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摘要：随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。
关键词：项目管理 软件开发
0 引言
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
1 项目管理的概念和意义
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项且经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者：另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。
2 项目管理在软件开发中的应用的现状及成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发／维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
3 软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录：一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
3.1缺乏项目管理系统培训(相关对象：项目经理、管理人员)。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人的知识技能，管理工作的随意性、盲目性较大。
解决方案：项目经理要接受系统的项目管理知识培训，有了专业领域的知识与实践，加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
3.2项目计划与管理意识问题(相关对象：项目经理)。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
3.3风险管理意识问题(相关人员，项目经理)。项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
3.4项目干系人相关问题(相关人员：项目经理、项目成员、客户)。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
3.5项目团队内分工协作问题(相关人员，项目经理、项目成员)。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
4 结束语
项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
关键词：项目管理 软件开发
0 引言
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
1 项目管理的概念和意义
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项且经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者：另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。
2 项目管理在软件开发中的应用的现状及成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发／维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
3 软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录：一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
3.1缺乏项目管理系统培训(相关对象：项目经理、管理人员)。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人的知识技能，管理工作的随意性、盲目性较大。
解决方案：项目经理要接受系统的项目管理知识培训，有了专业领域的知识与实践，加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
3.2项目计划与管理意识问题(相关对象：项目经理)。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
3.3风险管理意识问题(相关人员，项目经理)。项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
3.4项目干系人相关问题(相关人员：项目经理、项目成员、客户)。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
3.5项目团队内分工协作问题(相关人员，项目经理、项目成员)。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
4 结束语
项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。