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摘要：“成本”是采购人员心里的痛，因为采购人员随时都面临着成本的压力，企业营运的主要目标便是给股东创造更多的财富。因此，经营人员在进行审核年度绩效时，投资回报率就成了最好的参考数字。
关键词：降低采购;成本;企业效益
本国的制造业的发展方向应该向着高品质、低成本、合理利润的方向发展。好的企业需要让总成本领先战略;在确保产品品质的同时，最大化的降低成本，支持赢取合理的利润。而很多人认为降低采购成本就是降低产品的单价，其实不是。降低采购成本指的是可以从采购成本分析和供应商进行谈判来实现。但是采购产品的单价减少也有一个限度的问题，供应商方也有成本消耗，不能直接降到供应商的底线。所以减少采购成本不仅要减低采购产品的单价，还需要使用以下几个方法：
一、物资采购提前策划，提高采购效益率
（一）建立严格、健全的采购制度。完善的制度不仅可以规范企业的采购活动、提升效率、防止部门间扯皮，还可以预防采购人员的不良行为，将物料采购的申请、授权等限权、物料采购的流程、有关部门的责任和关系、各类材料的采购规定与方法、价格审批制定好。
分析不同物资的成本，使用象限分析法确定采购方式：
A频率（低）金额（低）：不进行成本分析，使用货比三家和市场同质的对比;B频率（低）金额（高）：不做成本分析，采购侧重点放在使用总产生的成本;C频率（高）金额（低）：对成本不进行分析：建构稳定的供应商持续供货，保障质量的稳定，将买卖关系转换为双方合作的关系;D评率（高）金额（高）：不去分析成本，既是：
成本模型假设法：用销售几个反推出成本的价格;
价格分析：对所有采购的价格加以分析;
材料差异：对原材料价格差别进行分析;
所有权分析：分析部门使用情况;
可以看出D属于大宗的材料采购，应该做出成本分析，同时进行精细化管理。
（二）设立供应商档案与准入制度。对企业的正是供应商根据质量认证系统的有关规定来评价与决定，同时建立档案。供应商的档案上需要有编号、详细练习方式和地址，还要有付款账号。每一个供应商档案需要有严格的审核才可以进行归档，同时进行定期或不定期更新，让专业的人员去进行管理，采购必须在已经归档的供应商中进行，建构供应商入准标准，对重要的材料供应商必须进过质检、物检、财务等部门联合考核后再进入，若是具备条件可以去供应商生产地进行实地考察。
（三）构建几个和质量评价体系。对全部采购的材料做好价格档案，对每批采购物品的报价，必须先和归档材料的价格以及市场最新价格来比较，分析产生价格差别的原因，对特殊的情况必须进行说明;对重要材料的价格建立其价格评价体系，让企业采购、及时使用财务部门组成价格评价组，定期收集相关供应价格信息，进行分析、评价现有的价格水平。
（四）完善资金应用制度。统一严格的资金使用规章，在资金的审批、领取、使用时，规定出详细的權限范围、书面证据制度;对于货代的支付，需要根据对方的信用程度，具体到风险状况的稳妥处理措施;通常的货代支付，需要等到货物到后，经过了验证合格后，再付出全额的贷款。
二、供方战略谋合作，双方利益最大化
（一）与供应商达成长期合作的关系。与供应商友好合作，谋得共赢是一个有远见的企业需要不断努力的工作。若是企业只看重自己的利益，往往会被供货商所抛弃。比如在2002年梁庆德拜访重要供应商时便是这样来宣传他的“战略联盟”的理念。全球微波炉的第一，且正处于成为多个家电产品的冠军，格兰仕是真正的“世界工厂”。可以成为格兰仕的供应商，当格兰仕进入到了世界制造高水平舞台上，是多数供应商的目标。多数供应商也十分认可格兰仕零库存的优点，支持其未来成为空调行业的第一潜力。格兰仕还十分重视诚信，在正式付款前遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不像其他同行企业，找各样的借口拖欠，等供应商来“做工作”。而由于这些优点，多数的供应商都愿意与建立格兰仕进行长期合作的关系。同时格兰仕的物资供应链条和供应商一同对减少的零部件成本方案加以讨论，协助供应商将成本减少。
（二）了解供应商的成本，与供应商双赢。当采购工作者在于供货商进行商业谈判过程中，需要了解到对方的合理成本，把供货商的利润率压到最低，继而将采购成本全方位控制，在谈判中占取有利地位，建构长期的合作关系。
（三）选取信誉好的供应商与之签订长期的合同。有信誉、有能力的供应商，不仅可以保障供货的质量、交换日期、总体的服水平，还能够得到付款的价格的关照、尤其是签订的长期合同，一般可以获得更多的优惠。
三、运用新型材料降低成本
（一）通过付款的条款选择来减少采购成本。若是企业的资金充足，或是银行的利润不高，可使用现金或是货到付款的方法，带来更多的价格折扣。
（二）掌握价格的变化时机。根据时节、市场供求关系的改变，让采购人员注意到价格变化的规律，从而掌握好采购的时机与数目，进而为企业带来更高的经济效益。
（三）询价、谈判法。为买卖两方各方的目标，在价格与一些特殊的需求上，达到和解，彼此认同协议，经过谈判，使得采购的价格减少到幅度的3%～5%。
（四）用竞争招标来牵制供应商。对大宗物件采购，可以使用竞争招标制度，使用供应商的相互比较，来得出最后的底线价格;对同类的材料，可以多找几个供应商家，选取不同供应商来达到相互制约的作用，进而让公司在谈判时提供有力的条件。
（五）在生产厂家出直接采购。减低中间环节，减少成本，提升生产厂家的技术服务、售后服务。另外能通过几个同类型的厂家的结盟订购，来解决单独厂家订购量小不能获取优惠的问题。
（六）不停开发新的供货商。在供货商之间营造批次竞争的氛围。在多个供货商中依据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，选取优质，将不合格的排除掉;让合格的参加企业的招标，进而发现新的供货商;按照企业的需求来供货。对需要主要原料的供货商必须有3家以上，根据每年企业的经营情况至少再发展一家。
（七）加大对采购人员的管理。提升采购人员的综合素质，培育出具有专业技能和丰富经验以及具备很强市场信息收集与处理能力的采购员，这是减少采购成本的关键;此外加大对采购人员的内部监管，制定合理的激励制度，进而充分调动起工作积极性，从而完成公司的预期目标。
四、结束语
市场在不断变得多样化和个性化，采购位置也变得越发重要，企业想要减少采购的成本，必须更新采购理念，进过建构完善的在各项控制制度，实施合理的采购方法与手段，最终确定企业采购成本的各项控制制度，实行采购方法和手段，最后决定企业采购成本中的竞争优势，用最小的成本获得最大的效益。
参考文献：
[1] 杨爱红.浅谈降低企业物资采购成本的途径[J].现代商业，2012（15）.
（作者单位：中建八局装饰工程有限公司）
关键词：降低采购;成本;企业效益
本国的制造业的发展方向应该向着高品质、低成本、合理利润的方向发展。好的企业需要让总成本领先战略;在确保产品品质的同时，最大化的降低成本，支持赢取合理的利润。而很多人认为降低采购成本就是降低产品的单价，其实不是。降低采购成本指的是可以从采购成本分析和供应商进行谈判来实现。但是采购产品的单价减少也有一个限度的问题，供应商方也有成本消耗，不能直接降到供应商的底线。所以减少采购成本不仅要减低采购产品的单价，还需要使用以下几个方法：
一、物资采购提前策划，提高采购效益率
（一）建立严格、健全的采购制度。完善的制度不仅可以规范企业的采购活动、提升效率、防止部门间扯皮，还可以预防采购人员的不良行为，将物料采购的申请、授权等限权、物料采购的流程、有关部门的责任和关系、各类材料的采购规定与方法、价格审批制定好。
分析不同物资的成本，使用象限分析法确定采购方式：
A频率（低）金额（低）：不进行成本分析，使用货比三家和市场同质的对比;B频率（低）金额（高）：不做成本分析，采购侧重点放在使用总产生的成本;C频率（高）金额（低）：对成本不进行分析：建构稳定的供应商持续供货，保障质量的稳定，将买卖关系转换为双方合作的关系;D评率（高）金额（高）：不去分析成本，既是：
成本模型假设法：用销售几个反推出成本的价格;
价格分析：对所有采购的价格加以分析;
材料差异：对原材料价格差别进行分析;
所有权分析：分析部门使用情况;
可以看出D属于大宗的材料采购，应该做出成本分析，同时进行精细化管理。
（二）设立供应商档案与准入制度。对企业的正是供应商根据质量认证系统的有关规定来评价与决定，同时建立档案。供应商的档案上需要有编号、详细练习方式和地址，还要有付款账号。每一个供应商档案需要有严格的审核才可以进行归档，同时进行定期或不定期更新，让专业的人员去进行管理，采购必须在已经归档的供应商中进行，建构供应商入准标准，对重要的材料供应商必须进过质检、物检、财务等部门联合考核后再进入，若是具备条件可以去供应商生产地进行实地考察。
（三）构建几个和质量评价体系。对全部采购的材料做好价格档案，对每批采购物品的报价，必须先和归档材料的价格以及市场最新价格来比较，分析产生价格差别的原因，对特殊的情况必须进行说明;对重要材料的价格建立其价格评价体系，让企业采购、及时使用财务部门组成价格评价组，定期收集相关供应价格信息，进行分析、评价现有的价格水平。
（四）完善资金应用制度。统一严格的资金使用规章，在资金的审批、领取、使用时，规定出详细的權限范围、书面证据制度;对于货代的支付，需要根据对方的信用程度，具体到风险状况的稳妥处理措施;通常的货代支付，需要等到货物到后，经过了验证合格后，再付出全额的贷款。
二、供方战略谋合作，双方利益最大化
（一）与供应商达成长期合作的关系。与供应商友好合作，谋得共赢是一个有远见的企业需要不断努力的工作。若是企业只看重自己的利益，往往会被供货商所抛弃。比如在2002年梁庆德拜访重要供应商时便是这样来宣传他的“战略联盟”的理念。全球微波炉的第一，且正处于成为多个家电产品的冠军，格兰仕是真正的“世界工厂”。可以成为格兰仕的供应商，当格兰仕进入到了世界制造高水平舞台上，是多数供应商的目标。多数供应商也十分认可格兰仕零库存的优点，支持其未来成为空调行业的第一潜力。格兰仕还十分重视诚信，在正式付款前遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不像其他同行企业，找各样的借口拖欠，等供应商来“做工作”。而由于这些优点，多数的供应商都愿意与建立格兰仕进行长期合作的关系。同时格兰仕的物资供应链条和供应商一同对减少的零部件成本方案加以讨论，协助供应商将成本减少。
（二）了解供应商的成本，与供应商双赢。当采购工作者在于供货商进行商业谈判过程中，需要了解到对方的合理成本，把供货商的利润率压到最低，继而将采购成本全方位控制，在谈判中占取有利地位，建构长期的合作关系。
（三）选取信誉好的供应商与之签订长期的合同。有信誉、有能力的供应商，不仅可以保障供货的质量、交换日期、总体的服水平，还能够得到付款的价格的关照、尤其是签订的长期合同，一般可以获得更多的优惠。
三、运用新型材料降低成本
（一）通过付款的条款选择来减少采购成本。若是企业的资金充足，或是银行的利润不高，可使用现金或是货到付款的方法，带来更多的价格折扣。
（二）掌握价格的变化时机。根据时节、市场供求关系的改变，让采购人员注意到价格变化的规律，从而掌握好采购的时机与数目，进而为企业带来更高的经济效益。
（三）询价、谈判法。为买卖两方各方的目标，在价格与一些特殊的需求上，达到和解，彼此认同协议，经过谈判，使得采购的价格减少到幅度的3%～5%。
（四）用竞争招标来牵制供应商。对大宗物件采购，可以使用竞争招标制度，使用供应商的相互比较，来得出最后的底线价格;对同类的材料，可以多找几个供应商家，选取不同供应商来达到相互制约的作用，进而让公司在谈判时提供有力的条件。
（五）在生产厂家出直接采购。减低中间环节，减少成本，提升生产厂家的技术服务、售后服务。另外能通过几个同类型的厂家的结盟订购，来解决单独厂家订购量小不能获取优惠的问题。
（六）不停开发新的供货商。在供货商之间营造批次竞争的氛围。在多个供货商中依据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，选取优质，将不合格的排除掉;让合格的参加企业的招标，进而发现新的供货商;按照企业的需求来供货。对需要主要原料的供货商必须有3家以上，根据每年企业的经营情况至少再发展一家。
（七）加大对采购人员的管理。提升采购人员的综合素质，培育出具有专业技能和丰富经验以及具备很强市场信息收集与处理能力的采购员，这是减少采购成本的关键;此外加大对采购人员的内部监管，制定合理的激励制度，进而充分调动起工作积极性，从而完成公司的预期目标。
四、结束语
市场在不断变得多样化和个性化，采购位置也变得越发重要，企业想要减少采购的成本，必须更新采购理念，进过建构完善的在各项控制制度，实施合理的采购方法与手段，最终确定企业采购成本的各项控制制度，实行采购方法和手段，最后决定企业采购成本中的竞争优势，用最小的成本获得最大的效益。
参考文献：
[1] 杨爱红.浅谈降低企业物资采购成本的途径[J].现代商业，2012（15）.
（作者单位：中建八局装饰工程有限公司）