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有些所谓的“创新型企业”按照“产品创新、管理创新、战略创新、市场创新”等理论框架全面采取所谓的“创新行动”,效果却很不理想,甚至使员工产生了“创新审美疲劳”,提到“创新”一词就反感。问题出在哪里?如何打造创新战略?
90%的人和企业误读了创新
这种“概念化创新行为”本身就破坏了公司的创新,导致创新不足和创新泛滥同在。这类企业并未认识到创新的本质。
对创新的误读
这是90%的人和企业共同的问题。
“山寨=创新”:不创新的企业驱逐真正创新的企业。有些企业鼓吹“山寨”概念,认为是来自中国人的创新。以山寨手机为例。其第一项竞争力来自“找到在著名品牌手机公司的核心员工并潜伏”,为山寨公司能够快速抄袭“品牌机即将主推的新产品”提供方便。第二项竞争力就是“利用双标准的商业提成制度将品牌机扼杀在销售小姐的私囊中。用优厚的返利,让柜台小姐掌握的终端,为山寨机摇旗呐喊。若有人受到广告或品牌影响而去柜台买手机,小姐以没有现货为理由“拒绝”卖品牌货,主推山寨货,自己得到数倍于品牌机的好处。这种现象直接渗透在很多运营商的渠道中。这就是手机山寨的“潜规则”。这种创新应鼓励吗?
“在路上=创新”:企业创新机能破坏。“又变了”—新产品或新模式推行不久,企业又推出更新的模式替代,如此循环。这种“又变了”创新模式使任何创新都没有丰厚的收获,永远“创新在路上”。员工学习新模式或新产品是有成本和代价的,刚刚学会又要重新学习,体会不到创新的乐趣。员工干脆“动口不动手”,甚至将新的弄糟糕了,等待最后一个不变的新产品或新流程再执行。
“特殊=创新”:企业创新资源大量浪费。认为创新是创新人才的事情,与普通员工没有关系,而创新人才又是特殊人才,甚至是偏才、奇才、怪才。实质上,创新必须来源于由普普通通的员工组成的团队,靠更广泛人群的积极参与,使每个人都能在各自的岗位上创新,这种创新才能持续,才能成为企业普遍的经营行为。
“模仿=创新”:企业陷入低水平创新泥潭而不能自拔。企业在流程(Process)、产品(Product)和伙伴关系(Parterner shipment)三大创新机会领域(KIR),按创新程度从低到高分为四级,最低为外观、辅助功能等的修修补补。第二层次,对市场上已有需求,推出差异化的产品占据目标客户。第三层次,针对已存在的、客户尚未发现的隐藏需求,率先推出产品激发客户购买,这是业务创新。第四层次,开发一个全新客户领域或行业,如3M的便士贴、杜邦的尼龙等,这是产业创新。中国企业的创新层级几乎都在第一层次,他们专注已上市的创新产品,对其快速模仿和修补,进行价格竞争,最后把这个行业做成低利润行业甚至毁掉。
打造创新战略
创新的目的不是创造新东西,而是创造新绩效。为使创新有效率,企业必须打造自己的创新战略。如左图,我们以海尔早年推出“没有洗衣粉”的洗衣机等产品创新战略为例,体会创新战略的实践。
第一,诊断企业是否需要更大力度创新。企业已进行了一场非常有价值的创新活动,不能“通过创新将创新扼杀在摇篮里”。当年,海尔洗衣机作为大众消费品,在一二级市场的普及率趋高,增长点多集中于二次购买和追求个性者,三四级市场则处于从奢侈品向日用品转型的阶段,消费重点还在于普通型产品。海尔如果不实施“产品创新战略”则意味着退出主流市场或丧失增长。“不放洗衣粉就能够将衣服清洗干净”的洗衣机,对海尔是产品创新的一个机会。
第二,整合内外创新资源预防各种可能存在的问题,实现创新机会。企业创新涉及技术、法律、经济、社会、文化等多个领域,也涉及营销、供应链、研发、人力资源、财务管理、流程/制度各个职能或部门。海尔率先在全球推出了第一款“不用洗衣粉”的洗衣机,疑问越来越多、真相却越来越远,中国洗涤用品工业协会认为“技术不成熟、不适合全面推广和应用、更不能夸大宣传”的公告,更让海尔的这款产品“绯闻缠身”。产品上市后首先就面临着来自巨大的传统观念的抵制和束缚,因为对洗衣已形成的“必须要借助洗衣粉、肥皂等化学物质,才能够将衣物真正清洗干净”习惯—自洗衣机诞生并被使用至今,也是要添加洗衣粉才能够达到清洗衣物目的,并没有太多的改变。
第三,规划创新目标、关键领域和创新策略。企业创新是要改变自身地位还是改善经营质量,所关注的关键领域和创新策略是截然不同的。改变自身地位是发生在商业模式领域,而改善经营质量则发生在流程领域。
海尔“以产品创新提升品牌美誉度”的创新战略是坚定的。海尔选择实施“曲线推广”的路线—让产品快速普及,让流言不攻自破,以速度冲击阻力。海尔充分看好了新产品所拥有的“健康环保”优势必将带来巨大市场前景,坚定不移地推动这一功能产品的技术研发和市场推广,在终端开始展示—这在当时是终端市场亮点。海尔这种创新战略得到了市场支持,最终取得实效,成为我国家电企业实施技术创新的典型案例。
第四,将创新战略植入企业战略与管理体系。企业创新不是孤立的,本身就是战略和管理的基本构成部分,不能独立于战略和管理而存在。在这个产品取得初步效果后,海尔相继在一系列海尔中高端洗衣机产品,比如滚筒机上进行应用,形成了海尔的产品创新战略和管理体系。
第五,持续评估创新效果,修正创新战略。海尔通过评估,使“无洗衣粉”的洗衣机产品创新逐步成熟,其推广新产品的管理体系也逐步精明起来。海尔意识到,将“不用洗衣粉”这一功能过分夸大和妖魔化,造成了人们的不信任;原来的营销尚未全面理解到“不用洗衣粉”功能带来的绿色、环保、不伤衣物等个性化特点—与市场上其他同类产品相比的差异化亮点—被忽略,因此,对其创新战略进行了修正。
第六,变革战略和组织的创新驱动力。经过产品创新战略成功实施和修正,海尔产品创新成为公司一种战略模式,更成为海尔高速增长的驱动力,推动“海尔品牌”成为创新产品的代名词。
如果没有创新战略指引,海尔的这一创新产品就会“胎死腹中”。
* 作者系教授,华景管理咨询有限公司总经理
90%的人和企业误读了创新
这种“概念化创新行为”本身就破坏了公司的创新,导致创新不足和创新泛滥同在。这类企业并未认识到创新的本质。
对创新的误读
这是90%的人和企业共同的问题。
“山寨=创新”:不创新的企业驱逐真正创新的企业。有些企业鼓吹“山寨”概念,认为是来自中国人的创新。以山寨手机为例。其第一项竞争力来自“找到在著名品牌手机公司的核心员工并潜伏”,为山寨公司能够快速抄袭“品牌机即将主推的新产品”提供方便。第二项竞争力就是“利用双标准的商业提成制度将品牌机扼杀在销售小姐的私囊中。用优厚的返利,让柜台小姐掌握的终端,为山寨机摇旗呐喊。若有人受到广告或品牌影响而去柜台买手机,小姐以没有现货为理由“拒绝”卖品牌货,主推山寨货,自己得到数倍于品牌机的好处。这种现象直接渗透在很多运营商的渠道中。这就是手机山寨的“潜规则”。这种创新应鼓励吗?
“在路上=创新”:企业创新机能破坏。“又变了”—新产品或新模式推行不久,企业又推出更新的模式替代,如此循环。这种“又变了”创新模式使任何创新都没有丰厚的收获,永远“创新在路上”。员工学习新模式或新产品是有成本和代价的,刚刚学会又要重新学习,体会不到创新的乐趣。员工干脆“动口不动手”,甚至将新的弄糟糕了,等待最后一个不变的新产品或新流程再执行。
“特殊=创新”:企业创新资源大量浪费。认为创新是创新人才的事情,与普通员工没有关系,而创新人才又是特殊人才,甚至是偏才、奇才、怪才。实质上,创新必须来源于由普普通通的员工组成的团队,靠更广泛人群的积极参与,使每个人都能在各自的岗位上创新,这种创新才能持续,才能成为企业普遍的经营行为。
“模仿=创新”:企业陷入低水平创新泥潭而不能自拔。企业在流程(Process)、产品(Product)和伙伴关系(Parterner shipment)三大创新机会领域(KIR),按创新程度从低到高分为四级,最低为外观、辅助功能等的修修补补。第二层次,对市场上已有需求,推出差异化的产品占据目标客户。第三层次,针对已存在的、客户尚未发现的隐藏需求,率先推出产品激发客户购买,这是业务创新。第四层次,开发一个全新客户领域或行业,如3M的便士贴、杜邦的尼龙等,这是产业创新。中国企业的创新层级几乎都在第一层次,他们专注已上市的创新产品,对其快速模仿和修补,进行价格竞争,最后把这个行业做成低利润行业甚至毁掉。
打造创新战略
创新的目的不是创造新东西,而是创造新绩效。为使创新有效率,企业必须打造自己的创新战略。如左图,我们以海尔早年推出“没有洗衣粉”的洗衣机等产品创新战略为例,体会创新战略的实践。
第一,诊断企业是否需要更大力度创新。企业已进行了一场非常有价值的创新活动,不能“通过创新将创新扼杀在摇篮里”。当年,海尔洗衣机作为大众消费品,在一二级市场的普及率趋高,增长点多集中于二次购买和追求个性者,三四级市场则处于从奢侈品向日用品转型的阶段,消费重点还在于普通型产品。海尔如果不实施“产品创新战略”则意味着退出主流市场或丧失增长。“不放洗衣粉就能够将衣服清洗干净”的洗衣机,对海尔是产品创新的一个机会。
第二,整合内外创新资源预防各种可能存在的问题,实现创新机会。企业创新涉及技术、法律、经济、社会、文化等多个领域,也涉及营销、供应链、研发、人力资源、财务管理、流程/制度各个职能或部门。海尔率先在全球推出了第一款“不用洗衣粉”的洗衣机,疑问越来越多、真相却越来越远,中国洗涤用品工业协会认为“技术不成熟、不适合全面推广和应用、更不能夸大宣传”的公告,更让海尔的这款产品“绯闻缠身”。产品上市后首先就面临着来自巨大的传统观念的抵制和束缚,因为对洗衣已形成的“必须要借助洗衣粉、肥皂等化学物质,才能够将衣物真正清洗干净”习惯—自洗衣机诞生并被使用至今,也是要添加洗衣粉才能够达到清洗衣物目的,并没有太多的改变。
第三,规划创新目标、关键领域和创新策略。企业创新是要改变自身地位还是改善经营质量,所关注的关键领域和创新策略是截然不同的。改变自身地位是发生在商业模式领域,而改善经营质量则发生在流程领域。
海尔“以产品创新提升品牌美誉度”的创新战略是坚定的。海尔选择实施“曲线推广”的路线—让产品快速普及,让流言不攻自破,以速度冲击阻力。海尔充分看好了新产品所拥有的“健康环保”优势必将带来巨大市场前景,坚定不移地推动这一功能产品的技术研发和市场推广,在终端开始展示—这在当时是终端市场亮点。海尔这种创新战略得到了市场支持,最终取得实效,成为我国家电企业实施技术创新的典型案例。
第四,将创新战略植入企业战略与管理体系。企业创新不是孤立的,本身就是战略和管理的基本构成部分,不能独立于战略和管理而存在。在这个产品取得初步效果后,海尔相继在一系列海尔中高端洗衣机产品,比如滚筒机上进行应用,形成了海尔的产品创新战略和管理体系。
第五,持续评估创新效果,修正创新战略。海尔通过评估,使“无洗衣粉”的洗衣机产品创新逐步成熟,其推广新产品的管理体系也逐步精明起来。海尔意识到,将“不用洗衣粉”这一功能过分夸大和妖魔化,造成了人们的不信任;原来的营销尚未全面理解到“不用洗衣粉”功能带来的绿色、环保、不伤衣物等个性化特点—与市场上其他同类产品相比的差异化亮点—被忽略,因此,对其创新战略进行了修正。
第六,变革战略和组织的创新驱动力。经过产品创新战略成功实施和修正,海尔产品创新成为公司一种战略模式,更成为海尔高速增长的驱动力,推动“海尔品牌”成为创新产品的代名词。
如果没有创新战略指引,海尔的这一创新产品就会“胎死腹中”。
* 作者系教授,华景管理咨询有限公司总经理