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对中国企业而言，100亿的营业额似乎是成功的里程碑。大企业常以100亿为胜利的标志，中型企业以它为奋斗的目标，而小企业把它当作美好的梦想。那么，100亿到底能否代表成功?100亿到底有多少故事可讲?100亿这个光环的背后到底有多少不为人知的秘密?
100亿的魅力
营业额超过100亿的企业，和小企业截然不同。它们有先进的生产线、干净整洁的车间、宏伟的总部大楼，还有振奋人心的标语和口号，以及楼前的喷泉、周围的草坪、造型独特的肖像和吉祥物，都传递着同一个信息“我们很强大”。
中国企业的规模都不大，100亿似乎是个天文数字，让人高不可攀。所以，超过100亿的企业会拥有巨大的魅力，引起社会公众的仰慕。
·对顾客而言：100亿意味着“实力雄厚”、“值得信赖”，他们愿意选择这些企业的产品，降低消费风险。
·对政府而言：在管辖的行政区域内，超过100亿的企业能有几个呢?100亿企业理所当然成为其政绩的一部分。为了通过这个企业带动周边经济，政府还会想方设法提供更多的优惠和支持。
·对媒体而言：1 00亿企业是一块“肥肉”，无论广告收入还是新闻宣传，都会带来巨大的价值。就算这些企业哪一天暴露丑闻，也是一个提高收视率或阅读率的绝好机会。
·对投资者和合作伙伴而言：吸引力也很大，能够规避很多风险，无论投资回报还是业务规模都相对稳定。
·对员工而言：好处就更多了，诸如稳定的个人收入、优厚的福利待遇、良好的学习机会等，最立竿见影的就是给他们带来一种荣誉感和自信心，让他们感觉到无论和外界哪个机构打交道，都会得心应手。
100亿的浮躁
正因为100亿的魅力如此之大，很多企业把它作为成功的标志、努力的方向，大家都情不自禁地往这个目标冲刺。然而，看似骄人的业绩也是把双刃剑，它为企业带来诸多好处的同时，也滋长了企业内部浮躁的风气。
超过100亿的企业，当然是公众关注的焦点。创始人开始被媒体追捧，受邀参加各种高层论坛、企业家峰会，搞演讲、作报告，分享所谓“成功之道”。他们还成为著名杂志的封面人物、著名电视节目的特约嘉宾，还会当选什么“10大年度人物”、“最具人气企业家”等称号。就算在公司，他们也要忙着接待政府领导人、社会名流、国际友人等，每天沉浸在公关、接待等“脸面”工作当中。
当老板在社会给予的光环和荣誉中陶醉时，员工也不逊色，个个觉得自己了不起，对经销商不屑一顾，对供应商不屑一顾，对媒体、广告公司和咨询机构不屑一顾，做什么事情都要占上风，牛气冲天，连看大门的保安都会对你指手划脚。
他们开始邀请国际明星做品牌代言人，拍摄一支广告片也要去澳大利亚、夏威夷或巴厘岛。他们开始关注奥运会、世界杯、神舟飞船，斥巨资赞助、捐助或取得认证，还借“宣传”的名义举办大型文艺晚会、体育赛事，成立自己的乐队、球队，甚至组团攀登珠穆朗玛峰。他们还会给自己的企业拍摄电影、电视剧和MTV等，“大手笔”处处可见。
除此之外，他们还要把总部搬到北京或上海，要把厂区装扮成“世博园”，把经理人办公室布置成“人民大会堂”，还要自建培训中心、星级酒店……浮躁、傲慢、本末倒置的风气笼罩着整个企业。
把企业规模做到100亿是很值得称道的，然而令人深思的是，正是这100亿掩盖了很多问题，“一好百好”的浮躁侵蚀着这些企业的竞争力甚至生命力。
100亿的真相：洞察百亿企业的经营绩效
业绩构成结构复杂。核心业务不够突出，盈利能力低下
“营业额100亿，其中主营业务收入70亿，其他业务收入30亿；销售费用12亿；利润2．5亿……”看到这样一个财务报表时你会有什么感觉呢?可能是“这家企业的业绩还不错”。但是，再仔细看看其所属子公司的财务报表，感觉可能就不那么良好了。
首先，从业绩构成结构上看，这些企业对外公布的营业额基本都是合并报表数据，是母公司和子公司的业绩合在一起的报告。中国绝大部分百亿企业的子公司数不胜数，少则三五十家，多则上百家。这些子公司的业绩全部加起来，再算上母公司的业绩，才拼凑够100亿人民币。这表明母公司的营业额没有我们想象的那么高，各子公司的营业额更是少得可怜。
其次，从主营业务收入和非主营业务收入的比例看，在不少百亿企业里，非主营业务收入的比重很大，低则10％，高则30％不等。非主营业务是什么?就是和主营业务毫不相干的业务收入。比如你是做食品的，你的非主营业务就是房地产、酒店、物流、包装加工等，这些收入占总收入的比重越大，说明企业的主营业务做得并不是很大，严格意义上不能算作是其主营业务所处行业的百亿企业。这种多元化经营，与GE相比根本就是两码事——不要忘记杰克·韦尔奇经典的多元化经营规则：“第一，第二，没有第三。”
再次，从主打产品和非主打产品的比例看，情况也不乐观。目前的百亿企业，基本都是多品类、多品种经营，品类至少有10～20种，品种至少有100～200种，如果要数SKU就更多了，少则700～800个，多则1000～2000个，很多主打产品的销售额比重连一半都达不到。更糟糕的是，他们的销售额是按照出库标准计算的，在通路上到底沉淀了多少亿的产品，还是个可怕的未知数。
最后，从集团和子公司的盈利能力上看，很多百亿企业利润率也就是1％～4％。他们的每股收益等财务指标都是在合并报表的基础上计算出来的，所以“看上去挺美”，查看子公司的报表就会发现，恰恰是主营业务或主打产品亏得一塌糊涂，那点利润都是非主营业务或非主打产品创造的。不少企业家都是辩解高手，他们能找出N个理由，证明这么做是多么正确。但从经营角度看，这样的盈利能力和利润结构，很难与他们的“高调”相匹配。
资产构成结构不科学，偿债能力和营运能力不强
中国大部分百亿企业，基本都是采用“资本运作”方式“壮大”起来的，到处收购、控股或参股企业，在收购资产的同时也接收了包袱。这样一来，不良资产问题、资产和负债问题、资产的变现能力等问题就困扰着百亿巨头们。
首先，资产和负债的比例不合理。在“快速壮大”的理念之下，总是想“小马拉大车”，尽一切可能负债经营，导致资产负债率居高不下，很多企业高达60％～70％。虽然这在一定程度上说明企业家有魄力和能力用债权人的钱来经营，但另一方面也暴露了企业的偿债能力问题。如果用“流动资产和流动负债”指标来分析，出来的数字肯定也会与100 亿的“光辉形象”不匹配。
其次，固定资产和流动资产的比例不合理。由于资本运作的水分和非正规操作，整个集团的固定资产膨胀很快，在总资产里的比重越来越大，而流动资产的比重越来越小，资产变现能力越来越差，一旦有什么“风吹草动”，账面上的资产将不翼而飞，这方面的例子很多。原因很简单，在兼并和收购过程中，由于种种原因，很多不良资产没有得到妥善处理。
再次，看存货周转率。由于品种繁多、生产基地分散、物流能力受限，加上产销衔接不当等诸多原因，百亿企业的存货周转率也不尽如人意，资金占用量大，存货变现速度缓慢，营运效率低下。虽然不少企业开始引进MRP、ERP等系统，但大部分是作表面文章，在实际运作当中并没有带来更高的效率。
最后，我们看总资产周转率。由于资本扩张速度过快，总资产的账面数膨胀也过快，在很多百亿企业里出现这种怪现象：资产总额比销售收入还要高。也就是销售收入刚刚到100亿，总资产却早就超过了100亿。外行一看，“哇，好大的规模!”但内行一看就知道，这家企业全部资产的使用效率是多么低。
各品类在细分市场上的地位不够突出
很多百亿企业看上去呼风唤雨，势不可挡，但把产品放到所处的细分市场上，却是另一番景象，个个苍白无力。多品牌经营的企业绝大部分产品在其细分市场更是连前3名都排不上。
那么，谁排在他们前面呢?大多是国际品牌，它们在中国的营业额也许不够庞大，却占据了很多细分市场的领导地位。
当然，也有个别业绩好的企业，比如伊利和蒙牛的纯牛奶、乳饮料以及冰激凌，确实做到了细分市场的领导者或前3名，而且在个别细分市场上打败了雀巢、达能等国际品牌。但其他企业呢?情况就不太乐观了，那么多的百亿企业，那么多的产品种类，真正在一个细分市场上确保领先地位的屈指可数。
也许这些企业会提出很多理由来证明自己是最棒的，其中一个非常典型的理由就是农村市场。他们会说：“中国有8亿农民，中国的新农村建设必将提高农村市场的消费能力。外资企业不会做农村市场，这给我们提供了巨大的发展时间和空间，我们完全可以用农村来包围城市。”
事实是这样的吗?别的不提，可口可乐和宝洁产品的“下乡”就足以推翻这个观点。不要认为跨国公司是“傻瓜”，更不要认为他们不懂农村市场的运作。通过10多年摸索，他们已经交足了学费，也积累了丰富的经验，加上理性的运作理念和强劲的执行能力，只要战略上决定要进入农村市场，我们有多少企业是他们的对手呢?
100亿的真相：洞察百亿企业的品牌价值
很多百亿企业，都在自己网站的醒目位置发布所谓的品牌资产评估额，88亿、111亿、136亿等。乍一看，真是令人振奋的数字，但这些“星光灿烂”的品牌在市场上、在消费者心目中却没那么辉煌。为什么评估机构所评估的品牌价值，与市场上的品牌健康指数背道而驰呢?
品牌架构不科学
在品牌架构的搭建方面，绝大多数企业存在的问题比较突出，百亿企业也不例外。如果归纳它们的做法，会得到两种极端的结论：要么单一品牌延伸到底，要么多品牌各自为政。这就带来3大难题：
首先，母品牌的延伸遭遇真正的水土不服。在品牌延伸上，中国最成功的案例可能非“海尔”莫属，品牌从“白色家电”延伸到“黑色家电”，再从“黑色家电”延伸到IT、通讯和电子产品。这证明了品牌延伸的能力，也误导了无数个“小兄弟”，他们都以海尔为例，“你看，海尔可以，我们怎么就不可以?”于是，无数企业的品牌往无数个方向延伸，结果却处处充满了陷阱。其实海尔也有失败的案例，这说明一个品牌的延伸能力再强，也是有限度的。
其次，母品牌与子品牌之间的关系不紧密，彼此支撑和推进的力量薄弱，这更是诸多百亿企业面临的棘手问题。因为大部分子品牌的诞生，都不是市场经济规则下的“计划生育”，而是在兼并和收购过程中从被收购方“领养”的“弃儿”，这些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象风马牛不相及。这样，虽然在产权关系上是“一家人”，但在品牌认知上根本无法形成合力，只好继续“单打独斗”，导致兼并后真正的、该发挥的力量没有得到发挥。
最后，子品牌缺乏“灌溉”与“呵护”，侏儒症日趋严重。中国被收购的企业基本都是活不下去的企业，他们的品牌本身就是弱势品牌。母公司关注自己的母品牌，缺乏对兼并品牌的“灌溉”和“呵护”，这些品牌很难获得新的生命力，沦落为“永远长不大”的矮子，不管到哪个市场都是挨打的对象。有些企业，更在兼并后干脆让这些品牌“自生自灭”。如此，导致百亿企业除了自己的母品牌以外，没有几个像样的独立品牌或副品牌。
品牌内涵不清晰
由于每个品牌的内涵不够清晰，难以成为强势品牌。品牌内涵包括品牌定位、品牌认同(含品牌联想)和品牌个性，在这3点上存在的问题更加严重：
首先，品牌核心价值失去焦点，在消费者心目中难以形成有效的区隔。笔者曾在一家营业额超过600亿的大型汽车制造商做品牌管理培训时问：“怎么用一个词来形容你们的品牌?”答案五花八门。再问到奔驰、宝马、沃尔沃时，答案却惊人地一致。这说明我们的品牌缺乏明确的价值定位，缺乏明确的利益提供方式，消费者根本无法把你和别人区分开来。这也是为什么在中国频繁出现“品牌雷同”的根本原因。
其次，品牌各种认同之间彼此侵蚀，削弱品牌的说服能力。如果对百亿企业的品牌做消费者测试，你就会发现，品牌认同比较发散，与定位的紧密度不强，甚至认同之间有很多冲突。一个营业额超过70亿的牛奶品牌，在市场研究中暴露出这样的矛盾：目标顾客认为这个品牌是天然的、健康的、高品质的、新鲜的、创新的等，但他们又认为这个品牌工艺落后、价格便宜、略显土气等。同样的样本，却反馈矛盾的信息，这个品牌肯定有问题。看看耐克的品牌认同：物超所值、耐用、好看、轻快、跑步时感觉软、新的平衡等，这些认同之间没有冲突，而且与耐克“专业”的定位联系很紧密。
最后，品牌个性平庸，难以赢得消费者的忠诚。百亿企业的品牌定位和认同，即便有些不清晰或凌乱，多少还能总结出来，但大多数的品牌个性却显得十分平庸，甚至消费者根本说不出那些品牌的个性到底是什么。比如要问消费者“伊利牛奶和蒙牛牛奶的品牌个性有何不同”、“青岛啤酒和燕京的品牌个性有何不同”、“茅台酒与五粮液的品牌个性有何不同”，多数消费者肯定会无法回答。品牌个性是捍卫忠诚的重要武器，中国很多品牌忠诚度低，这和 品牌个性不突出有直接关系。
100亿的真相：洞察百亿企业的战略战术
中国企业做到100亿，不外乎是大家都死死盯住主流市场，也就是做市场上需求量最大的中低端产品。这样做不能说不对，因为不这么做销量怎么上来呢?然而，在这样的做法下，营销战略可能存在着致命的缺点。战略规划“雾里看花”，必然导致战术与执行的“零敲碎打”。
“全”与“专”的徘徊
我们的百亿企业，绝大部分是“一个好汉带领一批老弱病残去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去让人眼花缭乱，然而真正能在市场上占领优势地位的产品和品牌却少之又少。如果问为什么开发这么多产品，回答者几乎异口同声：“大企业做大市场，小企业做小市场，难道你没有见过大医院吗?科室不是很多吗?”遗憾的是，这种“遍地开花”的战略设计并没有让企业茁壮成长，反而使企业遍体鳞伤，“有市场的产品没有利润，有利润的产品没有市场”等问题日益突出。虽然少数老板和专业人士也看到了这个问题，但在政府、证券市场、社会舆论等诸多压力下，还是把规模放在企业目标的第一位。很多企业家虽然缺乏底气，但仍然做出热情洋溢的样子，大会小会说：“我们用全球的资源做全国市场，在不久的将来要挺进世界500强。”于是，“全”与“专”的徘徊，已经成为百亿企业“难以割舍的温柔”。
“异”与“同”的博弈
我们的企业家们口口声声说“模仿只能维持生命，创新才能持续发展”，但在实际的较量中，到底要跟随还是要另辟蹊径，却难倒了无数企业。虽然“跟随”看上去十分安全，但很多企业在跟随的过程中并没有找到真正的快乐。同样，不少企业也找不到更加合适的、能够阻止对手跟进的差异化策略，不管想出什么招，很快大家就一哄而上了。“精明”的企业家们打了个小算盘，走差异化道路失败的成本比跟随得到的利润还要大，所以干脆采取“跟随为主，差异为辅”的方式。然而，这种“夹在中间”的战略思想，同样也没有给他们带来真正的快乐，忽左忽右的战略设计，让战术和执行失去方向，零敲碎打就成了百亿企业不得不关注的营销问题。
“分”与“合”的冲突
百亿企业和中小企业不同，它有一定的能力去做想做的事情。他们试图把全集团的媒介投放合在一起；试图把销售渠道上的资源共享最大化；试图以集团的名义组织大型推广活动等。但在集团化运作的过程中，“分”是组织特征所导致的必然趋势，不同的市场、不同的品牌、不同的产品，要求大家必须分头行动。于是，各事业部和子公司不得不建立自己的市场部、销售部、配送部等营销组织。组织架构一旦形成，由于管理机制、人员素质等诸多问题，各事业部的营销行为就开始“我行我素”，很快就与集团公司“合”的思想大相径庭。但集团公司似乎并没有因此而顺应趋势，反而想用它的权力和实力来驾驭全局，甚至小小的市场调查权都要集中到集团公司手里。问题是，虽然“分”和“合”都有一定的道理，但是在这个过程中，真正的竞争优势反而被大大削弱。
“技”与“能”的差错
百亿企业在技术和设备引进上确实下了不少功夫，很多人自豪地认为“我们的生产线是中国最大的”、“我们的技术装备是世界一流的”、“我们是整个亚洲的样板工厂”。但我们的企业在核心技术的拥有能力上仍然薄弱，一旦要开发全新产品，还是要看别人的“脸色”。极少数企业经过技术交易和自主开发拥有了核心技术，但在营销层面的创新能力方面却受到限制，屡屡上演“开着宝马赶集”的尴尬情景。 企业有没有核心技术是硬件系统，创新能力强不强是软件系统，如果我们把这两个因素综合考虑，就会得出上面的矩阵(如上图)。在此矩阵中，要拥有真正的竞争优势，必须往右上方的象限走。
但是，从一个“既没有核心技术，又没有创新能力”的初级阶段往“既有核心技术，又有创新能力”的高级阶段过渡时，无论走哪条路，都会遇到难以突破的瓶颈。归结起来就是最根本的3大问题：资金、人才和机制。虽然说“资源向优势企业集中”，但是天公不作美，我们的企业很难在资金和人才这两大资源上有真正的突破，就算有了突破，由于机制问题，这些资源也难以发挥真正的作用。蒙牛奶片的困惑、汇源“他+她”水的消失等，都从某种意义上证明了这一点。
因此，我们的不少百亿企业看上去“虎虎有威”，其实不过是一捅即破的“纸老虎”，给竞争对手提供了太多的可乘之机。
100亿的真相：洞察百亿企业的营销管理
百亿企业已经是正规军了，正规军的指挥和驾驭不同于游击队，他们有没有完成这种脱胎换骨的转变呢?
业务流程设计不科学或形同虚设，企业内耗日趋严重
百亿企业已经意识到流程与制度的重要性，于是复杂的流程图、厚厚的规章制度开始出台。每个经理人桌子上或书架上都摆放着一本接一本、印刷精美的业务流程手册和规章制度汇编，让人感觉“这家企业多么规范”。然而，这些流程和制度从设计到实施却暴露出种种问题，本来要通过规范作业提高效率，没想到“搬起石头砸了自己的脚”。 首先，流程设计“一厢情愿”，缺乏科学性是很多企业的一大瓶颈。企业自己设计流程，由于没有良好的设计工具，流程会过于简单或片面，要么遗漏很多重要环节，要么前后冲突；请咨询公司设计流程，看上去规范而完整，但由于咨询公司对企业实际情况了解不够深，导致流程过于复杂或理想化，根本无法实施。
其次，流程实施“支离破碎”。也许企业通过“外脑”和“内脑”的碰撞，能够设计出一套相对科学的业务流程，但实施是更大的瓶颈。因为流程的设计者往往不是实施者，实施者往往是多年来习惯于“自由散漫”的基层员工或中层经理人，虽然企业三番五次做流程实施培训，但往往流于形式，培训结束大家依然故我。或者，对流程的理解过于教条，本来流畅的业务因为新流程而变得复杂，引发部门矛盾或人事冲突，企业内耗加大。
最后，流程评估“千差万别”。一套流程诞生之后不是一成不变的，在实施过程中需要评估和优化，可在很多企业，评估工作跟不上节奏，要么评估标准“缺斤短两”，要么评估者意见走向极端。于是，只要不利于执行者个人利益的业务流程，最后都被认为是“绊脚石”，被抛弃或扭曲。正如一位百亿企业的产品经理的感叹：“那些流程只是给别人看的，不是自己用的。”
组织职能的缺陷和冲突，导致组织效率下降
通常情况下，是业务流程决定组织架构，但在中国企业恰恰相反，是组织架构决定业务流程。所以，在 中国企业里出现了很多奇怪的组织形式，比如把战略研究部门划归市场部、把公关职能划归行政部、把促销职能划归销售部等。这种奇怪的组织架构本身并不是问题的关键，关键是组织职能的缺陷和冲突导致组织效率下降。
首先，组织职能缺失，对企业的稳健经营带来巨大隐患。很多公司在开例会时，一般是销售部先发言，其次是市场部，然后是配送部和生产部，如果有战略研究部，能在行政部前面发言就已经不错了。虽然看上去微不足道的发言顺序，却反映出企业的组织问题：市场部的陪衬角色，以及对战略研究部的轻视。很多百亿企业，迄今还处在“推销导向”阶段，市场部与战略研究部的职能设计和岗位编制出现致命漏洞，比如，市场部连像样的产品(品牌)管理职能都不健全，要么上千个SKU只有一个产品经理，要么产品经理连一分钱的预算都没有；战略研究总监常常是光杆司令，连像样的数据分析和战略管理的工具都没有，整个企业基本上还在“摸着石头过河”。
其次，组织职能冲突。这在营销部门尤为突出，比如，市场部有促销活动的策划权，而销售部也有同样的权利；市场部有新产品开发权，而技术部也有；销售部有产销安排权，而配送部也有。这样一来，很多事情频频“撞车”，很多责任相互推诿，营销副总天天忙着协调和解决这些矛盾。
最后，组织运行错误。组织是划分等级的，在一个组织里每个人只有一个老板，不能越级汇报，也不能越级指挥，然而违反这个最起码的组织运行规则的行为，在百亿企业里却成了家常便饭，从总经理到总监，从总监到专员，几乎无一例外地在犯这种低级的错误。
营销人员腐败现象严重，队伍建设出现整体衰竭
在不少百亿企业里流行这样一句话，“在法律线以上、道德线以下做生意”，意思就是“在不犯法的情况下可以随心所欲”。当一个大型企业的营销人员都用这样的心态做事时，这家企业离衰败就不远了。
在我们的百亿企业里，洗桑拿、泡酒吧、包KTV、开假发票、要回扣等已经不算腐败，充其量只是“灰色地带”，至多也只是“低级腐败”而已，营销人员的“高级腐败”更加隐蔽，对企业的危害也更严重。
首先，“营销投资”变味。总体上，企业规模越大花钱越透明，但这并不代表营销投资的科学性。不少百亿企业的经理们腰板很硬，出手很猛，他们信奉“品牌是用钱砸出来的”。于是，这些企业不像中小企业那么谨慎，只要“感觉对头”就往里砸钱，投资错误就算“交学费”，失败就是“大练兵”。营销投资开始变味或扭曲，企业里“会哭的孩子”越来越多，贿赂大区经理、销售总监甚至营销副总的经销商越来越多，拉赞助、搞冠名的媒体也越来越多。说得略为夸张一点，营销费用的支出就像歌里所唱的那样“看不到未来，却挡不住相爱”。
其次，“团队精神”变味。百亿企业强调建设所谓的“企业文化”，其中谈论最多的话题可能不外乎“团队精神”。刚开始，大家用一种热情和兴趣来探讨“团队精神”的重要性，但后来的事情却让人始料未及，拉帮结派逐渐代替了“团队精神”，从招聘员工到提拔骨干，都是披着“团队”的外衣构建“小团伙”，复杂的裙带关系很快成了不少百亿企业的特征。也因此，很多科学的业务流程和规章制度根本无法运行，这些“团队”成员一旦联名上告，决策者和管理者也不得不“少数服从多数”。
再次，“各行其责”变味。无数大企业的员工都会有这样的感觉：在企业内部办事比在外部办事还难。到底为什么呢?各行其责是流程管理中必不可少的要求，但因为人和人之间、部门和部门之间的矛盾冲突，“各行其责”就变成了“各自为政”，成为了一种钳制手段。比如，市场部提出的促销方案，销售部就是要挑三拣四，目的不在方案的优化上，而在于钳制市场部；好不容易通过的促销方案到执行环节出现问题，要么财务部以各种理由不打款，要么配送部以各种理由不送货。如果把事情告到总经理那里，这些部门也早就准备了充足的理由，而且这些理由在企业的相关流程和制度里还都能找到依据，让总经理也哑口无言。
最后，“企业风气”变味。百亿企业的经理人都是所谓的“成功”人士，加上“尊重人”的理念滋长了他们“自以为是”的心态，无论到哪里都派头十足。在许多销售区域有这样一些不成文的规定：大区经理来，顾得上就接送，顾不上就不接送；销售总监来，用现有的车辆接送；营销副总来，租一辆帕萨特或广本接送；总经理来，至少要租奥迪，还有美女和鲜花相伴；要是集团总裁或董事长来，接送仪式就更加隆重了。企业本应永远是一支军队，每个人本应都是时刻准备战斗的士兵，如果如此贪图虚荣享乐，这支军队的战斗力必将整体衰竭。
100亿：表面的胜利
100亿，也许只是表面的胜利。百亿企业的胜利不可否认，但这份胜利并不像外界想象的那样完美。
我们所津津乐道的那些优势一劳动力成本低、资源丰富、国内市场容量大、GDP持续增长、国家优惠政策等——正在失去。做到100亿，就意味着要与国际品牌同台竞技，就意味着真正的、重量级的竞争即将开始。当原有的竞争优势不再是我们的“制胜法宝”时，当竞争的性质发生根本转变时，我们到底何去何从?
对中国的百亿企业而言，快速发展是速度，不走弯路也是速度，中途不跌倒更是速度。作为中国经济的骨干力量，作为中国企业的璀璨明珠，我们应该站在巨人的肩膀上，看得更远，走得更稳。小孩跌倒了，爬起来还可以跑；巨人跌倒了，也许就再也起不来了。一定要记住这样一句话：“一个企业的成功通常取决于另一个企业的失败。”
出现一个百亿企业不容易，谁都不希望他们如流星般滑落。如果百亿企业时刻铭记“100亿，表面的胜利”，相信他们离“真正的胜利”就不远了，因为他们将不会轻易失败!
(编辑：李 智)
100亿的魅力
营业额超过100亿的企业，和小企业截然不同。它们有先进的生产线、干净整洁的车间、宏伟的总部大楼，还有振奋人心的标语和口号，以及楼前的喷泉、周围的草坪、造型独特的肖像和吉祥物，都传递着同一个信息“我们很强大”。
中国企业的规模都不大，100亿似乎是个天文数字，让人高不可攀。所以，超过100亿的企业会拥有巨大的魅力，引起社会公众的仰慕。
·对顾客而言：100亿意味着“实力雄厚”、“值得信赖”，他们愿意选择这些企业的产品，降低消费风险。
·对政府而言：在管辖的行政区域内，超过100亿的企业能有几个呢?100亿企业理所当然成为其政绩的一部分。为了通过这个企业带动周边经济，政府还会想方设法提供更多的优惠和支持。
·对媒体而言：1 00亿企业是一块“肥肉”，无论广告收入还是新闻宣传，都会带来巨大的价值。就算这些企业哪一天暴露丑闻，也是一个提高收视率或阅读率的绝好机会。
·对投资者和合作伙伴而言：吸引力也很大，能够规避很多风险，无论投资回报还是业务规模都相对稳定。
·对员工而言：好处就更多了，诸如稳定的个人收入、优厚的福利待遇、良好的学习机会等，最立竿见影的就是给他们带来一种荣誉感和自信心，让他们感觉到无论和外界哪个机构打交道，都会得心应手。
100亿的浮躁
正因为100亿的魅力如此之大，很多企业把它作为成功的标志、努力的方向，大家都情不自禁地往这个目标冲刺。然而，看似骄人的业绩也是把双刃剑，它为企业带来诸多好处的同时，也滋长了企业内部浮躁的风气。
超过100亿的企业，当然是公众关注的焦点。创始人开始被媒体追捧，受邀参加各种高层论坛、企业家峰会，搞演讲、作报告，分享所谓“成功之道”。他们还成为著名杂志的封面人物、著名电视节目的特约嘉宾，还会当选什么“10大年度人物”、“最具人气企业家”等称号。就算在公司，他们也要忙着接待政府领导人、社会名流、国际友人等，每天沉浸在公关、接待等“脸面”工作当中。
当老板在社会给予的光环和荣誉中陶醉时，员工也不逊色，个个觉得自己了不起，对经销商不屑一顾，对供应商不屑一顾，对媒体、广告公司和咨询机构不屑一顾，做什么事情都要占上风，牛气冲天，连看大门的保安都会对你指手划脚。
他们开始邀请国际明星做品牌代言人，拍摄一支广告片也要去澳大利亚、夏威夷或巴厘岛。他们开始关注奥运会、世界杯、神舟飞船，斥巨资赞助、捐助或取得认证，还借“宣传”的名义举办大型文艺晚会、体育赛事，成立自己的乐队、球队，甚至组团攀登珠穆朗玛峰。他们还会给自己的企业拍摄电影、电视剧和MTV等，“大手笔”处处可见。
除此之外，他们还要把总部搬到北京或上海，要把厂区装扮成“世博园”，把经理人办公室布置成“人民大会堂”，还要自建培训中心、星级酒店……浮躁、傲慢、本末倒置的风气笼罩着整个企业。
把企业规模做到100亿是很值得称道的，然而令人深思的是，正是这100亿掩盖了很多问题，“一好百好”的浮躁侵蚀着这些企业的竞争力甚至生命力。
100亿的真相：洞察百亿企业的经营绩效
业绩构成结构复杂。核心业务不够突出，盈利能力低下
“营业额100亿，其中主营业务收入70亿，其他业务收入30亿；销售费用12亿；利润2．5亿……”看到这样一个财务报表时你会有什么感觉呢?可能是“这家企业的业绩还不错”。但是，再仔细看看其所属子公司的财务报表，感觉可能就不那么良好了。
首先，从业绩构成结构上看，这些企业对外公布的营业额基本都是合并报表数据，是母公司和子公司的业绩合在一起的报告。中国绝大部分百亿企业的子公司数不胜数，少则三五十家，多则上百家。这些子公司的业绩全部加起来，再算上母公司的业绩，才拼凑够100亿人民币。这表明母公司的营业额没有我们想象的那么高，各子公司的营业额更是少得可怜。
其次，从主营业务收入和非主营业务收入的比例看，在不少百亿企业里，非主营业务收入的比重很大，低则10％，高则30％不等。非主营业务是什么?就是和主营业务毫不相干的业务收入。比如你是做食品的，你的非主营业务就是房地产、酒店、物流、包装加工等，这些收入占总收入的比重越大，说明企业的主营业务做得并不是很大，严格意义上不能算作是其主营业务所处行业的百亿企业。这种多元化经营，与GE相比根本就是两码事——不要忘记杰克·韦尔奇经典的多元化经营规则：“第一，第二，没有第三。”
再次，从主打产品和非主打产品的比例看，情况也不乐观。目前的百亿企业，基本都是多品类、多品种经营，品类至少有10～20种，品种至少有100～200种，如果要数SKU就更多了，少则700～800个，多则1000～2000个，很多主打产品的销售额比重连一半都达不到。更糟糕的是，他们的销售额是按照出库标准计算的，在通路上到底沉淀了多少亿的产品，还是个可怕的未知数。
最后，从集团和子公司的盈利能力上看，很多百亿企业利润率也就是1％～4％。他们的每股收益等财务指标都是在合并报表的基础上计算出来的，所以“看上去挺美”，查看子公司的报表就会发现，恰恰是主营业务或主打产品亏得一塌糊涂，那点利润都是非主营业务或非主打产品创造的。不少企业家都是辩解高手，他们能找出N个理由，证明这么做是多么正确。但从经营角度看，这样的盈利能力和利润结构，很难与他们的“高调”相匹配。
资产构成结构不科学，偿债能力和营运能力不强
中国大部分百亿企业，基本都是采用“资本运作”方式“壮大”起来的，到处收购、控股或参股企业，在收购资产的同时也接收了包袱。这样一来，不良资产问题、资产和负债问题、资产的变现能力等问题就困扰着百亿巨头们。
首先，资产和负债的比例不合理。在“快速壮大”的理念之下，总是想“小马拉大车”，尽一切可能负债经营，导致资产负债率居高不下，很多企业高达60％～70％。虽然这在一定程度上说明企业家有魄力和能力用债权人的钱来经营，但另一方面也暴露了企业的偿债能力问题。如果用“流动资产和流动负债”指标来分析，出来的数字肯定也会与100 亿的“光辉形象”不匹配。
其次，固定资产和流动资产的比例不合理。由于资本运作的水分和非正规操作，整个集团的固定资产膨胀很快，在总资产里的比重越来越大，而流动资产的比重越来越小，资产变现能力越来越差，一旦有什么“风吹草动”，账面上的资产将不翼而飞，这方面的例子很多。原因很简单，在兼并和收购过程中，由于种种原因，很多不良资产没有得到妥善处理。
再次，看存货周转率。由于品种繁多、生产基地分散、物流能力受限，加上产销衔接不当等诸多原因，百亿企业的存货周转率也不尽如人意，资金占用量大，存货变现速度缓慢，营运效率低下。虽然不少企业开始引进MRP、ERP等系统，但大部分是作表面文章，在实际运作当中并没有带来更高的效率。
最后，我们看总资产周转率。由于资本扩张速度过快，总资产的账面数膨胀也过快，在很多百亿企业里出现这种怪现象：资产总额比销售收入还要高。也就是销售收入刚刚到100亿，总资产却早就超过了100亿。外行一看，“哇，好大的规模!”但内行一看就知道，这家企业全部资产的使用效率是多么低。
各品类在细分市场上的地位不够突出
很多百亿企业看上去呼风唤雨，势不可挡，但把产品放到所处的细分市场上，却是另一番景象，个个苍白无力。多品牌经营的企业绝大部分产品在其细分市场更是连前3名都排不上。
那么，谁排在他们前面呢?大多是国际品牌，它们在中国的营业额也许不够庞大，却占据了很多细分市场的领导地位。
当然，也有个别业绩好的企业，比如伊利和蒙牛的纯牛奶、乳饮料以及冰激凌，确实做到了细分市场的领导者或前3名，而且在个别细分市场上打败了雀巢、达能等国际品牌。但其他企业呢?情况就不太乐观了，那么多的百亿企业，那么多的产品种类，真正在一个细分市场上确保领先地位的屈指可数。
也许这些企业会提出很多理由来证明自己是最棒的，其中一个非常典型的理由就是农村市场。他们会说：“中国有8亿农民，中国的新农村建设必将提高农村市场的消费能力。外资企业不会做农村市场，这给我们提供了巨大的发展时间和空间，我们完全可以用农村来包围城市。”
事实是这样的吗?别的不提，可口可乐和宝洁产品的“下乡”就足以推翻这个观点。不要认为跨国公司是“傻瓜”，更不要认为他们不懂农村市场的运作。通过10多年摸索，他们已经交足了学费，也积累了丰富的经验，加上理性的运作理念和强劲的执行能力，只要战略上决定要进入农村市场，我们有多少企业是他们的对手呢?
100亿的真相：洞察百亿企业的品牌价值
很多百亿企业，都在自己网站的醒目位置发布所谓的品牌资产评估额，88亿、111亿、136亿等。乍一看，真是令人振奋的数字，但这些“星光灿烂”的品牌在市场上、在消费者心目中却没那么辉煌。为什么评估机构所评估的品牌价值，与市场上的品牌健康指数背道而驰呢?
品牌架构不科学
在品牌架构的搭建方面，绝大多数企业存在的问题比较突出，百亿企业也不例外。如果归纳它们的做法，会得到两种极端的结论：要么单一品牌延伸到底，要么多品牌各自为政。这就带来3大难题：
首先，母品牌的延伸遭遇真正的水土不服。在品牌延伸上，中国最成功的案例可能非“海尔”莫属，品牌从“白色家电”延伸到“黑色家电”，再从“黑色家电”延伸到IT、通讯和电子产品。这证明了品牌延伸的能力，也误导了无数个“小兄弟”，他们都以海尔为例，“你看，海尔可以，我们怎么就不可以?”于是，无数企业的品牌往无数个方向延伸，结果却处处充满了陷阱。其实海尔也有失败的案例，这说明一个品牌的延伸能力再强，也是有限度的。
其次，母品牌与子品牌之间的关系不紧密，彼此支撑和推进的力量薄弱，这更是诸多百亿企业面临的棘手问题。因为大部分子品牌的诞生，都不是市场经济规则下的“计划生育”，而是在兼并和收购过程中从被收购方“领养”的“弃儿”，这些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象风马牛不相及。这样，虽然在产权关系上是“一家人”，但在品牌认知上根本无法形成合力，只好继续“单打独斗”，导致兼并后真正的、该发挥的力量没有得到发挥。
最后，子品牌缺乏“灌溉”与“呵护”，侏儒症日趋严重。中国被收购的企业基本都是活不下去的企业，他们的品牌本身就是弱势品牌。母公司关注自己的母品牌，缺乏对兼并品牌的“灌溉”和“呵护”，这些品牌很难获得新的生命力，沦落为“永远长不大”的矮子，不管到哪个市场都是挨打的对象。有些企业，更在兼并后干脆让这些品牌“自生自灭”。如此，导致百亿企业除了自己的母品牌以外，没有几个像样的独立品牌或副品牌。
品牌内涵不清晰
由于每个品牌的内涵不够清晰，难以成为强势品牌。品牌内涵包括品牌定位、品牌认同(含品牌联想)和品牌个性，在这3点上存在的问题更加严重：
首先，品牌核心价值失去焦点，在消费者心目中难以形成有效的区隔。笔者曾在一家营业额超过600亿的大型汽车制造商做品牌管理培训时问：“怎么用一个词来形容你们的品牌?”答案五花八门。再问到奔驰、宝马、沃尔沃时，答案却惊人地一致。这说明我们的品牌缺乏明确的价值定位，缺乏明确的利益提供方式，消费者根本无法把你和别人区分开来。这也是为什么在中国频繁出现“品牌雷同”的根本原因。
其次，品牌各种认同之间彼此侵蚀，削弱品牌的说服能力。如果对百亿企业的品牌做消费者测试，你就会发现，品牌认同比较发散，与定位的紧密度不强，甚至认同之间有很多冲突。一个营业额超过70亿的牛奶品牌，在市场研究中暴露出这样的矛盾：目标顾客认为这个品牌是天然的、健康的、高品质的、新鲜的、创新的等，但他们又认为这个品牌工艺落后、价格便宜、略显土气等。同样的样本，却反馈矛盾的信息，这个品牌肯定有问题。看看耐克的品牌认同：物超所值、耐用、好看、轻快、跑步时感觉软、新的平衡等，这些认同之间没有冲突，而且与耐克“专业”的定位联系很紧密。
最后，品牌个性平庸，难以赢得消费者的忠诚。百亿企业的品牌定位和认同，即便有些不清晰或凌乱，多少还能总结出来，但大多数的品牌个性却显得十分平庸，甚至消费者根本说不出那些品牌的个性到底是什么。比如要问消费者“伊利牛奶和蒙牛牛奶的品牌个性有何不同”、“青岛啤酒和燕京的品牌个性有何不同”、“茅台酒与五粮液的品牌个性有何不同”，多数消费者肯定会无法回答。品牌个性是捍卫忠诚的重要武器，中国很多品牌忠诚度低，这和 品牌个性不突出有直接关系。
100亿的真相：洞察百亿企业的战略战术
中国企业做到100亿，不外乎是大家都死死盯住主流市场，也就是做市场上需求量最大的中低端产品。这样做不能说不对，因为不这么做销量怎么上来呢?然而，在这样的做法下，营销战略可能存在着致命的缺点。战略规划“雾里看花”，必然导致战术与执行的“零敲碎打”。
“全”与“专”的徘徊
我们的百亿企业，绝大部分是“一个好汉带领一批老弱病残去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去让人眼花缭乱，然而真正能在市场上占领优势地位的产品和品牌却少之又少。如果问为什么开发这么多产品，回答者几乎异口同声：“大企业做大市场，小企业做小市场，难道你没有见过大医院吗?科室不是很多吗?”遗憾的是，这种“遍地开花”的战略设计并没有让企业茁壮成长，反而使企业遍体鳞伤，“有市场的产品没有利润，有利润的产品没有市场”等问题日益突出。虽然少数老板和专业人士也看到了这个问题，但在政府、证券市场、社会舆论等诸多压力下，还是把规模放在企业目标的第一位。很多企业家虽然缺乏底气，但仍然做出热情洋溢的样子，大会小会说：“我们用全球的资源做全国市场，在不久的将来要挺进世界500强。”于是，“全”与“专”的徘徊，已经成为百亿企业“难以割舍的温柔”。
“异”与“同”的博弈
我们的企业家们口口声声说“模仿只能维持生命，创新才能持续发展”，但在实际的较量中，到底要跟随还是要另辟蹊径，却难倒了无数企业。虽然“跟随”看上去十分安全，但很多企业在跟随的过程中并没有找到真正的快乐。同样，不少企业也找不到更加合适的、能够阻止对手跟进的差异化策略，不管想出什么招，很快大家就一哄而上了。“精明”的企业家们打了个小算盘，走差异化道路失败的成本比跟随得到的利润还要大，所以干脆采取“跟随为主，差异为辅”的方式。然而，这种“夹在中间”的战略思想，同样也没有给他们带来真正的快乐，忽左忽右的战略设计，让战术和执行失去方向，零敲碎打就成了百亿企业不得不关注的营销问题。
“分”与“合”的冲突
百亿企业和中小企业不同，它有一定的能力去做想做的事情。他们试图把全集团的媒介投放合在一起；试图把销售渠道上的资源共享最大化；试图以集团的名义组织大型推广活动等。但在集团化运作的过程中，“分”是组织特征所导致的必然趋势，不同的市场、不同的品牌、不同的产品，要求大家必须分头行动。于是，各事业部和子公司不得不建立自己的市场部、销售部、配送部等营销组织。组织架构一旦形成，由于管理机制、人员素质等诸多问题，各事业部的营销行为就开始“我行我素”，很快就与集团公司“合”的思想大相径庭。但集团公司似乎并没有因此而顺应趋势，反而想用它的权力和实力来驾驭全局，甚至小小的市场调查权都要集中到集团公司手里。问题是，虽然“分”和“合”都有一定的道理，但是在这个过程中，真正的竞争优势反而被大大削弱。
“技”与“能”的差错
百亿企业在技术和设备引进上确实下了不少功夫，很多人自豪地认为“我们的生产线是中国最大的”、“我们的技术装备是世界一流的”、“我们是整个亚洲的样板工厂”。但我们的企业在核心技术的拥有能力上仍然薄弱，一旦要开发全新产品，还是要看别人的“脸色”。极少数企业经过技术交易和自主开发拥有了核心技术，但在营销层面的创新能力方面却受到限制，屡屡上演“开着宝马赶集”的尴尬情景。 企业有没有核心技术是硬件系统，创新能力强不强是软件系统，如果我们把这两个因素综合考虑，就会得出上面的矩阵(如上图)。在此矩阵中，要拥有真正的竞争优势，必须往右上方的象限走。
但是，从一个“既没有核心技术，又没有创新能力”的初级阶段往“既有核心技术，又有创新能力”的高级阶段过渡时，无论走哪条路，都会遇到难以突破的瓶颈。归结起来就是最根本的3大问题：资金、人才和机制。虽然说“资源向优势企业集中”，但是天公不作美，我们的企业很难在资金和人才这两大资源上有真正的突破，就算有了突破，由于机制问题，这些资源也难以发挥真正的作用。蒙牛奶片的困惑、汇源“他+她”水的消失等，都从某种意义上证明了这一点。
因此，我们的不少百亿企业看上去“虎虎有威”，其实不过是一捅即破的“纸老虎”，给竞争对手提供了太多的可乘之机。
100亿的真相：洞察百亿企业的营销管理
百亿企业已经是正规军了，正规军的指挥和驾驭不同于游击队，他们有没有完成这种脱胎换骨的转变呢?
业务流程设计不科学或形同虚设，企业内耗日趋严重
百亿企业已经意识到流程与制度的重要性，于是复杂的流程图、厚厚的规章制度开始出台。每个经理人桌子上或书架上都摆放着一本接一本、印刷精美的业务流程手册和规章制度汇编，让人感觉“这家企业多么规范”。然而，这些流程和制度从设计到实施却暴露出种种问题，本来要通过规范作业提高效率，没想到“搬起石头砸了自己的脚”。 首先，流程设计“一厢情愿”，缺乏科学性是很多企业的一大瓶颈。企业自己设计流程，由于没有良好的设计工具，流程会过于简单或片面，要么遗漏很多重要环节，要么前后冲突；请咨询公司设计流程，看上去规范而完整，但由于咨询公司对企业实际情况了解不够深，导致流程过于复杂或理想化，根本无法实施。
其次，流程实施“支离破碎”。也许企业通过“外脑”和“内脑”的碰撞，能够设计出一套相对科学的业务流程，但实施是更大的瓶颈。因为流程的设计者往往不是实施者，实施者往往是多年来习惯于“自由散漫”的基层员工或中层经理人，虽然企业三番五次做流程实施培训，但往往流于形式，培训结束大家依然故我。或者，对流程的理解过于教条，本来流畅的业务因为新流程而变得复杂，引发部门矛盾或人事冲突，企业内耗加大。
最后，流程评估“千差万别”。一套流程诞生之后不是一成不变的，在实施过程中需要评估和优化，可在很多企业，评估工作跟不上节奏，要么评估标准“缺斤短两”，要么评估者意见走向极端。于是，只要不利于执行者个人利益的业务流程，最后都被认为是“绊脚石”，被抛弃或扭曲。正如一位百亿企业的产品经理的感叹：“那些流程只是给别人看的，不是自己用的。”
组织职能的缺陷和冲突，导致组织效率下降
通常情况下，是业务流程决定组织架构，但在中国企业恰恰相反，是组织架构决定业务流程。所以，在 中国企业里出现了很多奇怪的组织形式，比如把战略研究部门划归市场部、把公关职能划归行政部、把促销职能划归销售部等。这种奇怪的组织架构本身并不是问题的关键，关键是组织职能的缺陷和冲突导致组织效率下降。
首先，组织职能缺失，对企业的稳健经营带来巨大隐患。很多公司在开例会时，一般是销售部先发言，其次是市场部，然后是配送部和生产部，如果有战略研究部，能在行政部前面发言就已经不错了。虽然看上去微不足道的发言顺序，却反映出企业的组织问题：市场部的陪衬角色，以及对战略研究部的轻视。很多百亿企业，迄今还处在“推销导向”阶段，市场部与战略研究部的职能设计和岗位编制出现致命漏洞，比如，市场部连像样的产品(品牌)管理职能都不健全，要么上千个SKU只有一个产品经理，要么产品经理连一分钱的预算都没有；战略研究总监常常是光杆司令，连像样的数据分析和战略管理的工具都没有，整个企业基本上还在“摸着石头过河”。
其次，组织职能冲突。这在营销部门尤为突出，比如，市场部有促销活动的策划权，而销售部也有同样的权利；市场部有新产品开发权，而技术部也有；销售部有产销安排权，而配送部也有。这样一来，很多事情频频“撞车”，很多责任相互推诿，营销副总天天忙着协调和解决这些矛盾。
最后，组织运行错误。组织是划分等级的，在一个组织里每个人只有一个老板，不能越级汇报，也不能越级指挥，然而违反这个最起码的组织运行规则的行为，在百亿企业里却成了家常便饭，从总经理到总监，从总监到专员，几乎无一例外地在犯这种低级的错误。
营销人员腐败现象严重，队伍建设出现整体衰竭
在不少百亿企业里流行这样一句话，“在法律线以上、道德线以下做生意”，意思就是“在不犯法的情况下可以随心所欲”。当一个大型企业的营销人员都用这样的心态做事时，这家企业离衰败就不远了。
在我们的百亿企业里，洗桑拿、泡酒吧、包KTV、开假发票、要回扣等已经不算腐败，充其量只是“灰色地带”，至多也只是“低级腐败”而已，营销人员的“高级腐败”更加隐蔽，对企业的危害也更严重。
首先，“营销投资”变味。总体上，企业规模越大花钱越透明，但这并不代表营销投资的科学性。不少百亿企业的经理们腰板很硬，出手很猛，他们信奉“品牌是用钱砸出来的”。于是，这些企业不像中小企业那么谨慎，只要“感觉对头”就往里砸钱，投资错误就算“交学费”，失败就是“大练兵”。营销投资开始变味或扭曲，企业里“会哭的孩子”越来越多，贿赂大区经理、销售总监甚至营销副总的经销商越来越多，拉赞助、搞冠名的媒体也越来越多。说得略为夸张一点，营销费用的支出就像歌里所唱的那样“看不到未来，却挡不住相爱”。
其次，“团队精神”变味。百亿企业强调建设所谓的“企业文化”，其中谈论最多的话题可能不外乎“团队精神”。刚开始，大家用一种热情和兴趣来探讨“团队精神”的重要性，但后来的事情却让人始料未及，拉帮结派逐渐代替了“团队精神”，从招聘员工到提拔骨干，都是披着“团队”的外衣构建“小团伙”，复杂的裙带关系很快成了不少百亿企业的特征。也因此，很多科学的业务流程和规章制度根本无法运行，这些“团队”成员一旦联名上告，决策者和管理者也不得不“少数服从多数”。
再次，“各行其责”变味。无数大企业的员工都会有这样的感觉：在企业内部办事比在外部办事还难。到底为什么呢?各行其责是流程管理中必不可少的要求，但因为人和人之间、部门和部门之间的矛盾冲突，“各行其责”就变成了“各自为政”，成为了一种钳制手段。比如，市场部提出的促销方案，销售部就是要挑三拣四，目的不在方案的优化上，而在于钳制市场部；好不容易通过的促销方案到执行环节出现问题，要么财务部以各种理由不打款，要么配送部以各种理由不送货。如果把事情告到总经理那里，这些部门也早就准备了充足的理由，而且这些理由在企业的相关流程和制度里还都能找到依据，让总经理也哑口无言。
最后，“企业风气”变味。百亿企业的经理人都是所谓的“成功”人士，加上“尊重人”的理念滋长了他们“自以为是”的心态，无论到哪里都派头十足。在许多销售区域有这样一些不成文的规定：大区经理来，顾得上就接送，顾不上就不接送；销售总监来，用现有的车辆接送；营销副总来，租一辆帕萨特或广本接送；总经理来，至少要租奥迪，还有美女和鲜花相伴；要是集团总裁或董事长来，接送仪式就更加隆重了。企业本应永远是一支军队，每个人本应都是时刻准备战斗的士兵，如果如此贪图虚荣享乐，这支军队的战斗力必将整体衰竭。
100亿：表面的胜利
100亿，也许只是表面的胜利。百亿企业的胜利不可否认，但这份胜利并不像外界想象的那样完美。
我们所津津乐道的那些优势一劳动力成本低、资源丰富、国内市场容量大、GDP持续增长、国家优惠政策等——正在失去。做到100亿，就意味着要与国际品牌同台竞技，就意味着真正的、重量级的竞争即将开始。当原有的竞争优势不再是我们的“制胜法宝”时，当竞争的性质发生根本转变时，我们到底何去何从?
对中国的百亿企业而言，快速发展是速度，不走弯路也是速度，中途不跌倒更是速度。作为中国经济的骨干力量，作为中国企业的璀璨明珠，我们应该站在巨人的肩膀上，看得更远，走得更稳。小孩跌倒了，爬起来还可以跑；巨人跌倒了，也许就再也起不来了。一定要记住这样一句话：“一个企业的成功通常取决于另一个企业的失败。”
出现一个百亿企业不容易，谁都不希望他们如流星般滑落。如果百亿企业时刻铭记“100亿，表面的胜利”，相信他们离“真正的胜利”就不远了，因为他们将不会轻易失败!
(编辑：李 智)