的信息沟通更为顺畅，更利于提高人事管理的效率。
三、我国中小企业人力资源管理的劣势
1.人力资源管理观念淡薄。这跟中小企业的发展历程及其特点有关。大部分中小企业是由一个人单独投资或者几个志同道合的朋友合资而成，这决定了大部分中小企业偏向采用以个人为中心的集权管理模式。集权管理的传统思想使得中小企业主缺乏现代人力资源管理的先进理念，人事决策往往由企业主做出，专断的决策严重弱化了人力资源管理的职能，这不利于提高企业的管理效能，也难以提高企业整体管理水平，对企业的健康运作造成一定的影响。中小企业主缺乏人力资源管理观念，部分中小企业干脆不设置专门的人力资源管理部门，即使设置了人力资源管理部门的，也大多分工不清，职能不明，只会管“事”不会管“人”，多数停留在员工档案、工资待遇、招聘辞职等事务性的日常管理。另外，由于中小企业本身资源的有限性，决定了企业主会将大部分资源投向生产领域或销售领域，而忽略了人力资源管理对企业绩效的影响力和重要性。中小企业主把员工看做是“人力”而不是“资源”，更多的会考虑“人力”的使用成本，而不是“资源”的有效利用。为了节约成本，企业主必然会采取各种措施最大程度的挖掘员工的利用价值，过分强调惩罚、考勤等限制手段，使得人力资源管理缺乏人性化，长期以往则会严重影响企业员工工作的积极性。
2.员工的“进、出、升”机制不科学。在中小企业里面，无论是员工的招聘、淘汰，还是晋升，大多缺乏科学标准的流程和规范化的操作。由于缺乏科学的人力资源规划，中小企业在人员招聘方面显得比较随意，没有长远规划，缺人的时候才找人。甚至没有专门的人负责招聘工作，多数由企业主或者部门负责人去物色人员，或者由公司内部人员介绍，这样招聘来的人员其素质难以得到保证。在人员辞退方面，部分中小企业为了节省人力才成本，在创业初期或经济效益欠佳时，不惜违反劳动法的规定，随意遣散辞退员工，造成员工队伍军心不稳。在人员晋升方面，多数中小企业没有建立明确的职位晋升机制和公平竞争机制，多数靠企业主的感觉和偏好去提拔人才。同时，由于多数中小企业属于家族式管理，在任用高管职位的时候更是任人唯亲，凭血缘关系、姻亲关系进行人员选拔，这种不公平的晋升机制对非家族成员员工工作积极性造成了极大地打击。
3.重“使用”轻“培养”。对员工只使用不培养，在中小企业里面是一种常见现象。究其原因，一是因为中小企业主眼光短浅，只看重短期的经济利益，觉得员工应该花时间去工作从而创造经济利益，而不是浪费时间去培训，特别是生产任务比较重的企业，更是无法安排出时间让员工接受培训。二是因为中小企业本身规模、资金有限，舍不得花钱在员工身上。部分中小企业主错误认为员工培训是成本负担而不是前期投资，认为把钱投在员工培训上会提高企业的运营成本，何况这些培训并不能马上为企业带来效益。三是中小企业主顾虑比较多，担心员工接受培训以后有了技能有了经验会辞职投奔其他公司，为避免为“他人作嫁衣”干脆不培训，宁愿花钱从别的企业高薪挖角。中小企业轻视员工培训，主要表现在缺少培训机制，培训资金和培训时间难以保证，即使有零星的培训，也大都局限于“以老带新”的方式，属于一种短期或者应急的行为。
4.员工队伍非合理性流动率大。合理的人员流动可以活化企业内部管理，但不合理的人员流动却会影响企业的正常运作。中小企业员工非合理性流动频繁，是困扰着中小企业人力资源管理工作的一大难题。造成员工不合理流动的原因是多方面的：一是中小企业的工作任务重压力大，但薪酬待遇方面却比不上大企业，有经验的老员工其付出与收入不成正比，自然产生“往高处走”的念头;二是中小企业的激励机制不完善，大多以物质奖励为主，忽略了对员工的人性化关怀和情感投资，无法让员工对企业产生“家”的归属感;三是中小企业的绩效考核机制不科学不公平，严重影响员工的工作积极性;四是中小企业家族式管理方式，使得企业主一味以血缘关系、地缘关系、姻亲关系去提拔员工和提升薪酬，而不是以能力多少、业绩高低去衡量人才，使得非亲属员工难以得到升职加薪的机会。同时，无才无能的亲属员工高居要职，工作上无所作为，却处处排挤他人，这使得优秀员工逐渐流失。
四、结语
人力资源管理是关系到中小企业生存与发展的制约因素之一，改善中小企业人力资源管理的现状，提高人力资源管理的水平，是中小企业保持健康可持续发展的有效途径。中小企业可在其灵活用人机制的优势基础上，通过构建科学的人力资源规划体系，完善员工培训体系、薪酬福利体系，加强员工人文关怀等方式来进行人力资源管理方式的创新。
（作者单位：广东理工学院经济管理学院）