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在日本，谈到酱油，首先想到的品牌毫无疑问便是龟甲万（Kikkoman）。这样一家业务全球化的公司，其起步时也不过是一家小小的酱油作坊，创业原点可以上溯至17世纪中叶，至今已延续了350多年。
在日本众多家族企业中，龟甲万基业传承的最大特色恐怕便是“八家共治”。
龟甲万公司是由三大家族的8支家系的事业整合而成，公司默认的规矩是：只允许每支家系派出一位成员进入公司，此人能否成为公司董事全看个人造化，在竞争之下，只有被公认最优秀的那位才可以接班，同时不排除选择8支家系以外的优秀职业经理人接任。
正是这样的机制设计，让龟甲万迥然不同于其他的家族企业。龟甲万公司名誉董事长（第10任总裁）茂木友三郎之子、常务执行董事茂木修也认为，某种意义上说，将龟甲万视为家族企业是外界的一种误读。
不过，从龟甲万2015年6月30日对外公开的信息来看，与公司三大家族密切相关的“株式会社千秋社”“株式会社茂木佐”“有限会社Kushigata”“公益财团法人野田产业科学研究所”分别持股3.19%、2.92%、1.98%、1.77%，仍是公司大股东，可以说明龟甲万仍然具备家族企业的一些基本特征。
实际上，“八家共治”这一模式的形成，经历了漫长的历史演变。
龟甲万最早发源于日本千叶县野田地区，该地区拥有丰富的优质水源，自古便是日本著名的酱油产地。1661年，作为野田地区的一方望族，高梨家族第19代高梨兵左卫门，开始涉足酱油酿造，开了一家小小的酱油作坊。
同一地区的另一家族——茂木家族，则在1662年开始生产味噌。不过，从茂木家族分家出来的一支家系（茂木七郎右卫门）则从1662年起便与高梨兵左卫门一起致力于酱油酿造。直到1766年，茂木家族本家也开始全面转型酱油酿造。
1814年，在距离野田地区不远的千叶县流山地区，堀切家族的堀切纹次郎也开始涉足酱油酿造。那时的高梨家族、茂木家族已经闻名于酱油酿造领域，培养出了众多酱油酿造名家。
1828年，高梨家和茂木家生产的酱油得到幕府高度认可，茂木家族本家（茂木佐平治家）1873年还将印有“龟甲万”商标的酱油带到在澳大利亚举办的万国博览会（即世博会）参展，获得酱油类最高奖，龟甲万因此声名鹊起。
茂木家族在分家时，会通过分酱油诸味蔵、负担初期设备投资、支付一定的运营周转资金等方式，对分家出去的家族成员给予应有的帮助。据此整个茂木家族不断壮大，到了1860年前后，整个茂木家族的酱油生产量已占野田地区酱油总产量的一半以上。
但与此同时，同族之间的竞争也愈发激烈。为此，茂木家族本家召集家族各支系，于1885年结成“千秋社”，提出的宗旨便是“一族协和、家业永续”，以本家为中心共同打造茂木家族基业。
1887年，通过若干次通婚、收养子等方式，实质上已成为一家人的高梨家族和茂木家族，正式合并组建“野田酱油酿造组合”。1914年第一次世界大战爆发，让酱油需求大增，但也再度激化了同业之间的恶性竞争。
为此，茂木家族（本家及分家共一族6家）、高梨家族、堀切家族事业整合，1917年合并成立“野田酱油株式会社”，推选茂木家族的茂木七郎右卫门（第6代）为首任总裁，茂木家族本家使用的“龟甲万”被认定为统一商标，合并前的200多种商标开始走向统一，公司运营实现“八家共治”。
对于这种独特的模式，龟甲万名誉董事长、第10任总裁茂木友三郎表示：“家族企业经营存在一大弊害，就是让没有能力的家族成员参与经营。虽然不清楚是谁最先提出来的，但1917年8家合并的时候，就确定了一条严格的规矩：每家每代只允许1个人加入公司，而且不保证进入公司的人一定能成为董事。这样的规矩坚守至今。”
同时，茂木友三郎认为：“家族企业的一大优点就是存在许多使命感强、对公司满怀热情的人，这样的优势需要活用。但不给他人机会也是不行的，因此只要有合适的人选，公司总裁不一定拘泥于家族成员。”
在附带有严格规矩的“八家共治”模式之下，每家只能培养并选出最优秀的成员加入公司，这8家成了另一种意义上的“对手”，都不得不热心地培养教育子女。不言而喻，这样的模式，相对良好地克服了家族企业传承的固有弊端。
从1917年至今，龟甲万总裁之位已传至第13任。其中从茂木家族、高梨家族共选出8人，8家以外的准家族成员2人，外部职业经理人2人，堀切家族1人（现任总裁）。
而且，每一位家族成员在进入公司后都需要从最底层的销售员做起，高梨家族中唯一进入公司的传人高梨一郎就表示“这是必经的過程”。他进入龟甲万的第一份工作就是销售可口可乐，而当时的日本社会几乎是全民抵制可口可乐。
事实上，1917年公司刚成立不久，便遭遇了特殊历史背景之下的重创。
1918年第一次世界大战结束后，世界范围内的左翼思潮抬头，劳工运动频发。日本全国各地也是大规模的罢工潮不断，并出现遍及全国的“米骚动”，整个社会陷入不安之中。
“野田酱油”也不例外，1919年公司出现第一起罢工，1921年工人组建工会，罢工日渐增多。时任总裁茂木七郎右卫门在公司的“主义方针训示”中提出了一句话“顺时运而动则荣、逆之则亡”，并通过改善待遇、完善公司制度来平息罢工。
然而，1927年日本出现金融恐慌，股市暴跌，银行纷纷暂停营业。在这样的不安之下，大规模的劳工运动再次涌现。“野田酱油”更是经历了时间长达218天的工人罢工，这一事件被称为“日本战前三大罢工”。
后出任公司第5任总裁的茂木启三郎（茂木家族养子，茂木友三郎之父，原名饭田胜治，被誉为是龟甲万公司的“中兴之祖”）亲历了这起影响深远的大事件，他晚年在日本经济新闻知名的连载栏目《我的履历书》中回忆道：“当时员工的心态已经滑落到哪怕公司发生火灾都不会协助灭火的地步，这让我们意识到，公司若沦为徒有外壳、经营缺乏责任与伦理，则员工就会丧失职业的自觉与信条。” 1928年罢工事件解决后，时任总裁茂木七郎右卫门即制定了名为《产业魂》的“社是”（纲领性“公司宪法”）。
《产业魂》明确总结告诫道：“企业并非单纯的谋利之所，而乃社会之公器。除股东外，经营者还需考虑员工、地域社会等多重角色的利益。经营之目的，在于增进国家之隆昌、国民之幸福。人与人之间互助、互爱的确立，乃经营之根本。”
“转祸为福”，茂木友三郎如是评价那次大罢工，“那是8家整合成一体化之后所经历的第一次大冲击，原本只是松散集合在一起的8家，在难关面前真正做到了一致团结。如果当时不是8家整合，只是2家或3家，彼此之间还存在竞争关系的话，大家恐怕無法渡过难关”。
正是这次重创之下的凤凰涅槃、大事件之后的彻底反省，让龟甲万在此后的发展过程中，极为重视企业的社会贡献以及与员工关系的融洽，在龟甲万“全球化战略2020”中明确地表明要成为“对地球社会有存在意义的企业”。
“我们从小受到的教育，不是目前流行说的双赢，而是三方受益，即除了合作的双方外，还包括社会。一项商业活动如果不能回馈社会、有益于社会，就难以长期存在。”高梨家族的高梨一郎如是说道。
对于“企业长期持续发展的条件是什么”这一问题，茂木友三郎给出的回答是“诚实”与“创新”。
龟甲万的品牌提升与其对“纯酿造酱油”的坚持密切相关。众所周知，酱油主要分为纯酿造酱油和化学合成酱油，纯酿造酱油的主要原料是大豆、小麦和食盐，发酵时间往往需要数月，化学合成酱油则是在大豆中加入盐酸和酵母，发酵时间只需一月左右即可。即使在战时及战争刚结束后的困难时期，龟甲万都一直抵制生产化学合成酱油。
第二次世界大战刚结束时，日本国内原材料不足，驻军来施压要求龟甲万转向生产化学合成酱油。当时的公司经营者面临巨大压力，但通过努力研发出充分可利用大豆的纯酿造酱油生产方法，据此说服了驻军。为了推广纯酿造酱油的理念，当时的经营者还决定将技术和专利都免费公开。
“这样的坚持，提升了龟甲万品牌的信用度，让龟甲万的市场份额大增。对正确的事情，只有坚持信念去努力，路才会越走越宽。”茂木友三郎如是总结。
对于免费公开技术和专利，高梨一郎反问道：“这听起来是不是很愚蠢？但事实上反而得到了消费者的信任。那些看似执拗的家训里其实包含着真理，比如龟甲万的家训第9条便是‘仁心应扩展至所有生物物种’。 龟甲万的理解就是新技术就应该用来泽被世人。”
正如日本甲南大学经营学院教授、家族企业学会会长仓科敏材所言：“实现了基业永续经营的日本企业的最大秘诀，在于这样的企业往往拥有严格的经营纪律。他们大多通过家宪、家训等形式，明确企业理念及目标，并强化代代对此的理解与传承。”
茂木友三郎之子、龟甲万公司常务执行董事茂木修也在受访时表示：“虽然我不是很了解8家的家族宪法的细节，但在‘诚实’这一点上，8家是相通的。茂木家族的家训有17条，明确行动指针的一条便是‘一门当以和为贵，切记德为本、财为末，勿忘本末’，各家的表述有些许差异，但理念本身是相通的。”
对于创新，目前龟甲万海外战略尤其是在欧美市场上的巨大成功，无疑是最好的证明。1970年代，龟甲万在美国威斯康辛州建立欧美地区最大的酱油工厂时，高梨一郎回忆，当地的美国人“没有几个人能分得清酱油和印度墨水有什么区别”。龟甲万要求日本员工必须散住到威斯康辛州的各个美国人社区，与当地人一起学习英语，并将美国人常用的食材全部运回日本进行研究，以开发出最适合当地口味的酱油等佐料。
对于龟甲万从一家酱油作坊成长为国际化的企业，第13总裁堀切功章（堀切家族成员）认为原因就在于持续的创新。在龟甲万看来，传统和革新并不矛盾，而是有机地融为一体。堀切总裁表示：“所谓传统，不过是革新的不断累积。”
实际上，龟甲万对传统极为坚守。比如，龟甲万有个有趣的传统：即使是在海外建厂，也会坚持举行神道仪式。“即使是在美国、荷兰等地建厂，我们也会特别邀请当地的神官来主持这一流传了2000年的仪式。因为我们的祖先认为，只有净化过的土地，才是龟甲万生根之处。”高梨一郎如是说道。
对于基业长青，龟甲万名誉董事长茂木友三郎有自己的心得：“企业的基业长青，就是面对各种挑战，不断通过努力加以克服的循环往复。常言企业寿命为30年，确实往往大约30年左右就会遭遇一次大问题。企业能否基业长青，关键是能否克服这些大问题。墨守肯定是不行的，还必须主动应对。正因为我们一直都以积极的姿态面对，所以才走到了今天。”
高梨家族的高梨一郎则表示：“其中的秘密其实很简单，达尔文的生物进化论蕴含着一个道理，即万物繁衍生息，能得以生存下来的，并不一定是最强的或最聪明的物种，而是那些对环境变化最敏感、反应最快的，所谓‘适者生存’。”
高梨一郎认为，做到基业长青最重要的3点在于，“明确接班人的选拔方式和培养途径”、“适应环境主动求变且需要拥有有利于自我变革的经营体制”以及“明确且不易流行的企业理念和经营伦理”。
对于龟甲万的未来，堀切功章表示：“传达渗透食文化需要时间，企业的世界战略乃百年之计。”对于在欧美地区的成功，堀切则淡淡地回应“这只是世界的两块大陆”。
从酱油作坊到“八家共治”
在日本众多家族企业中，龟甲万基业传承的最大特色恐怕便是“八家共治”。
龟甲万公司是由三大家族的8支家系的事业整合而成，公司默认的规矩是：只允许每支家系派出一位成员进入公司，此人能否成为公司董事全看个人造化，在竞争之下，只有被公认最优秀的那位才可以接班，同时不排除选择8支家系以外的优秀职业经理人接任。
正是这样的机制设计，让龟甲万迥然不同于其他的家族企业。龟甲万公司名誉董事长（第10任总裁）茂木友三郎之子、常务执行董事茂木修也认为，某种意义上说，将龟甲万视为家族企业是外界的一种误读。
不过，从龟甲万2015年6月30日对外公开的信息来看，与公司三大家族密切相关的“株式会社千秋社”“株式会社茂木佐”“有限会社Kushigata”“公益财团法人野田产业科学研究所”分别持股3.19%、2.92%、1.98%、1.77%，仍是公司大股东，可以说明龟甲万仍然具备家族企业的一些基本特征。
实际上，“八家共治”这一模式的形成，经历了漫长的历史演变。
龟甲万最早发源于日本千叶县野田地区，该地区拥有丰富的优质水源，自古便是日本著名的酱油产地。1661年，作为野田地区的一方望族，高梨家族第19代高梨兵左卫门，开始涉足酱油酿造，开了一家小小的酱油作坊。
同一地区的另一家族——茂木家族，则在1662年开始生产味噌。不过，从茂木家族分家出来的一支家系（茂木七郎右卫门）则从1662年起便与高梨兵左卫门一起致力于酱油酿造。直到1766年，茂木家族本家也开始全面转型酱油酿造。
1814年，在距离野田地区不远的千叶县流山地区，堀切家族的堀切纹次郎也开始涉足酱油酿造。那时的高梨家族、茂木家族已经闻名于酱油酿造领域，培养出了众多酱油酿造名家。
1828年，高梨家和茂木家生产的酱油得到幕府高度认可，茂木家族本家（茂木佐平治家）1873年还将印有“龟甲万”商标的酱油带到在澳大利亚举办的万国博览会（即世博会）参展，获得酱油类最高奖，龟甲万因此声名鹊起。
茂木家族在分家时，会通过分酱油诸味蔵、负担初期设备投资、支付一定的运营周转资金等方式，对分家出去的家族成员给予应有的帮助。据此整个茂木家族不断壮大，到了1860年前后，整个茂木家族的酱油生产量已占野田地区酱油总产量的一半以上。
但与此同时，同族之间的竞争也愈发激烈。为此，茂木家族本家召集家族各支系，于1885年结成“千秋社”，提出的宗旨便是“一族协和、家业永续”，以本家为中心共同打造茂木家族基业。
1887年，通过若干次通婚、收养子等方式，实质上已成为一家人的高梨家族和茂木家族，正式合并组建“野田酱油酿造组合”。1914年第一次世界大战爆发，让酱油需求大增，但也再度激化了同业之间的恶性竞争。
为此，茂木家族（本家及分家共一族6家）、高梨家族、堀切家族事业整合，1917年合并成立“野田酱油株式会社”，推选茂木家族的茂木七郎右卫门（第6代）为首任总裁，茂木家族本家使用的“龟甲万”被认定为统一商标，合并前的200多种商标开始走向统一，公司运营实现“八家共治”。
对于这种独特的模式，龟甲万名誉董事长、第10任总裁茂木友三郎表示：“家族企业经营存在一大弊害，就是让没有能力的家族成员参与经营。虽然不清楚是谁最先提出来的，但1917年8家合并的时候，就确定了一条严格的规矩：每家每代只允许1个人加入公司，而且不保证进入公司的人一定能成为董事。这样的规矩坚守至今。”
同时，茂木友三郎认为：“家族企业的一大优点就是存在许多使命感强、对公司满怀热情的人，这样的优势需要活用。但不给他人机会也是不行的，因此只要有合适的人选，公司总裁不一定拘泥于家族成员。”
在附带有严格规矩的“八家共治”模式之下，每家只能培养并选出最优秀的成员加入公司，这8家成了另一种意义上的“对手”，都不得不热心地培养教育子女。不言而喻，这样的模式，相对良好地克服了家族企业传承的固有弊端。
从1917年至今，龟甲万总裁之位已传至第13任。其中从茂木家族、高梨家族共选出8人，8家以外的准家族成员2人，外部职业经理人2人，堀切家族1人（现任总裁）。
而且，每一位家族成员在进入公司后都需要从最底层的销售员做起，高梨家族中唯一进入公司的传人高梨一郎就表示“这是必经的過程”。他进入龟甲万的第一份工作就是销售可口可乐，而当时的日本社会几乎是全民抵制可口可乐。
团结致胜
事实上，1917年公司刚成立不久，便遭遇了特殊历史背景之下的重创。
1918年第一次世界大战结束后，世界范围内的左翼思潮抬头，劳工运动频发。日本全国各地也是大规模的罢工潮不断，并出现遍及全国的“米骚动”，整个社会陷入不安之中。
“野田酱油”也不例外，1919年公司出现第一起罢工，1921年工人组建工会，罢工日渐增多。时任总裁茂木七郎右卫门在公司的“主义方针训示”中提出了一句话“顺时运而动则荣、逆之则亡”，并通过改善待遇、完善公司制度来平息罢工。
然而，1927年日本出现金融恐慌，股市暴跌，银行纷纷暂停营业。在这样的不安之下，大规模的劳工运动再次涌现。“野田酱油”更是经历了时间长达218天的工人罢工，这一事件被称为“日本战前三大罢工”。
后出任公司第5任总裁的茂木启三郎（茂木家族养子，茂木友三郎之父，原名饭田胜治，被誉为是龟甲万公司的“中兴之祖”）亲历了这起影响深远的大事件，他晚年在日本经济新闻知名的连载栏目《我的履历书》中回忆道：“当时员工的心态已经滑落到哪怕公司发生火灾都不会协助灭火的地步，这让我们意识到，公司若沦为徒有外壳、经营缺乏责任与伦理，则员工就会丧失职业的自觉与信条。” 1928年罢工事件解决后，时任总裁茂木七郎右卫门即制定了名为《产业魂》的“社是”（纲领性“公司宪法”）。
《产业魂》明确总结告诫道：“企业并非单纯的谋利之所，而乃社会之公器。除股东外，经营者还需考虑员工、地域社会等多重角色的利益。经营之目的，在于增进国家之隆昌、国民之幸福。人与人之间互助、互爱的确立，乃经营之根本。”
“转祸为福”，茂木友三郎如是评价那次大罢工，“那是8家整合成一体化之后所经历的第一次大冲击，原本只是松散集合在一起的8家，在难关面前真正做到了一致团结。如果当时不是8家整合，只是2家或3家，彼此之间还存在竞争关系的话，大家恐怕無法渡过难关”。
正是这次重创之下的凤凰涅槃、大事件之后的彻底反省，让龟甲万在此后的发展过程中，极为重视企业的社会贡献以及与员工关系的融洽，在龟甲万“全球化战略2020”中明确地表明要成为“对地球社会有存在意义的企业”。
“我们从小受到的教育，不是目前流行说的双赢，而是三方受益，即除了合作的双方外，还包括社会。一项商业活动如果不能回馈社会、有益于社会，就难以长期存在。”高梨家族的高梨一郎如是说道。
德为本
对于“企业长期持续发展的条件是什么”这一问题，茂木友三郎给出的回答是“诚实”与“创新”。
龟甲万的品牌提升与其对“纯酿造酱油”的坚持密切相关。众所周知，酱油主要分为纯酿造酱油和化学合成酱油，纯酿造酱油的主要原料是大豆、小麦和食盐，发酵时间往往需要数月，化学合成酱油则是在大豆中加入盐酸和酵母，发酵时间只需一月左右即可。即使在战时及战争刚结束后的困难时期，龟甲万都一直抵制生产化学合成酱油。
第二次世界大战刚结束时，日本国内原材料不足，驻军来施压要求龟甲万转向生产化学合成酱油。当时的公司经营者面临巨大压力，但通过努力研发出充分可利用大豆的纯酿造酱油生产方法，据此说服了驻军。为了推广纯酿造酱油的理念，当时的经营者还决定将技术和专利都免费公开。
“这样的坚持，提升了龟甲万品牌的信用度，让龟甲万的市场份额大增。对正确的事情，只有坚持信念去努力，路才会越走越宽。”茂木友三郎如是总结。
对于免费公开技术和专利，高梨一郎反问道：“这听起来是不是很愚蠢？但事实上反而得到了消费者的信任。那些看似执拗的家训里其实包含着真理，比如龟甲万的家训第9条便是‘仁心应扩展至所有生物物种’。 龟甲万的理解就是新技术就应该用来泽被世人。”
正如日本甲南大学经营学院教授、家族企业学会会长仓科敏材所言：“实现了基业永续经营的日本企业的最大秘诀，在于这样的企业往往拥有严格的经营纪律。他们大多通过家宪、家训等形式，明确企业理念及目标，并强化代代对此的理解与传承。”
茂木友三郎之子、龟甲万公司常务执行董事茂木修也在受访时表示：“虽然我不是很了解8家的家族宪法的细节，但在‘诚实’这一点上，8家是相通的。茂木家族的家训有17条，明确行动指针的一条便是‘一门当以和为贵，切记德为本、财为末，勿忘本末’，各家的表述有些许差异，但理念本身是相通的。”
传统是革新的不断累积
对于创新，目前龟甲万海外战略尤其是在欧美市场上的巨大成功，无疑是最好的证明。1970年代，龟甲万在美国威斯康辛州建立欧美地区最大的酱油工厂时，高梨一郎回忆，当地的美国人“没有几个人能分得清酱油和印度墨水有什么区别”。龟甲万要求日本员工必须散住到威斯康辛州的各个美国人社区，与当地人一起学习英语，并将美国人常用的食材全部运回日本进行研究，以开发出最适合当地口味的酱油等佐料。
对于龟甲万从一家酱油作坊成长为国际化的企业，第13总裁堀切功章（堀切家族成员）认为原因就在于持续的创新。在龟甲万看来，传统和革新并不矛盾，而是有机地融为一体。堀切总裁表示：“所谓传统，不过是革新的不断累积。”
实际上，龟甲万对传统极为坚守。比如，龟甲万有个有趣的传统：即使是在海外建厂，也会坚持举行神道仪式。“即使是在美国、荷兰等地建厂，我们也会特别邀请当地的神官来主持这一流传了2000年的仪式。因为我们的祖先认为，只有净化过的土地，才是龟甲万生根之处。”高梨一郎如是说道。
对于基业长青，龟甲万名誉董事长茂木友三郎有自己的心得：“企业的基业长青，就是面对各种挑战，不断通过努力加以克服的循环往复。常言企业寿命为30年，确实往往大约30年左右就会遭遇一次大问题。企业能否基业长青，关键是能否克服这些大问题。墨守肯定是不行的，还必须主动应对。正因为我们一直都以积极的姿态面对，所以才走到了今天。”
高梨家族的高梨一郎则表示：“其中的秘密其实很简单，达尔文的生物进化论蕴含着一个道理，即万物繁衍生息，能得以生存下来的，并不一定是最强的或最聪明的物种，而是那些对环境变化最敏感、反应最快的，所谓‘适者生存’。”
高梨一郎认为，做到基业长青最重要的3点在于，“明确接班人的选拔方式和培养途径”、“适应环境主动求变且需要拥有有利于自我变革的经营体制”以及“明确且不易流行的企业理念和经营伦理”。
对于龟甲万的未来，堀切功章表示：“传达渗透食文化需要时间，企业的世界战略乃百年之计。”对于在欧美地区的成功，堀切则淡淡地回应“这只是世界的两块大陆”。