对于小出版社数字出版的认识是在不断的自我否定中前进的：曾经认为大小出版社都有适合自己的数字出版方式。后来自己又否定了这个看法，认为数字出版是有实力的大社和出版集团的特权，数字出版的大旗在他们手里。再到后来，重新认识小社的数字出版权利，觉得只要是正在生存的出版社，就存在搞好数字出版的可能。到现在，我甚至认为那些正在亏损的小出版社，也存在通过数字出版重新获得市场新生的契机……
　　传统出版发展到今天，出版业出现了不少大的出版集团，与这些巨无霸相比，更多的小出版社充当了“小鱼”的角色，但是数字出版为小社的发展带来契机。中国有句老话：“尺有所短，寸有所长”，包含了十分精辟的辨证哲学。所以，在不同的空间、不同的时间、不同的情景和条件下，优势和劣势之间是可以转化的，优势可能转化为劣势，劣势也可能转化为优势。因此，所谓优劣势都是针对具体的情景而言的，没有绝对的优势，也没有绝对的劣势。而大社和小社的差距，正在数字出版大发展的时代背景下变得越来越小。网络化、交互化，碎片化、个眭化等环境的变化，以及数字出版时代全新的运营模式与营销模式，使大社小社都站在同一个起跑线上，于是出版业的“快鱼”和“慢鱼”的时代到来了。在我看来，小出版社如果想成为快鱼，需要把握住以下几点优势。
　　
　　1　小社人员少，思想观念统一速度快
　　
　　思想观念的改变是参与数字出版市场竞争的重中之重，小社有条件迅速统一并升级新的出版观念，相对于大社来讲，小社更容易改变观念和统一认识。事实上，不管大社小社，如果观念没有改变，那么人才、机制、结构等很多后继因素都不能确立。对于大社来说，仅观念改变，那就是一个庞大的工程。由上到下形成统一认识的周期非常长。而对于数字出版，“数字”的意义要大于“出版”，因此数字出版的业务性质更加接近于IT业而不是出版业。思想的统一，反应速度快，能大大缩短决策周期，业务动作也会更加灵活。需要注意的是，小社的这个优势是相对于大社来说的，“人”毕竟是思想观念的主体，如果“人”不将优势条件进行转化很难形成实际的竞争优势。
　　
　　2　小社资源清晰，易与外部展开战略性合作
　　
　　数字出版—定是产业与产业之间的合作，不管是集团或小社都不能避免。也有一些进入资本运作阶段的集团采用兼并和收购的办法，建立起自己集团内部的产业和产业之间的关系，但那毕竟是极少数，绝大多数出版社必然要走资源合作的道路。外社规模小，各种资源都比较清晰，所以便于进行重新整合。对于出版社的内容资源而言，没有无价值的内容资源，只有没有找对用户的内容资源，即便是最小的出版社也有自己的独家资源、品牌资源，而这些正是IT等其他产业要建立自己新的竞争力的必要因素。在电纸书等各类阅读器层出不穷的今天，小出版社也面临着更多的合作机遇。需要注意的是，单纯的内容交易并不是理想的合作，双方通过品牌、技术、内容、渠道的深度结合，延伸出新的项目才是小出版社长期发展的机遇。
　　
　　　3　更小的成本，成为参与数字出版的优势
　　
　　更小的成本意味着三种优势：第一是成本越小风险越小，因为项目最大的风险就是来自于项目成本，小社的自身规模决定了不可能有比较大的成本投入，事实上，如果在数字出版过程中真正贯彻了资源整合的意识。那么出版社更多的是人力成本的投入，资金的投入相对较少；第二是成本越小越容易实现赢利，由于成本比较小，所以较小的收入就有可能实现收支平衡，不管是来自独立服务还是增值服务，先解决自身的生存问题，就可以存活到数字出版大潮的到来；第三，以较小的成本对数字出版进行探索和发展。我始终认为，最了不起的就是第三点，要想在数字出版的竞争中占据先发的优势，就必须参与探索，数字出版是一个广阔博杂的领域，能以较小的成本探索出哪些数字出版业务是自己目前所不适合的，是小出版社在数字出版发展前期的最大优势。
　　其实小社做数字出版与大社相比，不是资金的竞争、不是技术的竞争、不是选题的竞争，而是人才的竞争，甚至是某一个关键人才的竞争，用朝阳事业的发展潜力赢得人才，就必须是思想观念和机制首先发生了变化。同时需要注意到的是，人才不仅仅是外部选聘的，也可以是内部培养的，如果眼界局限于出版业内，那么从传统策划编辑转型到数字策划编辑将是一条艰苦的道路，但有时成功的转型也来自于传统策划编辑的觉醒和顿悟，因为数字出版不是出版业自己的事情，IT业、互联网业、无线通讯业也没有想象中那么神秘，所谓的觉醒和顿悟就是来自于这种跨行业的学习和积累，一层窗户纸捅破了就可以站在两个产业甚至更多产业之间俯视行业的变化，那是做数字出版必须的高度。下面谈几点小出版社数字出版的具体做法。