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对中国企业而言,100亿的营业额似乎是成功的里程碑。大企业常以100亿为胜利的标志,中型企业以它为奋斗的目标,而小企业把它当作美好的梦想。那么,100亿到底能否代表成功?100亿到底有多少故事可讲?100亿这个光环的背后到底有多少不为人知的秘密?
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100亿的魅力
营业额超过100亿的企业,和小企业截然不同。它们有先进的生产线、干净整洁的车间、宏伟的总部大楼,还有振奋人心的标语和口号,以及楼前的喷泉、周围的草坪、造型独特的肖像和吉祥物,都传递着同一个信息“我们很强大”。
中国企业的规模都不大,100亿似乎是个天文数字,让人高不可攀。所以,超过100亿的企业会拥有巨大的魅力,引起社会公众的仰慕。
·对顾客而言:100亿意味着“实力雄厚”、“值得信赖”,他们愿意选择这些企业的产品,降低消费风险。
·对政府而言:在管辖的行政区域内,超过100亿的企业能有几个呢?100亿企业理所当然成为其政绩的一部分。为了通过这个企业带动周边经济,政府还会想方设法提供更多的优惠和支持。
·对媒体而言:1 00亿企业是一块“肥肉”,无论广告收入还是新闻宣传,都会带来巨大的价值。就算这些企业哪一天暴露丑闻,也是一个提高收视率或阅读率的绝好机会。
·对投资者和合作伙伴而言:吸引力也很大,能够规避很多风险,无论投资回报还是业务规模都相对稳定。
·对员工而言:好处就更多了,诸如稳定的个人收入、优厚的福利待遇、良好的学习机会等,最立竿见影的就是给他们带来一种荣誉感和自信心,让他们感觉到无论和外界哪个机构打交道,都会得心应手。
100亿的浮躁
正因为100亿的魅力如此之大,很多企业把它作为成功的标志、努力的方向,大家都情不自禁地往这个目标冲刺。然而,看似骄人的业绩也是把双刃剑,它为企业带来诸多好处的同时,也滋长了企业内部浮躁的风气。
超过100亿的企业,当然是公众关注的焦点。创始人开始被媒体追捧,受邀参加各种高层论坛、企业家峰会,搞演讲、作报告,分享所谓“成功之道”。他们还成为著名杂志的封面人物、著名电视节目的特约嘉宾,还会当选什么“10大年度人物”、“最具人气企业家”等称号。就算在公司,他们也要忙着接待政府领导人、社会名流、国际友人等,每天沉浸在公关、接待等“脸面”工作当中。
当老板在社会给予的光环和荣誉中陶醉时,员工也不逊色,个个觉得自己了不起,对经销商不屑一顾,对供应商不屑一顾,对媒体、广告公司和咨询机构不屑一顾,做什么事情都要占上风,牛气冲天,连看大门的保安都会对你指手划脚。
他们开始邀请国际明星做品牌代言人,拍摄一支广告片也要去澳大利亚、夏威夷或巴厘岛。他们开始关注奥运会、世界杯、神舟飞船,斥巨资赞助、捐助或取得认证,还借“宣传”的名义举办大型文艺晚会、体育赛事,成立自己的乐队、球队,甚至组团攀登珠穆朗玛峰。他们还会给自己的企业拍摄电影、电视剧和MTV等,“大手笔”处处可见。
除此之外,他们还要把总部搬到北京或上海,要把厂区装扮成“世博园”,把经理人办公室布置成“人民大会堂”,还要自建培训中心、星级酒店……浮躁、傲慢、本末倒置的风气笼罩着整个企业。
把企业规模做到100亿是很值得称道的,然而令人深思的是,正是这100亿掩盖了很多问题,“一好百好”的浮躁侵蚀着这些企业的竞争力甚至生命力。
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100亿的真相:洞察百亿企业的经营绩效
业绩构成结构复杂。核心业务不够突出,盈利能力低下
“营业额100亿,其中主营业务收入70亿,其他业务收入30亿;销售费用12亿;利润2.5亿……”看到这样一个财务报表时你会有什么感觉呢?可能是“这家企业的业绩还不错”。但是,再仔细看看其所属子公司的财务报表,感觉可能就不那么良好了。
首先,从业绩构成结构上看,这些企业对外公布的营业额基本都是合并报表数据,是母公司和子公司的业绩合在一起的报告。中国绝大部分百亿企业的子公司数不胜数,少则三五十家,多则上百家。这些子公司的业绩全部加起来,再算上母公司的业绩,才拼凑够100亿人民币。这表明母公司的营业额没有我们想象的那么高,各子公司的营业额更是少得可怜。
其次,从主营业务收入和非主营业务收入的比例看,在不少百亿企业里,非主营业务收入的比重很大,低则10%,高则30%不等。非主营业务是什么?就是和主营业务毫不相干的业务收入。比如你是做食品的,你的非主营业务就是房地产、酒店、物流、包装加工等,这些收入占总收入的比重越大,说明企业的主营业务做得并不是很大,严格意义上不能算作是其主营业务所处行业的百亿企业。这种多元化经营,与GE相比根本就是两码事——不要忘记杰克·韦尔奇经典的多元化经营规则:“第一,第二,没有第三。”
再次,从主打产品和非主打产品的比例看,情况也不乐观。目前的百亿企业,基本都是多品类、多品种经营,品类至少有10~20种,品种至少有100~200种,如果要数SKU就更多了,少则700~800个,多则1000~2000个,很多主打产品的销售额比重连一半都达不到。更糟糕的是,他们的销售额是按照出库标准计算的,在通路上到底沉淀了多少亿的产品,还是个可怕的未知数。
最后,从集团和子公司的盈利能力上看,很多百亿企业利润率也就是1%~4%。他们的每股收益等财务指标都是在合并报表的基础上计算出来的,所以“看上去挺美”,查看子公司的报表就会发现,恰恰是主营业务或主打产品亏得一塌糊涂,那点利润都是非主营业务或非主打产品创造的。不少企业家都是辩解高手,他们能找出N个理由,证明这么做是多么正确。但从经营角度看,这样的盈利能力和利润结构,很难与他们的“高调”相匹配。
资产构成结构不科学,偿债能力和营运能力不强
中国大部分百亿企业,基本都是采用“资本运作”方式“壮大”起来的,到处收购、控股或参股企业,在收购资产的同时也接收了包袱。这样一来,不良资产问题、资产和负债问题、资产的变现能力等问题就困扰着百亿巨头们。
首先,资产和负债的比例不合理。在“快速壮大”的理念之下,总是想“小马拉大车”,尽一切可能负债经营,导致资产负债率居高不下,很多企业高达60%~70%。虽然这在一定程度上说明企业家有魄力和能力用债权人的钱来经营,但另一方面也暴露了企业的偿债能力问题。如果用“流动资产和流动负债”指标来分析,出来的数字肯定也会与100 亿的“光辉形象”不匹配。
其次,固定资产和流动资产的比例不合理。由于资本运作的水分和非正规操作,整个集团的固定资产膨胀很快,在总资产里的比重越来越大,而流动资产的比重越来越小,资产变现能力越来越差,一旦有什么“风吹草动”,账面上的资产将不翼而飞,这方面的例子很多。原因很简单,在兼并和收购过程中,由于种种原因,很多不良资产没有得到妥善处理。
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再次,看存货周转率。由于品种繁多、生产基地分散、物流能力受限,加上产销衔接不当等诸多原因,百亿企业的存货周转率也不尽如人意,资金占用量大,存货变现速度缓慢,营运效率低下。虽然不少企业开始引进MRP、ERP等系统,但大部分是作表面文章,在实际运作当中并没有带来更高的效率。
最后,我们看总资产周转率。由于资本扩张速度过快,总资产的账面数膨胀也过快,在很多百亿企业里出现这种怪现象:资产总额比销售收入还要高。也就是销售收入刚刚到100亿,总资产却早就超过了100亿。外行一看,“哇,好大的规模!”但内行一看就知道,这家企业全部资产的使用效率是多么低。
各品类在细分市场上的地位不够突出
很多百亿企业看上去呼风唤雨,势不可挡,但把产品放到所处的细分市场上,却是另一番景象,个个苍白无力。多品牌经营的企业绝大部分产品在其细分市场更是连前3名都排不上。
那么,谁排在他们前面呢?大多是国际品牌,它们在中国的营业额也许不够庞大,却占据了很多细分市场的领导地位。
当然,也有个别业绩好的企业,比如伊利和蒙牛的纯牛奶、乳饮料以及冰激凌,确实做到了细分市场的领导者或前3名,而且在个别细分市场上打败了雀巢、达能等国际品牌。但其他企业呢?情况就不太乐观了,那么多的百亿企业,那么多的产品种类,真正在一个细分市场上确保领先地位的屈指可数。
也许这些企业会提出很多理由来证明自己是最棒的,其中一个非常典型的理由就是农村市场。他们会说:“中国有8亿农民,中国的新农村建设必将提高农村市场的消费能力。外资企业不会做农村市场,这给我们提供了巨大的发展时间和空间,我们完全可以用农村来包围城市。”
事实是这样的吗?别的不提,可口可乐和宝洁产品的“下乡”就足以推翻这个观点。不要认为跨国公司是“傻瓜”,更不要认为他们不懂农村市场的运作。通过10多年摸索,他们已经交足了学费,也积累了丰富的经验,加上理性的运作理念和强劲的执行能力,只要战略上决定要进入农村市场,我们有多少企业是他们的对手呢?
100亿的真相:洞察百亿企业的品牌价值
很多百亿企业,都在自己网站的醒目位置发布所谓的品牌资产评估额,88亿、111亿、136亿等。乍一看,真是令人振奋的数字,但这些“星光灿烂”的品牌在市场上、在消费者心目中却没那么辉煌。为什么评估机构所评估的品牌价值,与市场上的品牌健康指数背道而驰呢?
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品牌架构不科学
在品牌架构的搭建方面,绝大多数企业存在的问题比较突出,百亿企业也不例外。如果归纳它们的做法,会得到两种极端的结论:要么单一品牌延伸到底,要么多品牌各自为政。这就带来3大难题:
首先,母品牌的延伸遭遇真正的水土不服。在品牌延伸上,中国最成功的案例可能非“海尔”莫属,品牌从“白色家电”延伸到“黑色家电”,再从“黑色家电”延伸到IT、通讯和电子产品。这证明了品牌延伸的能力,也误导了无数个“小兄弟”,他们都以海尔为例,“你看,海尔可以,我们怎么就不可以?”于是,无数企业的品牌往无数个方向延伸,结果却处处充满了陷阱。其实海尔也有失败的案例,这说明一个品牌的延伸能力再强,也是有限度的。
其次,母品牌与子品牌之间的关系不紧密,彼此支撑和推进的力量薄弱,这更是诸多百亿企业面临的棘手问题。因为大部分子品牌的诞生,都不是市场经济规则下的“计划生育”,而是在兼并和收购过程中从被收购方“领养”的“弃儿”,这些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象风马牛不相及。这样,虽然在产权关系上是“一家人”,但在品牌认知上根本无法形成合力,只好继续“单打独斗”,导致兼并后真正的、该发挥的力量没有得到发挥。
最后,子品牌缺乏“灌溉”与“呵护”,侏儒症日趋严重。中国被收购的企业基本都是活不下去的企业,他们的品牌本身就是弱势品牌。母公司关注自己的母品牌,缺乏对兼并品牌的“灌溉”和“呵护”,这些品牌很难获得新的生命力,沦落为“永远长不大”的矮子,不管到哪个市场都是挨打的对象。有些企业,更在兼并后干脆让这些品牌“自生自灭”。如此,导致百亿企业除了自己的母品牌以外,没有几个像样的独立品牌或副品牌。
品牌内涵不清晰
由于每个品牌的内涵不够清晰,难以成为强势品牌。品牌内涵包括品牌定位、品牌认同(含品牌联想)和品牌个性,在这3点上存在的问题更加严重:
首先,品牌核心价值失去焦点,在消费者心目中难以形成有效的区隔。笔者曾在一家营业额超过600亿的大型汽车制造商做品牌管理培训时问:“怎么用一个词来形容你们的品牌?”答案五花八门。再问到奔驰、宝马、沃尔沃时,答案却惊人地一致。这说明我们的品牌缺乏明确的价值定位,缺乏明确的利益提供方式,消费者根本无法把你和别人区分开来。这也是为什么在中国频繁出现“品牌雷同”的根本原因。
其次,品牌各种认同之间彼此侵蚀,削弱品牌的说服能力。如果对百亿企业的品牌做消费者测试,你就会发现,品牌认同比较发散,与定位的紧密度不强,甚至认同之间有很多冲突。一个营业额超过70亿的牛奶品牌,在市场研究中暴露出这样的矛盾:目标顾客认为这个品牌是天然的、健康的、高品质的、新鲜的、创新的等,但他们又认为这个品牌工艺落后、价格便宜、略显土气等。同样的样本,却反馈矛盾的信息,这个品牌肯定有问题。看看耐克的品牌认同:物超所值、耐用、好看、轻快、跑步时感觉软、新的平衡等,这些认同之间没有冲突,而且与耐克“专业”的定位联系很紧密。
最后,品牌个性平庸,难以赢得消费者的忠诚。百亿企业的品牌定位和认同,即便有些不清晰或凌乱,多少还能总结出来,但大多数的品牌个性却显得十分平庸,甚至消费者根本说不出那些品牌的个性到底是什么。比如要问消费者“伊利牛奶和蒙牛牛奶的品牌个性有何不同”、“青岛啤酒和燕京的品牌个性有何不同”、“茅台酒与五粮液的品牌个性有何不同”,多数消费者肯定会无法回答。品牌个性是捍卫忠诚的重要武器,中国很多品牌忠诚度低,这和 品牌个性不突出有直接关系。
100亿的真相:洞察百亿企业的战略战术
中国企业做到100亿,不外乎是大家都死死盯住主流市场,也就是做市场上需求量最大的中低端产品。这样做不能说不对,因为不这么做销量怎么上来呢?然而,在这样的做法下,营销战略可能存在着致命的缺点。战略规划“雾里看花”,必然导致战术与执行的“零敲碎打”。
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“全”与“专”的徘徊
我们的百亿企业,绝大部分是“一个好汉带领一批老弱病残去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去让人眼花缭乱,然而真正能在市场上占领优势地位的产品和品牌却少之又少。如果问为什么开发这么多产品,回答者几乎异口同声:“大企业做大市场,小企业做小市场,难道你没有见过大医院吗?科室不是很多吗?”遗憾的是,这种“遍地开花”的战略设计并没有让企业茁壮成长,反而使企业遍体鳞伤,“有市场的产品没有利润,有利润的产品没有市场”等问题日益突出。虽然少数老板和专业人士也看到了这个问题,但在政府、证券市场、社会舆论等诸多压力下,还是把规模放在企业目标的第一位。很多企业家虽然缺乏底气,但仍然做出热情洋溢的样子,大会小会说:“我们用全球的资源做全国市场,在不久的将来要挺进世界500强。”于是,“全”与“专”的徘徊,已经成为百亿企业“难以割舍的温柔”。
“异”与“同”的博弈
我们的企业家们口口声声说“模仿只能维持生命,创新才能持续发展”,但在实际的较量中,到底要跟随还是要另辟蹊径,却难倒了无数企业。虽然“跟随”看上去十分安全,但很多企业在跟随的过程中并没有找到真正的快乐。同样,不少企业也找不到更加合适的、能够阻止对手跟进的差异化策略,不管想出什么招,很快大家就一哄而上了。“精明”的企业家们打了个小算盘,走差异化道路失败的成本比跟随得到的利润还要大,所以干脆采取“跟随为主,差异为辅”的方式。然而,这种“夹在中间”的战略思想,同样也没有给他们带来真正的快乐,忽左忽右的战略设计,让战术和执行失去方向,零敲碎打就成了百亿企业不得不关注的营销问题。
“分”与“合”的冲突
百亿企业和中小企业不同,它有一定的能力去做想做的事情。他们试图把全集团的媒介投放合在一起;试图把销售渠道上的资源共享最大化;试图以集团的名义组织大型推广活动等。但在集团化运作的过程中,“分”是组织特征所导致的必然趋势,不同的市场、不同的品牌、不同的产品,要求大家必须分头行动。于是,各事业部和子公司不得不建立自己的市场部、销售部、配送部等营销组织。组织架构一旦形成,由于管理机制、人员素质等诸多问题,各事业部的营销行为就开始“我行我素”,很快就与集团公司“合”的思想大相径庭。但集团公司似乎并没有因此而顺应趋势,反而想用它的权力和实力来驾驭全局,甚至小小的市场调查权都要集中到集团公司手里。问题是,虽然“分”和“合”都有一定的道理,但是在这个过程中,真正的竞争优势反而被大大削弱。
“技”与“能”的差错
百亿企业在技术和设备引进上确实下了不少功夫,很多人自豪地认为“我们的生产线是中国最大的”、“我们的技术装备是世界一流的”、“我们是整个亚洲的样板工厂”。但我们的企业在核心技术的拥有能力上仍然薄弱,一旦要开发全新产品,还是要看别人的“脸色”。极少数企业经过技术交易和自主开发拥有了核心技术,但在营销层面的创新能力方面却受到限制,屡屡上演“开着宝马赶集”的尴尬情景。 企业有没有核心技术是硬件系统,创新能力强不强是软件系统,如果我们把这两个因素综合考虑,就会得出上面的矩阵(如上图)。在此矩阵中,要拥有真正的竞争优势,必须往右上方的象限走。
但是,从一个“既没有核心技术,又没有创新能力”的初级阶段往“既有核心技术,又有创新能力”的高级阶段过渡时,无论走哪条路,都会遇到难以突破的瓶颈。归结起来就是最根本的3大问题:资金、人才和机制。虽然说“资源向优势企业集中”,但是天公不作美,我们的企业很难在资金和人才这两大资源上有真正的突破,就算有了突破,由于机制问题,这些资源也难以发挥真正的作用。蒙牛奶片的困惑、汇源“他+她”水的消失等,都从某种意义上证明了这一点。
因此,我们的不少百亿企业看上去“虎虎有威”,其实不过是一捅即破的“纸老虎”,给竞争对手提供了太多的可乘之机。
100亿的真相:洞察百亿企业的营销管理
百亿企业已经是正规军了,正规军的指挥和驾驭不同于游击队,他们有没有完成这种脱胎换骨的转变呢?
业务流程设计不科学或形同虚设,企业内耗日趋严重
百亿企业已经意识到流程与制度的重要性,于是复杂的流程图、厚厚的规章制度开始出台。每个经理人桌子上或书架上都摆放着一本接一本、印刷精美的业务流程手册和规章制度汇编,让人感觉“这家企业多么规范”。然而,这些流程和制度从设计到实施却暴露出种种问题,本来要通过规范作业提高效率,没想到“搬起石头砸了自己的脚”。 首先,流程设计“一厢情愿”,缺乏科学性是很多企业的一大瓶颈。企业自己设计流程,由于没有良好的设计工具,流程会过于简单或片面,要么遗漏很多重要环节,要么前后冲突;请咨询公司设计流程,看上去规范而完整,但由于咨询公司对企业实际情况了解不够深,导致流程过于复杂或理想化,根本无法实施。
其次,流程实施“支离破碎”。也许企业通过“外脑”和“内脑”的碰撞,能够设计出一套相对科学的业务流程,但实施是更大的瓶颈。因为流程的设计者往往不是实施者,实施者往往是多年来习惯于“自由散漫”的基层员工或中层经理人,虽然企业三番五次做流程实施培训,但往往流于形式,培训结束大家依然故我。或者,对流程的理解过于教条,本来流畅的业务因为新流程而变得复杂,引发部门矛盾或人事冲突,企业内耗加大。
最后,流程评估“千差万别”。一套流程诞生之后不是一成不变的,在实施过程中需要评估和优化,可在很多企业,评估工作跟不上节奏,要么评估标准“缺斤短两”,要么评估者意见走向极端。于是,只要不利于执行者个人利益的业务流程,最后都被认为是“绊脚石”,被抛弃或扭曲。正如一位百亿企业的产品经理的感叹:“那些流程只是给别人看的,不是自己用的。”
组织职能的缺陷和冲突,导致组织效率下降
通常情况下,是业务流程决定组织架构,但在中国企业恰恰相反,是组织架构决定业务流程。所以,在 中国企业里出现了很多奇怪的组织形式,比如把战略研究部门划归市场部、把公关职能划归行政部、把促销职能划归销售部等。这种奇怪的组织架构本身并不是问题的关键,关键是组织职能的缺陷和冲突导致组织效率下降。
首先,组织职能缺失,对企业的稳健经营带来巨大隐患。很多公司在开例会时,一般是销售部先发言,其次是市场部,然后是配送部和生产部,如果有战略研究部,能在行政部前面发言就已经不错了。虽然看上去微不足道的发言顺序,却反映出企业的组织问题:市场部的陪衬角色,以及对战略研究部的轻视。很多百亿企业,迄今还处在“推销导向”阶段,市场部与战略研究部的职能设计和岗位编制出现致命漏洞,比如,市场部连像样的产品(品牌)管理职能都不健全,要么上千个SKU只有一个产品经理,要么产品经理连一分钱的预算都没有;战略研究总监常常是光杆司令,连像样的数据分析和战略管理的工具都没有,整个企业基本上还在“摸着石头过河”。
其次,组织职能冲突。这在营销部门尤为突出,比如,市场部有促销活动的策划权,而销售部也有同样的权利;市场部有新产品开发权,而技术部也有;销售部有产销安排权,而配送部也有。这样一来,很多事情频频“撞车”,很多责任相互推诿,营销副总天天忙着协调和解决这些矛盾。
最后,组织运行错误。组织是划分等级的,在一个组织里每个人只有一个老板,不能越级汇报,也不能越级指挥,然而违反这个最起码的组织运行规则的行为,在百亿企业里却成了家常便饭,从总经理到总监,从总监到专员,几乎无一例外地在犯这种低级的错误。
营销人员腐败现象严重,队伍建设出现整体衰竭
在不少百亿企业里流行这样一句话,“在法律线以上、道德线以下做生意”,意思就是“在不犯法的情况下可以随心所欲”。当一个大型企业的营销人员都用这样的心态做事时,这家企业离衰败就不远了。
在我们的百亿企业里,洗桑拿、泡酒吧、包KTV、开假发票、要回扣等已经不算腐败,充其量只是“灰色地带”,至多也只是“低级腐败”而已,营销人员的“高级腐败”更加隐蔽,对企业的危害也更严重。
首先,“营销投资”变味。总体上,企业规模越大花钱越透明,但这并不代表营销投资的科学性。不少百亿企业的经理们腰板很硬,出手很猛,他们信奉“品牌是用钱砸出来的”。于是,这些企业不像中小企业那么谨慎,只要“感觉对头”就往里砸钱,投资错误就算“交学费”,失败就是“大练兵”。营销投资开始变味或扭曲,企业里“会哭的孩子”越来越多,贿赂大区经理、销售总监甚至营销副总的经销商越来越多,拉赞助、搞冠名的媒体也越来越多。说得略为夸张一点,营销费用的支出就像歌里所唱的那样“看不到未来,却挡不住相爱”。
其次,“团队精神”变味。百亿企业强调建设所谓的“企业文化”,其中谈论最多的话题可能不外乎“团队精神”。刚开始,大家用一种热情和兴趣来探讨“团队精神”的重要性,但后来的事情却让人始料未及,拉帮结派逐渐代替了“团队精神”,从招聘员工到提拔骨干,都是披着“团队”的外衣构建“小团伙”,复杂的裙带关系很快成了不少百亿企业的特征。也因此,很多科学的业务流程和规章制度根本无法运行,这些“团队”成员一旦联名上告,决策者和管理者也不得不“少数服从多数”。
再次,“各行其责”变味。无数大企业的员工都会有这样的感觉:在企业内部办事比在外部办事还难。到底为什么呢?各行其责是流程管理中必不可少的要求,但因为人和人之间、部门和部门之间的矛盾冲突,“各行其责”就变成了“各自为政”,成为了一种钳制手段。比如,市场部提出的促销方案,销售部就是要挑三拣四,目的不在方案的优化上,而在于钳制市场部;好不容易通过的促销方案到执行环节出现问题,要么财务部以各种理由不打款,要么配送部以各种理由不送货。如果把事情告到总经理那里,这些部门也早就准备了充足的理由,而且这些理由在企业的相关流程和制度里还都能找到依据,让总经理也哑口无言。
最后,“企业风气”变味。百亿企业的经理人都是所谓的“成功”人士,加上“尊重人”的理念滋长了他们“自以为是”的心态,无论到哪里都派头十足。在许多销售区域有这样一些不成文的规定:大区经理来,顾得上就接送,顾不上就不接送;销售总监来,用现有的车辆接送;营销副总来,租一辆帕萨特或广本接送;总经理来,至少要租奥迪,还有美女和鲜花相伴;要是集团总裁或董事长来,接送仪式就更加隆重了。企业本应永远是一支军队,每个人本应都是时刻准备战斗的士兵,如果如此贪图虚荣享乐,这支军队的战斗力必将整体衰竭。
100亿:表面的胜利
100亿,也许只是表面的胜利。百亿企业的胜利不可否认,但这份胜利并不像外界想象的那样完美。
我们所津津乐道的那些优势一劳动力成本低、资源丰富、国内市场容量大、GDP持续增长、国家优惠政策等——正在失去。做到100亿,就意味着要与国际品牌同台竞技,就意味着真正的、重量级的竞争即将开始。当原有的竞争优势不再是我们的“制胜法宝”时,当竞争的性质发生根本转变时,我们到底何去何从?
对中国的百亿企业而言,快速发展是速度,不走弯路也是速度,中途不跌倒更是速度。作为中国经济的骨干力量,作为中国企业的璀璨明珠,我们应该站在巨人的肩膀上,看得更远,走得更稳。小孩跌倒了,爬起来还可以跑;巨人跌倒了,也许就再也起不来了。一定要记住这样一句话:“一个企业的成功通常取决于另一个企业的失败。”
出现一个百亿企业不容易,谁都不希望他们如流星般滑落。如果百亿企业时刻铭记“100亿,表面的胜利”,相信他们离“真正的胜利”就不远了,因为他们将不会轻易失败!
(编辑:李 智)
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营业额超过100亿的企业,和小企业截然不同。它们有先进的生产线、干净整洁的车间、宏伟的总部大楼,还有振奋人心的标语和口号,以及楼前的喷泉、周围的草坪、造型独特的肖像和吉祥物,都传递着同一个信息“我们很强大”。
中国企业的规模都不大,100亿似乎是个天文数字,让人高不可攀。所以,超过100亿的企业会拥有巨大的魅力,引起社会公众的仰慕。
·对顾客而言:100亿意味着“实力雄厚”、“值得信赖”,他们愿意选择这些企业的产品,降低消费风险。
·对政府而言:在管辖的行政区域内,超过100亿的企业能有几个呢?100亿企业理所当然成为其政绩的一部分。为了通过这个企业带动周边经济,政府还会想方设法提供更多的优惠和支持。
·对媒体而言:1 00亿企业是一块“肥肉”,无论广告收入还是新闻宣传,都会带来巨大的价值。就算这些企业哪一天暴露丑闻,也是一个提高收视率或阅读率的绝好机会。
·对投资者和合作伙伴而言:吸引力也很大,能够规避很多风险,无论投资回报还是业务规模都相对稳定。
·对员工而言:好处就更多了,诸如稳定的个人收入、优厚的福利待遇、良好的学习机会等,最立竿见影的就是给他们带来一种荣誉感和自信心,让他们感觉到无论和外界哪个机构打交道,都会得心应手。
100亿的浮躁
正因为100亿的魅力如此之大,很多企业把它作为成功的标志、努力的方向,大家都情不自禁地往这个目标冲刺。然而,看似骄人的业绩也是把双刃剑,它为企业带来诸多好处的同时,也滋长了企业内部浮躁的风气。
超过100亿的企业,当然是公众关注的焦点。创始人开始被媒体追捧,受邀参加各种高层论坛、企业家峰会,搞演讲、作报告,分享所谓“成功之道”。他们还成为著名杂志的封面人物、著名电视节目的特约嘉宾,还会当选什么“10大年度人物”、“最具人气企业家”等称号。就算在公司,他们也要忙着接待政府领导人、社会名流、国际友人等,每天沉浸在公关、接待等“脸面”工作当中。
当老板在社会给予的光环和荣誉中陶醉时,员工也不逊色,个个觉得自己了不起,对经销商不屑一顾,对供应商不屑一顾,对媒体、广告公司和咨询机构不屑一顾,做什么事情都要占上风,牛气冲天,连看大门的保安都会对你指手划脚。
他们开始邀请国际明星做品牌代言人,拍摄一支广告片也要去澳大利亚、夏威夷或巴厘岛。他们开始关注奥运会、世界杯、神舟飞船,斥巨资赞助、捐助或取得认证,还借“宣传”的名义举办大型文艺晚会、体育赛事,成立自己的乐队、球队,甚至组团攀登珠穆朗玛峰。他们还会给自己的企业拍摄电影、电视剧和MTV等,“大手笔”处处可见。
除此之外,他们还要把总部搬到北京或上海,要把厂区装扮成“世博园”,把经理人办公室布置成“人民大会堂”,还要自建培训中心、星级酒店……浮躁、傲慢、本末倒置的风气笼罩着整个企业。
把企业规模做到100亿是很值得称道的,然而令人深思的是,正是这100亿掩盖了很多问题,“一好百好”的浮躁侵蚀着这些企业的竞争力甚至生命力。
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100亿的真相:洞察百亿企业的经营绩效
业绩构成结构复杂。核心业务不够突出,盈利能力低下
“营业额100亿,其中主营业务收入70亿,其他业务收入30亿;销售费用12亿;利润2.5亿……”看到这样一个财务报表时你会有什么感觉呢?可能是“这家企业的业绩还不错”。但是,再仔细看看其所属子公司的财务报表,感觉可能就不那么良好了。
首先,从业绩构成结构上看,这些企业对外公布的营业额基本都是合并报表数据,是母公司和子公司的业绩合在一起的报告。中国绝大部分百亿企业的子公司数不胜数,少则三五十家,多则上百家。这些子公司的业绩全部加起来,再算上母公司的业绩,才拼凑够100亿人民币。这表明母公司的营业额没有我们想象的那么高,各子公司的营业额更是少得可怜。
其次,从主营业务收入和非主营业务收入的比例看,在不少百亿企业里,非主营业务收入的比重很大,低则10%,高则30%不等。非主营业务是什么?就是和主营业务毫不相干的业务收入。比如你是做食品的,你的非主营业务就是房地产、酒店、物流、包装加工等,这些收入占总收入的比重越大,说明企业的主营业务做得并不是很大,严格意义上不能算作是其主营业务所处行业的百亿企业。这种多元化经营,与GE相比根本就是两码事——不要忘记杰克·韦尔奇经典的多元化经营规则:“第一,第二,没有第三。”
再次,从主打产品和非主打产品的比例看,情况也不乐观。目前的百亿企业,基本都是多品类、多品种经营,品类至少有10~20种,品种至少有100~200种,如果要数SKU就更多了,少则700~800个,多则1000~2000个,很多主打产品的销售额比重连一半都达不到。更糟糕的是,他们的销售额是按照出库标准计算的,在通路上到底沉淀了多少亿的产品,还是个可怕的未知数。
最后,从集团和子公司的盈利能力上看,很多百亿企业利润率也就是1%~4%。他们的每股收益等财务指标都是在合并报表的基础上计算出来的,所以“看上去挺美”,查看子公司的报表就会发现,恰恰是主营业务或主打产品亏得一塌糊涂,那点利润都是非主营业务或非主打产品创造的。不少企业家都是辩解高手,他们能找出N个理由,证明这么做是多么正确。但从经营角度看,这样的盈利能力和利润结构,很难与他们的“高调”相匹配。
资产构成结构不科学,偿债能力和营运能力不强
中国大部分百亿企业,基本都是采用“资本运作”方式“壮大”起来的,到处收购、控股或参股企业,在收购资产的同时也接收了包袱。这样一来,不良资产问题、资产和负债问题、资产的变现能力等问题就困扰着百亿巨头们。
首先,资产和负债的比例不合理。在“快速壮大”的理念之下,总是想“小马拉大车”,尽一切可能负债经营,导致资产负债率居高不下,很多企业高达60%~70%。虽然这在一定程度上说明企业家有魄力和能力用债权人的钱来经营,但另一方面也暴露了企业的偿债能力问题。如果用“流动资产和流动负债”指标来分析,出来的数字肯定也会与100 亿的“光辉形象”不匹配。
其次,固定资产和流动资产的比例不合理。由于资本运作的水分和非正规操作,整个集团的固定资产膨胀很快,在总资产里的比重越来越大,而流动资产的比重越来越小,资产变现能力越来越差,一旦有什么“风吹草动”,账面上的资产将不翼而飞,这方面的例子很多。原因很简单,在兼并和收购过程中,由于种种原因,很多不良资产没有得到妥善处理。
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再次,看存货周转率。由于品种繁多、生产基地分散、物流能力受限,加上产销衔接不当等诸多原因,百亿企业的存货周转率也不尽如人意,资金占用量大,存货变现速度缓慢,营运效率低下。虽然不少企业开始引进MRP、ERP等系统,但大部分是作表面文章,在实际运作当中并没有带来更高的效率。
最后,我们看总资产周转率。由于资本扩张速度过快,总资产的账面数膨胀也过快,在很多百亿企业里出现这种怪现象:资产总额比销售收入还要高。也就是销售收入刚刚到100亿,总资产却早就超过了100亿。外行一看,“哇,好大的规模!”但内行一看就知道,这家企业全部资产的使用效率是多么低。
各品类在细分市场上的地位不够突出
很多百亿企业看上去呼风唤雨,势不可挡,但把产品放到所处的细分市场上,却是另一番景象,个个苍白无力。多品牌经营的企业绝大部分产品在其细分市场更是连前3名都排不上。
那么,谁排在他们前面呢?大多是国际品牌,它们在中国的营业额也许不够庞大,却占据了很多细分市场的领导地位。
当然,也有个别业绩好的企业,比如伊利和蒙牛的纯牛奶、乳饮料以及冰激凌,确实做到了细分市场的领导者或前3名,而且在个别细分市场上打败了雀巢、达能等国际品牌。但其他企业呢?情况就不太乐观了,那么多的百亿企业,那么多的产品种类,真正在一个细分市场上确保领先地位的屈指可数。
也许这些企业会提出很多理由来证明自己是最棒的,其中一个非常典型的理由就是农村市场。他们会说:“中国有8亿农民,中国的新农村建设必将提高农村市场的消费能力。外资企业不会做农村市场,这给我们提供了巨大的发展时间和空间,我们完全可以用农村来包围城市。”
事实是这样的吗?别的不提,可口可乐和宝洁产品的“下乡”就足以推翻这个观点。不要认为跨国公司是“傻瓜”,更不要认为他们不懂农村市场的运作。通过10多年摸索,他们已经交足了学费,也积累了丰富的经验,加上理性的运作理念和强劲的执行能力,只要战略上决定要进入农村市场,我们有多少企业是他们的对手呢?
100亿的真相:洞察百亿企业的品牌价值
很多百亿企业,都在自己网站的醒目位置发布所谓的品牌资产评估额,88亿、111亿、136亿等。乍一看,真是令人振奋的数字,但这些“星光灿烂”的品牌在市场上、在消费者心目中却没那么辉煌。为什么评估机构所评估的品牌价值,与市场上的品牌健康指数背道而驰呢?
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品牌架构不科学
在品牌架构的搭建方面,绝大多数企业存在的问题比较突出,百亿企业也不例外。如果归纳它们的做法,会得到两种极端的结论:要么单一品牌延伸到底,要么多品牌各自为政。这就带来3大难题:
首先,母品牌的延伸遭遇真正的水土不服。在品牌延伸上,中国最成功的案例可能非“海尔”莫属,品牌从“白色家电”延伸到“黑色家电”,再从“黑色家电”延伸到IT、通讯和电子产品。这证明了品牌延伸的能力,也误导了无数个“小兄弟”,他们都以海尔为例,“你看,海尔可以,我们怎么就不可以?”于是,无数企业的品牌往无数个方向延伸,结果却处处充满了陷阱。其实海尔也有失败的案例,这说明一个品牌的延伸能力再强,也是有限度的。
其次,母品牌与子品牌之间的关系不紧密,彼此支撑和推进的力量薄弱,这更是诸多百亿企业面临的棘手问题。因为大部分子品牌的诞生,都不是市场经济规则下的“计划生育”,而是在兼并和收购过程中从被收购方“领养”的“弃儿”,这些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象风马牛不相及。这样,虽然在产权关系上是“一家人”,但在品牌认知上根本无法形成合力,只好继续“单打独斗”,导致兼并后真正的、该发挥的力量没有得到发挥。
最后,子品牌缺乏“灌溉”与“呵护”,侏儒症日趋严重。中国被收购的企业基本都是活不下去的企业,他们的品牌本身就是弱势品牌。母公司关注自己的母品牌,缺乏对兼并品牌的“灌溉”和“呵护”,这些品牌很难获得新的生命力,沦落为“永远长不大”的矮子,不管到哪个市场都是挨打的对象。有些企业,更在兼并后干脆让这些品牌“自生自灭”。如此,导致百亿企业除了自己的母品牌以外,没有几个像样的独立品牌或副品牌。
品牌内涵不清晰
由于每个品牌的内涵不够清晰,难以成为强势品牌。品牌内涵包括品牌定位、品牌认同(含品牌联想)和品牌个性,在这3点上存在的问题更加严重:
首先,品牌核心价值失去焦点,在消费者心目中难以形成有效的区隔。笔者曾在一家营业额超过600亿的大型汽车制造商做品牌管理培训时问:“怎么用一个词来形容你们的品牌?”答案五花八门。再问到奔驰、宝马、沃尔沃时,答案却惊人地一致。这说明我们的品牌缺乏明确的价值定位,缺乏明确的利益提供方式,消费者根本无法把你和别人区分开来。这也是为什么在中国频繁出现“品牌雷同”的根本原因。
其次,品牌各种认同之间彼此侵蚀,削弱品牌的说服能力。如果对百亿企业的品牌做消费者测试,你就会发现,品牌认同比较发散,与定位的紧密度不强,甚至认同之间有很多冲突。一个营业额超过70亿的牛奶品牌,在市场研究中暴露出这样的矛盾:目标顾客认为这个品牌是天然的、健康的、高品质的、新鲜的、创新的等,但他们又认为这个品牌工艺落后、价格便宜、略显土气等。同样的样本,却反馈矛盾的信息,这个品牌肯定有问题。看看耐克的品牌认同:物超所值、耐用、好看、轻快、跑步时感觉软、新的平衡等,这些认同之间没有冲突,而且与耐克“专业”的定位联系很紧密。
最后,品牌个性平庸,难以赢得消费者的忠诚。百亿企业的品牌定位和认同,即便有些不清晰或凌乱,多少还能总结出来,但大多数的品牌个性却显得十分平庸,甚至消费者根本说不出那些品牌的个性到底是什么。比如要问消费者“伊利牛奶和蒙牛牛奶的品牌个性有何不同”、“青岛啤酒和燕京的品牌个性有何不同”、“茅台酒与五粮液的品牌个性有何不同”,多数消费者肯定会无法回答。品牌个性是捍卫忠诚的重要武器,中国很多品牌忠诚度低,这和 品牌个性不突出有直接关系。
100亿的真相:洞察百亿企业的战略战术
中国企业做到100亿,不外乎是大家都死死盯住主流市场,也就是做市场上需求量最大的中低端产品。这样做不能说不对,因为不这么做销量怎么上来呢?然而,在这样的做法下,营销战略可能存在着致命的缺点。战略规划“雾里看花”,必然导致战术与执行的“零敲碎打”。
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“全”与“专”的徘徊
我们的百亿企业,绝大部分是“一个好汉带领一批老弱病残去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去让人眼花缭乱,然而真正能在市场上占领优势地位的产品和品牌却少之又少。如果问为什么开发这么多产品,回答者几乎异口同声:“大企业做大市场,小企业做小市场,难道你没有见过大医院吗?科室不是很多吗?”遗憾的是,这种“遍地开花”的战略设计并没有让企业茁壮成长,反而使企业遍体鳞伤,“有市场的产品没有利润,有利润的产品没有市场”等问题日益突出。虽然少数老板和专业人士也看到了这个问题,但在政府、证券市场、社会舆论等诸多压力下,还是把规模放在企业目标的第一位。很多企业家虽然缺乏底气,但仍然做出热情洋溢的样子,大会小会说:“我们用全球的资源做全国市场,在不久的将来要挺进世界500强。”于是,“全”与“专”的徘徊,已经成为百亿企业“难以割舍的温柔”。
“异”与“同”的博弈
我们的企业家们口口声声说“模仿只能维持生命,创新才能持续发展”,但在实际的较量中,到底要跟随还是要另辟蹊径,却难倒了无数企业。虽然“跟随”看上去十分安全,但很多企业在跟随的过程中并没有找到真正的快乐。同样,不少企业也找不到更加合适的、能够阻止对手跟进的差异化策略,不管想出什么招,很快大家就一哄而上了。“精明”的企业家们打了个小算盘,走差异化道路失败的成本比跟随得到的利润还要大,所以干脆采取“跟随为主,差异为辅”的方式。然而,这种“夹在中间”的战略思想,同样也没有给他们带来真正的快乐,忽左忽右的战略设计,让战术和执行失去方向,零敲碎打就成了百亿企业不得不关注的营销问题。
“分”与“合”的冲突
百亿企业和中小企业不同,它有一定的能力去做想做的事情。他们试图把全集团的媒介投放合在一起;试图把销售渠道上的资源共享最大化;试图以集团的名义组织大型推广活动等。但在集团化运作的过程中,“分”是组织特征所导致的必然趋势,不同的市场、不同的品牌、不同的产品,要求大家必须分头行动。于是,各事业部和子公司不得不建立自己的市场部、销售部、配送部等营销组织。组织架构一旦形成,由于管理机制、人员素质等诸多问题,各事业部的营销行为就开始“我行我素”,很快就与集团公司“合”的思想大相径庭。但集团公司似乎并没有因此而顺应趋势,反而想用它的权力和实力来驾驭全局,甚至小小的市场调查权都要集中到集团公司手里。问题是,虽然“分”和“合”都有一定的道理,但是在这个过程中,真正的竞争优势反而被大大削弱。
“技”与“能”的差错
百亿企业在技术和设备引进上确实下了不少功夫,很多人自豪地认为“我们的生产线是中国最大的”、“我们的技术装备是世界一流的”、“我们是整个亚洲的样板工厂”。但我们的企业在核心技术的拥有能力上仍然薄弱,一旦要开发全新产品,还是要看别人的“脸色”。极少数企业经过技术交易和自主开发拥有了核心技术,但在营销层面的创新能力方面却受到限制,屡屡上演“开着宝马赶集”的尴尬情景。 企业有没有核心技术是硬件系统,创新能力强不强是软件系统,如果我们把这两个因素综合考虑,就会得出上面的矩阵(如上图)。在此矩阵中,要拥有真正的竞争优势,必须往右上方的象限走。
但是,从一个“既没有核心技术,又没有创新能力”的初级阶段往“既有核心技术,又有创新能力”的高级阶段过渡时,无论走哪条路,都会遇到难以突破的瓶颈。归结起来就是最根本的3大问题:资金、人才和机制。虽然说“资源向优势企业集中”,但是天公不作美,我们的企业很难在资金和人才这两大资源上有真正的突破,就算有了突破,由于机制问题,这些资源也难以发挥真正的作用。蒙牛奶片的困惑、汇源“他+她”水的消失等,都从某种意义上证明了这一点。
因此,我们的不少百亿企业看上去“虎虎有威”,其实不过是一捅即破的“纸老虎”,给竞争对手提供了太多的可乘之机。
100亿的真相:洞察百亿企业的营销管理
百亿企业已经是正规军了,正规军的指挥和驾驭不同于游击队,他们有没有完成这种脱胎换骨的转变呢?
业务流程设计不科学或形同虚设,企业内耗日趋严重
百亿企业已经意识到流程与制度的重要性,于是复杂的流程图、厚厚的规章制度开始出台。每个经理人桌子上或书架上都摆放着一本接一本、印刷精美的业务流程手册和规章制度汇编,让人感觉“这家企业多么规范”。然而,这些流程和制度从设计到实施却暴露出种种问题,本来要通过规范作业提高效率,没想到“搬起石头砸了自己的脚”。 首先,流程设计“一厢情愿”,缺乏科学性是很多企业的一大瓶颈。企业自己设计流程,由于没有良好的设计工具,流程会过于简单或片面,要么遗漏很多重要环节,要么前后冲突;请咨询公司设计流程,看上去规范而完整,但由于咨询公司对企业实际情况了解不够深,导致流程过于复杂或理想化,根本无法实施。
其次,流程实施“支离破碎”。也许企业通过“外脑”和“内脑”的碰撞,能够设计出一套相对科学的业务流程,但实施是更大的瓶颈。因为流程的设计者往往不是实施者,实施者往往是多年来习惯于“自由散漫”的基层员工或中层经理人,虽然企业三番五次做流程实施培训,但往往流于形式,培训结束大家依然故我。或者,对流程的理解过于教条,本来流畅的业务因为新流程而变得复杂,引发部门矛盾或人事冲突,企业内耗加大。
最后,流程评估“千差万别”。一套流程诞生之后不是一成不变的,在实施过程中需要评估和优化,可在很多企业,评估工作跟不上节奏,要么评估标准“缺斤短两”,要么评估者意见走向极端。于是,只要不利于执行者个人利益的业务流程,最后都被认为是“绊脚石”,被抛弃或扭曲。正如一位百亿企业的产品经理的感叹:“那些流程只是给别人看的,不是自己用的。”
组织职能的缺陷和冲突,导致组织效率下降
通常情况下,是业务流程决定组织架构,但在中国企业恰恰相反,是组织架构决定业务流程。所以,在 中国企业里出现了很多奇怪的组织形式,比如把战略研究部门划归市场部、把公关职能划归行政部、把促销职能划归销售部等。这种奇怪的组织架构本身并不是问题的关键,关键是组织职能的缺陷和冲突导致组织效率下降。
首先,组织职能缺失,对企业的稳健经营带来巨大隐患。很多公司在开例会时,一般是销售部先发言,其次是市场部,然后是配送部和生产部,如果有战略研究部,能在行政部前面发言就已经不错了。虽然看上去微不足道的发言顺序,却反映出企业的组织问题:市场部的陪衬角色,以及对战略研究部的轻视。很多百亿企业,迄今还处在“推销导向”阶段,市场部与战略研究部的职能设计和岗位编制出现致命漏洞,比如,市场部连像样的产品(品牌)管理职能都不健全,要么上千个SKU只有一个产品经理,要么产品经理连一分钱的预算都没有;战略研究总监常常是光杆司令,连像样的数据分析和战略管理的工具都没有,整个企业基本上还在“摸着石头过河”。
其次,组织职能冲突。这在营销部门尤为突出,比如,市场部有促销活动的策划权,而销售部也有同样的权利;市场部有新产品开发权,而技术部也有;销售部有产销安排权,而配送部也有。这样一来,很多事情频频“撞车”,很多责任相互推诿,营销副总天天忙着协调和解决这些矛盾。
最后,组织运行错误。组织是划分等级的,在一个组织里每个人只有一个老板,不能越级汇报,也不能越级指挥,然而违反这个最起码的组织运行规则的行为,在百亿企业里却成了家常便饭,从总经理到总监,从总监到专员,几乎无一例外地在犯这种低级的错误。
营销人员腐败现象严重,队伍建设出现整体衰竭
在不少百亿企业里流行这样一句话,“在法律线以上、道德线以下做生意”,意思就是“在不犯法的情况下可以随心所欲”。当一个大型企业的营销人员都用这样的心态做事时,这家企业离衰败就不远了。
在我们的百亿企业里,洗桑拿、泡酒吧、包KTV、开假发票、要回扣等已经不算腐败,充其量只是“灰色地带”,至多也只是“低级腐败”而已,营销人员的“高级腐败”更加隐蔽,对企业的危害也更严重。
首先,“营销投资”变味。总体上,企业规模越大花钱越透明,但这并不代表营销投资的科学性。不少百亿企业的经理们腰板很硬,出手很猛,他们信奉“品牌是用钱砸出来的”。于是,这些企业不像中小企业那么谨慎,只要“感觉对头”就往里砸钱,投资错误就算“交学费”,失败就是“大练兵”。营销投资开始变味或扭曲,企业里“会哭的孩子”越来越多,贿赂大区经理、销售总监甚至营销副总的经销商越来越多,拉赞助、搞冠名的媒体也越来越多。说得略为夸张一点,营销费用的支出就像歌里所唱的那样“看不到未来,却挡不住相爱”。
其次,“团队精神”变味。百亿企业强调建设所谓的“企业文化”,其中谈论最多的话题可能不外乎“团队精神”。刚开始,大家用一种热情和兴趣来探讨“团队精神”的重要性,但后来的事情却让人始料未及,拉帮结派逐渐代替了“团队精神”,从招聘员工到提拔骨干,都是披着“团队”的外衣构建“小团伙”,复杂的裙带关系很快成了不少百亿企业的特征。也因此,很多科学的业务流程和规章制度根本无法运行,这些“团队”成员一旦联名上告,决策者和管理者也不得不“少数服从多数”。
再次,“各行其责”变味。无数大企业的员工都会有这样的感觉:在企业内部办事比在外部办事还难。到底为什么呢?各行其责是流程管理中必不可少的要求,但因为人和人之间、部门和部门之间的矛盾冲突,“各行其责”就变成了“各自为政”,成为了一种钳制手段。比如,市场部提出的促销方案,销售部就是要挑三拣四,目的不在方案的优化上,而在于钳制市场部;好不容易通过的促销方案到执行环节出现问题,要么财务部以各种理由不打款,要么配送部以各种理由不送货。如果把事情告到总经理那里,这些部门也早就准备了充足的理由,而且这些理由在企业的相关流程和制度里还都能找到依据,让总经理也哑口无言。
最后,“企业风气”变味。百亿企业的经理人都是所谓的“成功”人士,加上“尊重人”的理念滋长了他们“自以为是”的心态,无论到哪里都派头十足。在许多销售区域有这样一些不成文的规定:大区经理来,顾得上就接送,顾不上就不接送;销售总监来,用现有的车辆接送;营销副总来,租一辆帕萨特或广本接送;总经理来,至少要租奥迪,还有美女和鲜花相伴;要是集团总裁或董事长来,接送仪式就更加隆重了。企业本应永远是一支军队,每个人本应都是时刻准备战斗的士兵,如果如此贪图虚荣享乐,这支军队的战斗力必将整体衰竭。
100亿:表面的胜利
100亿,也许只是表面的胜利。百亿企业的胜利不可否认,但这份胜利并不像外界想象的那样完美。
我们所津津乐道的那些优势一劳动力成本低、资源丰富、国内市场容量大、GDP持续增长、国家优惠政策等——正在失去。做到100亿,就意味着要与国际品牌同台竞技,就意味着真正的、重量级的竞争即将开始。当原有的竞争优势不再是我们的“制胜法宝”时,当竞争的性质发生根本转变时,我们到底何去何从?
对中国的百亿企业而言,快速发展是速度,不走弯路也是速度,中途不跌倒更是速度。作为中国经济的骨干力量,作为中国企业的璀璨明珠,我们应该站在巨人的肩膀上,看得更远,走得更稳。小孩跌倒了,爬起来还可以跑;巨人跌倒了,也许就再也起不来了。一定要记住这样一句话:“一个企业的成功通常取决于另一个企业的失败。”
出现一个百亿企业不容易,谁都不希望他们如流星般滑落。如果百亿企业时刻铭记“100亿,表面的胜利”,相信他们离“真正的胜利”就不远了,因为他们将不会轻易失败!
(编辑:李 智)