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8月底，光明食品集团正式签约收购澳大利亚玛纳森食品集团75％股权、至此，中国食品行业的最大海外并购案成为事实。而此前.在该集团实施的5次海外并购中，仅有并购新西兰信联乳业获得成功、其余四次均“以失败告终”。
光明海外销售额将猛增至3成
据光明食品集团相关人士介绍，光明食品集团力争在5年内，使海外销售额占销售总额的20％至30％，而这一切都将围绕集团糖业、酒业、乳业、品牌代理、综合食品制造业和现代农业等核心业务展开。
光明食品集团副总裁葛俊杰称，光明食品的前几次海外并购并不能以“失败”来评价，而是在一次次并购中走向了成熟，这一次成功并购玛纳淼就是前几次练兵的结果。接下来，光明食品的海外并购步伐并不会停止，目前已储备了十多个海外并购大项目，正在积极洽淡中。
光明积累海外并购经验
紧紧围绕主业。去年以来，光明集团总共实施了5次海外并购，目标都是欧洲或澳大利亚成熟食品行业间的并购，如收购对澳大利亚csR公司、英国联合饼干、美国健安喜、新西兰信联乳业以及法国优诺，每一次并购都引起业内外广泛关注。但遗憾的是，不成功者居多，令人印象最深刻的是，收购澳大利亚CSR公司时，在最后时刻被新加坡丰益国际以17.5亿澳元出价夺走。
对此，光明食品集团有关负责人表示，这几次并购并不都是无奈的失败，其中好几次还是光明主动放弃的，如放弃澳大利亚CSR公司就是因为对方出价太高，放弃美国健安喜则是因为北美融资结构的问题。实践证明，有的被放弃项目目前来看确实没有当初预判的那么好。从国际上来看，世界500强企业一年的并购成功率平均在20％左右，而光明近一年内的5次并购案有2次成功，成功率达到了40％，并不算低。
据了解，光明对海外并购项目，有自己的几重标准。首先，是要紧紧围绕糖业、乳业、酒业、分销代理等核心主业展开。该集团近几年的海外并购对象，就是从糖业到休闲食品、保健品，再到乳品，均围绕集团核心业务展开，目标非常明确，就是要实现资源布局的全球化。其次，是风险要在可控范围内，这也是光明放弃一些项目的原因所在。另外，还要看能否发挥协同效应、并购团队是否优秀等。
并购要签排他协议。每一次并购行为，都是光明国际化战略的一次大练兵。据了解，光明收购澳大利亚CSR没有成功的一个主要原因是没有签订“排他胁议”。这导致别的企业同时参与进来，并不断抬高价格，成为最终失败的原因之一。因此，在这次谈判之初，光明就与玛纳森签订了排他协议，要求只能“一对一”谈。与此同时，他们还把玛纳森的经营层、股东和基金公司请到中国来，让他们实地考察光明的产业链和中国的市场环境，真正“读懂”光明，认可中国市场。这也是私募基金最终没有撤离玛纳森公司的原因之一。不仅如此，这家基金公司还向光明推荐了自己手里另一家红酒公司，目前双方正在洽商并购的可能性。
并购地区圈定澳新。虽然，光明海外并购的步伐一直没有停止，但却越来越理性。近期并购地区目标，圈定在澳大利亚和新西兰。这也是前几次并购得出的经验，出于三方面考虑：一是澳大利亚和新西兰的食品资源相对十分丰富；二是这两个国家的政治、经济环境相对稳定，商业环境也较好，银行和各种中介机构能提供各种金融服务，证券市场也稳定；三是澳新的食品有较好的接近性，在口味、包装等方面受到消费者认可。
当然，光明也并不放弃欧美等国家的并购机会。今后，拥有良好国际背景和丰富网络资源的玛纳森，将成为光明加快海外并购的新平台，便于“光明”更直接地走向海外。
据透露，到2015年，随着光明海外战略的进一步推进，其海外业务将占整个集团销售额的20％—30％，而目前还不到5％。
境外收购年复合增长率24.9％
博斯公司相关负责人认为，自2004年起的最近7年间，中国企业境外收购迅速增加，年复合增长率达到24.9％。不过，中国企业并购海外食品业和信息技术产业比较困难，因为这两个行业的竞争优势更多来自管理能力和科技能力，中国企业在这方而的竞争优势则相对欠缺。
不过，中国企业海外并购并不是没有优势，比如资金优势，另外还有市场的优势。吉利2010年完成对沃尔沃轿车公司的收购，其主要原因就是沃尔沃的股东福特汽车公司考虑到中国汽车市场的良好前景。
中国企业走出去主要有三类原因：一是去国外获取能源、矿产等资源；二是想通过并购获取国外先进的技术和管理能力；三是想把产品延伸到国外市场。光明食品集团的并购则有后两种意图。
“中国企业要在竞争过程中建立可持续、难以复制的核心优势，收购兼并是增强优势较为迅速的一种方式。”
和华利盛律师事务所相关人十认为，金融危机后，中国经济发展势头强劲，而发达国家复苏相对缓慢，很多有实力的中国企业纷纷展开国际并购。
不过，相比优势，中国企业海外并购过程受到的挑战更大，西方很多国家对中国国企往往比较担心，觉得它们属于国家控制。遇到这种情况并购往往会失败，中国海洋石油有限公司2005年收购美国优尼科公司失败就是典型案例。另外，很多中国公司在国内并购做得比较好，往往就把这种经验带到国外去，没有很好的战略规划。比如对目标国的政治、经济、文化、宗教等可能影响企业经营的各种因素缺乏分析和准备，这样的结果往往就会失败。而且，即便就并购达成了协议，也未必就意味着成功，被并购的公司此后的整合更为重要。
目前，中国企业海外并购在战略和海外目标筛选方面，缺乏长期的战略规划，特别是一些政府驱动的项目上，比如能源、矿产类项目，基础设施建设领域。有的过于依赖第三方如投行等机构驱动的交易，缺乏对目标的清晰认识。更加困难的是公司的整合。在公司整合过程中，未能够对被并购公司的管础层进行有效激励，过渡过程中缺乏清晰的决策权和流程控制，都会影响企业的止常发展。
跨国并购在失败中成长
在全球经济复苏和国内经济结构转型的双重拉动下，中国企业海外并购的案例越来越多，其涉及金额也越来越人。据清科研究中心数据，仅今年上半年，中国企业发起的海外并购就有46起，涉及金额147.38亿美元。中国企业海外并购的内容，也不再局限于能源矿产等资源类并购或是IT信息等技术类并购上，食品消费、机械制造等行业的优质企业，也成为国内企业全球化战略的整合目标。
从并购内容看，资源仍是中国企业海外并购的主要目标。在上半年中国企业的海外并购中，以能源及矿产行业为主导，共完成9起并购交易，涉及金额77.83亿美元，占海外并购总金额的52.8％。其中，中国中化集团公司和挪威国家石油公司一项金额为30.7亿美元的并购，成为上半年并购规模最大的 一起交易。
据中化集团5月21日与挪威国家石油公司达成的协议：挪威国家石油公司同意以30.7亿美元的价格将位于巴西海上Peregrino油田40％的权益出售给中化集团，如果该项协议通过巴西和中国政府的批准，将成为中国企业迄今为止在巴西最大的投资项目，也是中化公司迄今最大规模的海外收购。
除了能源矿产，随着国际大宗商品的走强，食品原材料也成为中国公司并购的目标。5月20日，中粮集团宣布收购澳大利亚一家名为Tully Sugar的蔗糖企业，虽然没有透露交易的具体金额，但是最近两个月国际蔗糖价格不断攀升，中粮此项收购的价值也开始凸显。
7月25日，宁波均胜投资集团对外宣布，收购德国普瑞多数股份的法律程序和并购交割已经完成，并购完成后将诞生一家年销售额超过60亿元人民币的汽车电子产品企业。
虽然中国企业早就开始在国际市场四面出击，大肆收购有价值的资产，但真正成功的案例并不多。
2005年3月，在美国石油和天然气行业排名第九的老牌石油企业优尼科，挂牌出售。中海油判断优尼科公司具有很高的收购价值，但由于缺乏海外并购的经验，中海油仅通过所谓的中间人和优尼科公司的高层接触，提出的收购报价也没有任何约束力。得知消息的雪佛龙公司迅速行动，提出了180亿美元的报价，由于没有竞争对手，雪佛龙很快就和优尼科达成了约束性收购协议。明10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。
而中海油方面直到6月23日，才公开宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司，由于中海油外国公司的背景，竞购交易将经过美国外国投资委员会的审查，7月2日，中海油匆匆向美国外国投资委员会(cFIUS)提交通知书。然而机会稍纵即逝，7月20日，优尼科公司接受了雪佛龙公司加价之后的报价。8月2日，心有不甘的中海油宣布撤回报价。
5年以后，受到墨西哥漏油事件影响，英国石油公司(B P)决定出售旗下资产来回笼资金，以面对可能的巨额罚金和赔偿。得到消息后，中海油通过合资公司Bridas Corporation和BP方面沟通收购阿根廷泛美能源股份的可能性。
和2005年优尼科收购案相比，中海油收购阿根廷泛美能源股份的过程可谓步步为营。中海油在2010年3月斥资3l亿美元将阿根廷石油公司Bridas EnergyHoldings Ltd改组成为一家双方各占50％股份的合资公司。由于Bridas公司持有泛美能源40％的股权，中海油间接获得泛美能源20％的股权。在得知BP有意出售手中60％的泛美能源股份时，中海油迅速通过Bridas公司向BP报价，最终全盘接手了BP的股份。
此前，花旗银行发布报告称，泛美能源公司60％的股权估价约为102亿美元，70亿美元的交易明显低于这一估价。按照泛美能源股份拥有的探明储量来计算，B ridas此次对泛美能源的收购作价为9.1美元／桶油当量，这一作价明显低于2010年3月中海油与BEH公司成立合资公司Bridas时lO.6美元／桶油当量的作价水平，这笔交易，中海油方面可谓是占了“大便宜”。
当时中海油之所以能占这么大的便宜，一来是油价波动比较大，BP急于出售资产来回笼资金应对危机；二来是中海油通过前期的运作，其合资公司已经拥有了泛美40％的股份，拥有了剩余股份的优先购买权。这一点在并购中非常重要，拥有了优先购买权以后，大大提高了其他的石油公司插足的难度，也保证了中海油子公司在谈判中的议价能力。
无独有偶，今年上半年海外并购的“状元”中化集团，在海外并购上也是交过学费的。2004年5月27日，中化集团和韩国仁川炼油厂就收购签署了一份排他性的谅解备忘录。不料，横空杀出一个花旗银行海外资产管理公司，其提出一项约7.7亿美元的报价，最终迫使中化集团放弃了收购。
吃一堑长一智，吃了亏的中国公司调整了海外并购的思路和策略。更多地选择和当地公司合作，在股权上也不再强调全盘收购。在今年中化集团和挪威国家石油公司达成的并购协议中，中化集团以30.7亿美元的价格从后者手中收购了位于巴西海上Peregrino油田40％的权益，并购完成后，挪威国家石油公司将继续持有该油田60％的权益并保留其作业者身份。
不过目前就轻言上述并购案例会取得成功，依然言之过早。
wT0研究会理事、对外经贸大学国际经济贸易学院杜奇华教授认为：“现时对于并购本身而言是好事，但是我国企业要思考的是，收购之后自己有没有能力整合。如果不能，那么一切都没有意义。”
光明海外销售额将猛增至3成
据光明食品集团相关人士介绍，光明食品集团力争在5年内，使海外销售额占销售总额的20％至30％，而这一切都将围绕集团糖业、酒业、乳业、品牌代理、综合食品制造业和现代农业等核心业务展开。
光明食品集团副总裁葛俊杰称，光明食品的前几次海外并购并不能以“失败”来评价，而是在一次次并购中走向了成熟，这一次成功并购玛纳淼就是前几次练兵的结果。接下来，光明食品的海外并购步伐并不会停止，目前已储备了十多个海外并购大项目，正在积极洽淡中。
光明积累海外并购经验
紧紧围绕主业。去年以来，光明集团总共实施了5次海外并购，目标都是欧洲或澳大利亚成熟食品行业间的并购，如收购对澳大利亚csR公司、英国联合饼干、美国健安喜、新西兰信联乳业以及法国优诺，每一次并购都引起业内外广泛关注。但遗憾的是，不成功者居多，令人印象最深刻的是，收购澳大利亚CSR公司时，在最后时刻被新加坡丰益国际以17.5亿澳元出价夺走。
对此，光明食品集团有关负责人表示，这几次并购并不都是无奈的失败，其中好几次还是光明主动放弃的，如放弃澳大利亚CSR公司就是因为对方出价太高，放弃美国健安喜则是因为北美融资结构的问题。实践证明，有的被放弃项目目前来看确实没有当初预判的那么好。从国际上来看，世界500强企业一年的并购成功率平均在20％左右，而光明近一年内的5次并购案有2次成功，成功率达到了40％，并不算低。
据了解，光明对海外并购项目，有自己的几重标准。首先，是要紧紧围绕糖业、乳业、酒业、分销代理等核心主业展开。该集团近几年的海外并购对象，就是从糖业到休闲食品、保健品，再到乳品，均围绕集团核心业务展开，目标非常明确，就是要实现资源布局的全球化。其次，是风险要在可控范围内，这也是光明放弃一些项目的原因所在。另外，还要看能否发挥协同效应、并购团队是否优秀等。
并购要签排他协议。每一次并购行为，都是光明国际化战略的一次大练兵。据了解，光明收购澳大利亚CSR没有成功的一个主要原因是没有签订“排他胁议”。这导致别的企业同时参与进来，并不断抬高价格，成为最终失败的原因之一。因此，在这次谈判之初，光明就与玛纳森签订了排他协议，要求只能“一对一”谈。与此同时，他们还把玛纳森的经营层、股东和基金公司请到中国来，让他们实地考察光明的产业链和中国的市场环境，真正“读懂”光明，认可中国市场。这也是私募基金最终没有撤离玛纳森公司的原因之一。不仅如此，这家基金公司还向光明推荐了自己手里另一家红酒公司，目前双方正在洽商并购的可能性。
并购地区圈定澳新。虽然，光明海外并购的步伐一直没有停止，但却越来越理性。近期并购地区目标，圈定在澳大利亚和新西兰。这也是前几次并购得出的经验，出于三方面考虑：一是澳大利亚和新西兰的食品资源相对十分丰富；二是这两个国家的政治、经济环境相对稳定，商业环境也较好，银行和各种中介机构能提供各种金融服务，证券市场也稳定；三是澳新的食品有较好的接近性，在口味、包装等方面受到消费者认可。
当然，光明也并不放弃欧美等国家的并购机会。今后，拥有良好国际背景和丰富网络资源的玛纳森，将成为光明加快海外并购的新平台，便于“光明”更直接地走向海外。
据透露，到2015年，随着光明海外战略的进一步推进，其海外业务将占整个集团销售额的20％—30％，而目前还不到5％。
境外收购年复合增长率24.9％
博斯公司相关负责人认为，自2004年起的最近7年间，中国企业境外收购迅速增加，年复合增长率达到24.9％。不过，中国企业并购海外食品业和信息技术产业比较困难，因为这两个行业的竞争优势更多来自管理能力和科技能力，中国企业在这方而的竞争优势则相对欠缺。
不过，中国企业海外并购并不是没有优势，比如资金优势，另外还有市场的优势。吉利2010年完成对沃尔沃轿车公司的收购，其主要原因就是沃尔沃的股东福特汽车公司考虑到中国汽车市场的良好前景。
中国企业走出去主要有三类原因：一是去国外获取能源、矿产等资源；二是想通过并购获取国外先进的技术和管理能力；三是想把产品延伸到国外市场。光明食品集团的并购则有后两种意图。
“中国企业要在竞争过程中建立可持续、难以复制的核心优势，收购兼并是增强优势较为迅速的一种方式。”
和华利盛律师事务所相关人十认为，金融危机后，中国经济发展势头强劲，而发达国家复苏相对缓慢，很多有实力的中国企业纷纷展开国际并购。
不过，相比优势，中国企业海外并购过程受到的挑战更大，西方很多国家对中国国企往往比较担心，觉得它们属于国家控制。遇到这种情况并购往往会失败，中国海洋石油有限公司2005年收购美国优尼科公司失败就是典型案例。另外，很多中国公司在国内并购做得比较好，往往就把这种经验带到国外去，没有很好的战略规划。比如对目标国的政治、经济、文化、宗教等可能影响企业经营的各种因素缺乏分析和准备，这样的结果往往就会失败。而且，即便就并购达成了协议，也未必就意味着成功，被并购的公司此后的整合更为重要。
目前，中国企业海外并购在战略和海外目标筛选方面，缺乏长期的战略规划，特别是一些政府驱动的项目上，比如能源、矿产类项目，基础设施建设领域。有的过于依赖第三方如投行等机构驱动的交易，缺乏对目标的清晰认识。更加困难的是公司的整合。在公司整合过程中，未能够对被并购公司的管础层进行有效激励，过渡过程中缺乏清晰的决策权和流程控制，都会影响企业的止常发展。
跨国并购在失败中成长
在全球经济复苏和国内经济结构转型的双重拉动下，中国企业海外并购的案例越来越多，其涉及金额也越来越人。据清科研究中心数据，仅今年上半年，中国企业发起的海外并购就有46起，涉及金额147.38亿美元。中国企业海外并购的内容，也不再局限于能源矿产等资源类并购或是IT信息等技术类并购上，食品消费、机械制造等行业的优质企业，也成为国内企业全球化战略的整合目标。
从并购内容看，资源仍是中国企业海外并购的主要目标。在上半年中国企业的海外并购中，以能源及矿产行业为主导，共完成9起并购交易，涉及金额77.83亿美元，占海外并购总金额的52.8％。其中，中国中化集团公司和挪威国家石油公司一项金额为30.7亿美元的并购，成为上半年并购规模最大的 一起交易。
据中化集团5月21日与挪威国家石油公司达成的协议：挪威国家石油公司同意以30.7亿美元的价格将位于巴西海上Peregrino油田40％的权益出售给中化集团，如果该项协议通过巴西和中国政府的批准，将成为中国企业迄今为止在巴西最大的投资项目，也是中化公司迄今最大规模的海外收购。
除了能源矿产，随着国际大宗商品的走强，食品原材料也成为中国公司并购的目标。5月20日，中粮集团宣布收购澳大利亚一家名为Tully Sugar的蔗糖企业，虽然没有透露交易的具体金额，但是最近两个月国际蔗糖价格不断攀升，中粮此项收购的价值也开始凸显。
7月25日，宁波均胜投资集团对外宣布，收购德国普瑞多数股份的法律程序和并购交割已经完成，并购完成后将诞生一家年销售额超过60亿元人民币的汽车电子产品企业。
虽然中国企业早就开始在国际市场四面出击，大肆收购有价值的资产，但真正成功的案例并不多。
2005年3月，在美国石油和天然气行业排名第九的老牌石油企业优尼科，挂牌出售。中海油判断优尼科公司具有很高的收购价值，但由于缺乏海外并购的经验，中海油仅通过所谓的中间人和优尼科公司的高层接触，提出的收购报价也没有任何约束力。得知消息的雪佛龙公司迅速行动，提出了180亿美元的报价，由于没有竞争对手，雪佛龙很快就和优尼科达成了约束性收购协议。明10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。
而中海油方面直到6月23日，才公开宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司，由于中海油外国公司的背景，竞购交易将经过美国外国投资委员会的审查，7月2日，中海油匆匆向美国外国投资委员会(cFIUS)提交通知书。然而机会稍纵即逝，7月20日，优尼科公司接受了雪佛龙公司加价之后的报价。8月2日，心有不甘的中海油宣布撤回报价。
5年以后，受到墨西哥漏油事件影响，英国石油公司(B P)决定出售旗下资产来回笼资金，以面对可能的巨额罚金和赔偿。得到消息后，中海油通过合资公司Bridas Corporation和BP方面沟通收购阿根廷泛美能源股份的可能性。
和2005年优尼科收购案相比，中海油收购阿根廷泛美能源股份的过程可谓步步为营。中海油在2010年3月斥资3l亿美元将阿根廷石油公司Bridas EnergyHoldings Ltd改组成为一家双方各占50％股份的合资公司。由于Bridas公司持有泛美能源40％的股权，中海油间接获得泛美能源20％的股权。在得知BP有意出售手中60％的泛美能源股份时，中海油迅速通过Bridas公司向BP报价，最终全盘接手了BP的股份。
此前，花旗银行发布报告称，泛美能源公司60％的股权估价约为102亿美元，70亿美元的交易明显低于这一估价。按照泛美能源股份拥有的探明储量来计算，B ridas此次对泛美能源的收购作价为9.1美元／桶油当量，这一作价明显低于2010年3月中海油与BEH公司成立合资公司Bridas时lO.6美元／桶油当量的作价水平，这笔交易，中海油方面可谓是占了“大便宜”。
当时中海油之所以能占这么大的便宜，一来是油价波动比较大，BP急于出售资产来回笼资金应对危机；二来是中海油通过前期的运作，其合资公司已经拥有了泛美40％的股份，拥有了剩余股份的优先购买权。这一点在并购中非常重要，拥有了优先购买权以后，大大提高了其他的石油公司插足的难度，也保证了中海油子公司在谈判中的议价能力。
无独有偶，今年上半年海外并购的“状元”中化集团，在海外并购上也是交过学费的。2004年5月27日，中化集团和韩国仁川炼油厂就收购签署了一份排他性的谅解备忘录。不料，横空杀出一个花旗银行海外资产管理公司，其提出一项约7.7亿美元的报价，最终迫使中化集团放弃了收购。
吃一堑长一智，吃了亏的中国公司调整了海外并购的思路和策略。更多地选择和当地公司合作，在股权上也不再强调全盘收购。在今年中化集团和挪威国家石油公司达成的并购协议中，中化集团以30.7亿美元的价格从后者手中收购了位于巴西海上Peregrino油田40％的权益，并购完成后，挪威国家石油公司将继续持有该油田60％的权益并保留其作业者身份。
不过目前就轻言上述并购案例会取得成功，依然言之过早。
wT0研究会理事、对外经贸大学国际经济贸易学院杜奇华教授认为：“现时对于并购本身而言是好事，但是我国企业要思考的是，收购之后自己有没有能力整合。如果不能，那么一切都没有意义。”