论文部分内容阅读
集团化运作是现代企业制度的有效途径。统一的集团化运作必然带来公司资源的深度统筹、组织架构的扁平化管理以及主营业务的专业协同，将会对原有的组织体系产生深刻的变革，也会推动公司治理结构的深刻调整，进而影响公司内部利益相关方的权责变动。人力资源是企业管理的核心，是公司最大的生产力因素。在集团化企业内部，面对统一的薪酬策略，如何针对主营供电企业与专业支撑部门的业务差异以及相应的人力资源配备，开展有区别的岗位评价研究，是推进宽带工资改革的重要内容，也是统一的集团化运作下必须研究的人力资源现实问题。本文将就电网企业集团化运作下内部专业支撑部门的人力资源管理进行个性化的研究，通过科学、有差异化的岗位评价实现人力资源薪酬管理与企业运作效率的双赢，进而实现企业价值的最大化。
电网内部专业支撑部门薪酬管理的现实困境
电网内部专业支撑部门具有高度的专业化、扁平化和信息化的特点，相比较主营供电单位从业人员较少，人员专业素质要求较高，综合研究和分析能力较强，工作强度和业务能力要求较高，与传统的主营供电单位有较为明显的差异，套用主营供电单位的人资管理模式不能真实地体现岗位差异与劳动价值。现实中的主要困境有：
集团化运作下的薪酬管理在实际操作中更多的是形式意义上的工资套改
科学的薪酬改革应该建立在科学的岗位分析和岗位评价的基础之上，虽然电网企业内部已逐步开展宽带工资制改革，进而推动人力资源管理其他部门的配套推进，但是受认识程度、人员素质、配套设计以及实际操作等因素的影响，在实际中往往只是侧重于形式上的套改，没能进行更为科学的岗位分析与评价。实际操作中还存在领导“拍脑袋”式的岗位评价，岗位层级缺乏依据，大多沿用历史或者“因人设岗”，不能正确地体现岗位的劳动强度、责任大小、工作环境、素质要求等;同时对员工自身所具备的能力素质和实际贡献考评不完善，使得岗位评价与员工实际贡献相脱节，薪酬结果不能体现真实的劳动价值，改革成为“走马观花”式的凑合应付。
岗位评价受人情因素影响，有平均主义注意倾向，缺乏公平性
业务支撑部门作为新单位，组织架构按扁平化设计，人员来自各供电单位且编制配备较少。在这种情况下，面对岗位评价以及岗位调整，按照以“4：4：2”为标准的“高、中、低”岗设计时，管理者除了会考虑岗位履职要求以及个体综合素质等因素外，还会受到传统思维定式“能上不能下”以及人情困境等因素的影响，会有平均主义的考虑，进而会影响岗位评价的公正客观性，影响改革的整体效果。
上述现实管理中存在的管理困境，突出原因是岗位评价工作的缺失，造成人力资源管理基础的弱化，直接影响薪酬管理改革的推进。岗位评价首先解决的是基于绩效考核和目标管理要求的岗位分级，是对员工担任岗位的科学分析与评价，是实现以人为本、岗定薪定的首要基础。科学的岗位评价使员工相信，每个岗位的价值反映了其对公司的真实贡献;使员工与员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其相应的薪酬相适应。
困境问题的研究与思考
岗位评价作为人力资源管理的一项基础性工作，不仅为企业薪酬的内部均衡提供了依据，而且也对员工招聘、薪酬设计、岗位晋升以及教育培训等提供有价值的信息。公开透明的岗位评价标准会指导员工明确企业发展目标及个人职业生涯发展通道。针对电网内部专业支撑部门的特点，综合考虑以上困境问题，本文重点研究采用要素计点法，推进专业支撑部门岗位评价的科学性。
要素计点法的设计原理是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此确定岗位的薪酬水平。
在专业支撑部门采取要素计点法的原因主要有：一是要素计点法是一种量化程度较高的岗位评价方法，能够尽量地避免人情因素等的影响，最大限度地体现量化考核的价值，符合以宽带工资制为特点的薪酬改革的现实需要。二是专业支撑部门往往是机构扁平、人员较少，岗位设置明确清晰，企业文化相对统一，较容易根据企业的个性化特点和要求，建立具有本企业个性特征的统一的薪酬评价要素。三是专业支撑部门中的员工对于企业的发展战略、重大事项以及内部其他岗位的了解程度较高，在要素计点法实施的评分环节中，部门内部的评分人员在进行岗位评分时，科学性和准确性相对较高。
那么，如何在一个小型电力企业实施要素计点法的岗位评价模式呢？
在专业支撑部门实施要素计点法的步骤主要有：确定要评价的岗位、搜集岗位信息、选择报酬因素、界定并明确要素等级及各要素之间的权重、组成岗位评价委员会开展岗位评价、确定岗位岗级。具体推进步骤如图1所示。
首先，明确企业内岗位评价的范围是全部或者部分岗位，在业务支撑部门中，可以选取全部岗位作为评价对象，并要建立详尽的岗位描述及岗位说明书，这是岗位评价的依据和基础。
其次，确定薪酬评价要素，业务支撑部门的优势在于可以在岗位薪酬评价的共性要素中，根据实际需求定制个性化的薪酬评价要素及权重。将企业当前看重的岗位要素加入进来或者加大权重，以期激励重点岗位员工尽快达成企业目标。本文将薪酬评价要素确定为责任因素、知识技能因素、岗位性质因素以及工作环境因素4个方面作为示例（具体见表1）。
薪酬评价要素初步确定后，应面向全体员工先行公示，经公示并将员工意见收集汇总后，再行集体研究并最终形成岗位薪酬评价指标体系。
再次，综合性的岗位评价小组。岗位评价小组成员应从那些进入企业时间较长，对企业事务及被评价岗位有较全面了解的管理者、员工中挑选，在选拔过程中要注意评价小组成员在企业中分布的均衡性和代表性。在业务支撑部门中，为保证员工最大限度的参与，可以将评价小组分层分类，分层是指评价小组的成员可以包括业务部门高层、中层干部及普通员工。在这其中可以加大中层人员的参与比例，因为这些人是企业管理的中间层，对企业事务兼具宏观和微观的把握。分类主要是指可以将评价小组分为专家评价小组和自评价小组。专家层次的评价结果作为此次岗位评价的主要依据，而自评价结果作为此次岗位评价的参考依据。以上设计可以增加岗位评价结果的可接受性，减小推行阻力。
最后，为了让岗位评价小组人员能顺利开展打分，有必要对评价小组成员进行一次介绍性的岗位评价培训。培训时重点将前期收集的岗位信息对岗位评价小组人员逐一、详细的介绍，以保证所有评价人员对被评价岗位的了解，以尽可能缩小评价岗位差异;培训后应对评价岗位进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
有了以上步骤的支撑，配合以科学的岗位评价工作推进计划，就可以较为全面、客观和真实的完成岗位评价工作，以实现宽带工资配套改革的岗位要求。
专业支撑部门具有自身的个性特点，本文只是抛砖引玉，开展科学的岗位评价工作还要充分结合企业实际情况和岗位具体特征，并将评价结果与员工薪酬挂钩，这是绩效管理的本质要求，也是坚持以人为本、推进改革深入的内在要求。（作者张世懿供职于国网山西客服中心;郭强供职于国网山西节能服务有限公司）
电网内部专业支撑部门薪酬管理的现实困境
电网内部专业支撑部门具有高度的专业化、扁平化和信息化的特点，相比较主营供电单位从业人员较少，人员专业素质要求较高，综合研究和分析能力较强，工作强度和业务能力要求较高，与传统的主营供电单位有较为明显的差异，套用主营供电单位的人资管理模式不能真实地体现岗位差异与劳动价值。现实中的主要困境有：
集团化运作下的薪酬管理在实际操作中更多的是形式意义上的工资套改
科学的薪酬改革应该建立在科学的岗位分析和岗位评价的基础之上，虽然电网企业内部已逐步开展宽带工资制改革，进而推动人力资源管理其他部门的配套推进，但是受认识程度、人员素质、配套设计以及实际操作等因素的影响，在实际中往往只是侧重于形式上的套改，没能进行更为科学的岗位分析与评价。实际操作中还存在领导“拍脑袋”式的岗位评价，岗位层级缺乏依据，大多沿用历史或者“因人设岗”，不能正确地体现岗位的劳动强度、责任大小、工作环境、素质要求等;同时对员工自身所具备的能力素质和实际贡献考评不完善，使得岗位评价与员工实际贡献相脱节，薪酬结果不能体现真实的劳动价值，改革成为“走马观花”式的凑合应付。
岗位评价受人情因素影响，有平均主义注意倾向，缺乏公平性
业务支撑部门作为新单位，组织架构按扁平化设计，人员来自各供电单位且编制配备较少。在这种情况下，面对岗位评价以及岗位调整，按照以“4：4：2”为标准的“高、中、低”岗设计时，管理者除了会考虑岗位履职要求以及个体综合素质等因素外，还会受到传统思维定式“能上不能下”以及人情困境等因素的影响，会有平均主义的考虑，进而会影响岗位评价的公正客观性，影响改革的整体效果。
上述现实管理中存在的管理困境，突出原因是岗位评价工作的缺失，造成人力资源管理基础的弱化，直接影响薪酬管理改革的推进。岗位评价首先解决的是基于绩效考核和目标管理要求的岗位分级，是对员工担任岗位的科学分析与评价，是实现以人为本、岗定薪定的首要基础。科学的岗位评价使员工相信，每个岗位的价值反映了其对公司的真实贡献;使员工与员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其相应的薪酬相适应。
困境问题的研究与思考
岗位评价作为人力资源管理的一项基础性工作，不仅为企业薪酬的内部均衡提供了依据，而且也对员工招聘、薪酬设计、岗位晋升以及教育培训等提供有价值的信息。公开透明的岗位评价标准会指导员工明确企业发展目标及个人职业生涯发展通道。针对电网内部专业支撑部门的特点，综合考虑以上困境问题，本文重点研究采用要素计点法，推进专业支撑部门岗位评价的科学性。
要素计点法的设计原理是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此确定岗位的薪酬水平。
在专业支撑部门采取要素计点法的原因主要有：一是要素计点法是一种量化程度较高的岗位评价方法，能够尽量地避免人情因素等的影响，最大限度地体现量化考核的价值，符合以宽带工资制为特点的薪酬改革的现实需要。二是专业支撑部门往往是机构扁平、人员较少，岗位设置明确清晰，企业文化相对统一，较容易根据企业的个性化特点和要求，建立具有本企业个性特征的统一的薪酬评价要素。三是专业支撑部门中的员工对于企业的发展战略、重大事项以及内部其他岗位的了解程度较高，在要素计点法实施的评分环节中，部门内部的评分人员在进行岗位评分时，科学性和准确性相对较高。
那么，如何在一个小型电力企业实施要素计点法的岗位评价模式呢？
在专业支撑部门实施要素计点法的步骤主要有：确定要评价的岗位、搜集岗位信息、选择报酬因素、界定并明确要素等级及各要素之间的权重、组成岗位评价委员会开展岗位评价、确定岗位岗级。具体推进步骤如图1所示。
首先，明确企业内岗位评价的范围是全部或者部分岗位，在业务支撑部门中，可以选取全部岗位作为评价对象，并要建立详尽的岗位描述及岗位说明书，这是岗位评价的依据和基础。
其次，确定薪酬评价要素，业务支撑部门的优势在于可以在岗位薪酬评价的共性要素中，根据实际需求定制个性化的薪酬评价要素及权重。将企业当前看重的岗位要素加入进来或者加大权重，以期激励重点岗位员工尽快达成企业目标。本文将薪酬评价要素确定为责任因素、知识技能因素、岗位性质因素以及工作环境因素4个方面作为示例（具体见表1）。
薪酬评价要素初步确定后，应面向全体员工先行公示，经公示并将员工意见收集汇总后，再行集体研究并最终形成岗位薪酬评价指标体系。
再次，综合性的岗位评价小组。岗位评价小组成员应从那些进入企业时间较长，对企业事务及被评价岗位有较全面了解的管理者、员工中挑选，在选拔过程中要注意评价小组成员在企业中分布的均衡性和代表性。在业务支撑部门中，为保证员工最大限度的参与，可以将评价小组分层分类，分层是指评价小组的成员可以包括业务部门高层、中层干部及普通员工。在这其中可以加大中层人员的参与比例，因为这些人是企业管理的中间层，对企业事务兼具宏观和微观的把握。分类主要是指可以将评价小组分为专家评价小组和自评价小组。专家层次的评价结果作为此次岗位评价的主要依据，而自评价结果作为此次岗位评价的参考依据。以上设计可以增加岗位评价结果的可接受性，减小推行阻力。
最后，为了让岗位评价小组人员能顺利开展打分，有必要对评价小组成员进行一次介绍性的岗位评价培训。培训时重点将前期收集的岗位信息对岗位评价小组人员逐一、详细的介绍，以保证所有评价人员对被评价岗位的了解，以尽可能缩小评价岗位差异;培训后应对评价岗位进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
有了以上步骤的支撑，配合以科学的岗位评价工作推进计划，就可以较为全面、客观和真实的完成岗位评价工作，以实现宽带工资配套改革的岗位要求。
专业支撑部门具有自身的个性特点，本文只是抛砖引玉，开展科学的岗位评价工作还要充分结合企业实际情况和岗位具体特征，并将评价结果与员工薪酬挂钩，这是绩效管理的本质要求，也是坚持以人为本、推进改革深入的内在要求。（作者张世懿供职于国网山西客服中心;郭强供职于国网山西节能服务有限公司）