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摘要：工程类公司在发展过程中开始技术服务外包，期望以此打破单一的用工模式，提升企业核心竞争力。工程类公司在发展时，利用技术服务外包优化人员结构，能提升企业生产效率和质量，构建现代化工程类公司，从而助力我国经济结构完善。深入了解外包的內涵，能强化对外包这一概念的全方位了解，明确工程类公司技术服务外包管理步骤，通过积极强化内部管控、有效管理外包单位、实现管理的信息化促进工程类公司可持续发展。
关键词：工程类公司;技术服务;外包;管理
引言
通过深入了解先进国家工程类公司发展模式，积极借鉴其先进发展经验，能了解我国工程类公司存在的不足，并针对性解决其中存在的问题。借鉴先进国家工程类公司发展经验时，需要根据我国国情对其适当革新和完善，才能构建具备我国特色的工程类公司。技术服务外包时，公司应科学规范的进行管理，并将其作为重要的核心业务，提升对其的重视和关注，才能以多维角度了解我国工程类公司与国际一流工程类公司的差距，并逐渐缩小差距。
一、外包的内涵
“外包”这一概念最早出现在美国，美国曾在1990年首次提出“外包”这一专业词汇。不同学者对外包的认知和理解不同，虽然学术界对外包并没有统一定义，但其本质基本一致。企业在资源整合过程中，会对内部业务进行重组，将相应工作授权给专业能力较强的企业，能提升企业工作质量和工作效率，也能避免企业在发展过程中出现用人风险。我国经济结构的不断完善使工程类公司间的竞争越来越激烈，工程类公司与技术服务外包企业建立合作关系，能提升其核心竞争力，也能在发展过程中凸显其竞争优势，提升运营质量和运营效率。企业通过相关环节外包能实现管理的科学化和合理化，也能提升企业各部门价值，助力企业长效发展。不同企业的发展方向和自身特色会有所不同，通过外包促进经营范围延伸，有利于企业扩大，也能助力企业转型和升级。技术服务外包与传统企业管理模式区别较大，企业的管理结构和组织结构都会发生变化。这也说明业务外包对工程类公司来讲，属于全新的管理模式和管理方式，能实现工程类公司的创新性发展，助力其核心竞争力增强，也能在企业发展过程中尽量降低成本，使企业具有核心竞争力。虽然工程类公司与技术服务外包企业的合作模式各有不同，但是双方合作基本能实现共赢，这也说明工程类公司应加强对外包这一概念的重视和关注。
二、工程类公司技术服务外包管理步骤
（一）了解法律法规，强化业务梳理
技术服务外包管理发展过程中，工程类公司应强化对相关法律法规的了解。相关法律法规能为管理工作展开保驾护航，也能助力技术服务外包企业规范化发展。通过深入了解相关法律法规，能明确经济发展方向规范展开相关工作。《中华人民共和国合同法》中有技术服务外包企业相关的法律法规，对相关法律法规进行了解，再结合地方性政策，能总结技术服务外包管理重点和难点，也能强化业务梳理。《关于境内企业承接服务外包业务信息保护的若干规定》也是公司需要了解和学习的内容。通过了解管理的关键点，企业领导可加强对技术服务外包的正确认知，了解其与劳务派遣在根本上的区别。企业人力资源部门强化对相关法律法规的学习后，可进行业务梳理，了解技术服务外包的具体范围，并将非核心业务进行外包。工程类公司与技术服务外包企业进行合作过程中，应积极加强对技术服务外包企业的有效监管，通过监管可以规范技术服务外包人员的工作，也能完善企业管理体系和管理结构，助力工程类公司优化和升级。《合同法》中明确指明工程类公司和技术服务外包企业属于合同关系或合作关系，工程类公司与技术服务外包人员无直接的关系，这也说明工程类公司不需要承担相关劳动风险。了解相关法律法规，工程类公司能提升对技术服务外包的重视和关注，提升管理的系统性和科学性，也能根据公司实际发展需要加强业务梳理，完善管理流程，确保促进工程类公司优化和升级。
（二）调整管理体系，提升管理效率
工程是工程类公司业务核心，一些发达国家的工程公司不同部门会协调合作，和技术服务外包人员形成相关人力储备库，为项目开展协调人力需求。我国工程类公司在传统发展过程中受管理模式局限，很多公司的人员都有明确的专业部门，项目初创阶段会有不同部门人员调配到项目中，而技术服务外包人员一般也会为项目发展而服务。项目经理会提出相关用人需求，由技术服务外包单位提供相关人力服务。但由于人员来自不同部门，导致项目管理缺少统筹规划，虽然能解决人力缺口，但却不利于项目长期发展。以项目为单位，对技术服务外包人员进行综合管理。会存在一些弊端，当项目缺少某些人才时，项目管理人员会直接与技术服务外包企业进行沟通，很多时候会出现先服务，后签订合同的现象，而且这种现象在技术服务外包中比较常见。这种状况出现，不利于强化对技术服务外包人员的综合管理，也容易出现公司内部沟通不及时现象，出现人员使用混乱问题。例如，当两个项目同时开展时，技术服务外包人员调配的时效性问题也是企业的重点关注问题。管理者希望强化对技术服务外包企业的科学管理，减少管理中存在的问题，提升管理效率。必须打破传统管理模式，对管理体系进行大幅度调整，才能提升人员调配的灵活性和科学性。将传统的以项目为管理单位的管理模式转化为以部门为单位的管理模式，能及时调配人员，更能确保内部沟通的畅通，提升管理效率和管理质量，为项目发展奠定良好基础。
（三）规范操作流程，提升工作质量
根据相关法律法规规定，工程类公司有权利对技术服务外包企业进行监督和指挥，工程类公司内部需要有专业管理服务外包承包单位的部门，才能提升监管的规范性和合理性。规范管理服务外包承包单位能确保技术服务外包人员调配的合理性，也能提升其工作质量和工作效率。确保提升用工质量，能加强合理规划，也能在数据传递过程中更清晰的展现项目运转情况。工程类公司领导可将相关数据进行进一步细化，并对外包服务人员进行建档，对其工作状况和服务进行综合考核和评价，能提升监督的有效性和科学性。细化数据能为下一阶段工作展开奠定基础，也能明确管理理念和管理模式，缩短用人周期提升工作效率。例如，各部门可积极与人力资源部门协调用人需求，再由人力资源部门与服务外包单位进行沟通，科学调配人员。人力资源部门会创建人员档案，也会了解技术服务人员的在岗和离岗状态，进行人员调配，能提升人员使用的科学性和合理性，也能强化对技术服务外包单位的综合关注，提升监督的科学性和合理性。由此可知，人力资源部门是工程类公司和技术服务类外包企业沟通的桥梁，只有人力资源部门充分担当协调作用，强化对服务外包单位的全方位了解，才能有效规范操作流程，提升工作质量。 三、工程类公司技术服务外包管理思路
（一）积极强化内部管控
了解法律法规、调整管理体系、规范操作流程都是期望促进工程类公司健康可持续发展。工程类公司应加强内部管控，根据不同部门的业务发展需要，进行业务预测。通过预测之后，可以科学选择技术服务外包企业，并与其签订相应的合作计划。与技术服务外包单位进行合作过程中，应对相关人员情况进行综合审查，合格的人员才能到工程类公司展开工作。工程类公司可提前与技术服务外包企业进行洽谈，并直接与技术服务外包人员进行积极沟通和互动。由人力资源部门了解技术服务外包人员情况，形成专业的洽谈小组，能对人员的综合能力和综合素养进行基础评估。评估过后也应对资质进行查看，人力资源部门可通过沟通和互动完善人力资源部备案。工程类公司在选择技术服务外包企业时，必须严格和规范，按照市场用人机制，公平公正的选聘第三方企业进行服务。技术服务外包公司必须是合法经营，也必须是合法用工，才有资格参与竞争。一般工程类公司和技术服务外包企业签订合约时，会按照具体的工作量，确定最后的费用标准。工作量确定后，也要对工作质量和考核模式进行进一步明确，才能避免根据人均费用进行计价。强化内部管控，能规范技术服务外包人员工作，也能积极了解相关人员的综合能力和綜合素养。工程类公司发展是一项动态化过程，技术服务外包本身也属于动态化过程。例如，实际工作过程中，部分技术服务外包人员可能因种种原因出现离职或不再提供技术服务的现象，项目的实际工期也有可能缩短或延长。强化内部管控能确保合理结算相关费用，也能促进工程类公司长效发展。技术服务外包企业在运营过程中有可能出现人员缺失问题，工程类公司也应针对相应问题提出应急方案，避免因缺少工作人员而产生相应损失，降低企业风险。
（二）有效管理外包单位
工程类公司在发展过程中应根据相关法律法规对技术服务外包人员进行综合管理。同时，企业还可在法律法规的基础上构建相应管理制度。通过对相关法律法规进行了解，能发现外包人员的管理本身是承包单位的责任，该用工单位也应强化对技术服务人员的综合了解和认知，强化有效监管，才能提升其工作质量和效率，并及时发现工作中存在的问题，对其提出针对性改革意见。工程类公司人力资源部门需要全方位了解承包单位的管理要求和规章制度，通过了解能得知其劳动制度是否完善。例如，承包单位的薪酬福利结构、培训、奖惩制度等都能从侧面反映承包单位的规范性。工程类公司选择相关单位时，应根据公司实际情况对其管理模式进行针对性指导，才能确保相关业务的科学性。技术服务外包管理过程中，强化对相关人员的综合了解，核查服务外包人员的劳动合同以及劳动关系，能强化对外包承包单位的动态化监督，及时约束外包承包单位的不规范行为。工程类公司本身是独立的企业，技术服务外包单位也是独立企业，二者积极互联互动时，需要寻求利益平衡点，才能有效维护工程类公司利益。和谐沟通是二者合作的前提，确保沟通顺畅才能避免出现争执的可能，并共同解决存在的争议。工程类公司与技术服务外包单位本身属于合作关系，有的工程类公司会与外包服务商签订相关合同，有的会与外包服务商进行资源共享。无论是哪种合作模式，都需要积极与技术服务外包单位进行沟通和互动，必须彼此信赖才能构建长期的合作关系。工程类公司和技术服务外包企业虽然属于两个单独的个体，但在合作过程中要具备风险共担的共识，才能及时应对环境的变化。
（三）实现管理的信息化
信息技术的发展与革新，使工程类公司也在不断创新发展。工程类公司可通过信息技术实现管理的信息化和现代化，这能有效提升技术服务外包单位管理质量和管理效率，也能进一步节约管理成本。工程类公司应积极学习国际先进管理经验，确保规范技术服务外包单位工作，也通过信息技术全方位收集相关管理数据。例如，企业可通过收集数据科学选择技术服务外包企业，并针对技术服务外包人员形成相关数据库。数据库能为技术服务外包人员提供诸多服务，也能规范其工作。工程类公司有可能会与技术服务外包单位进行长期合作，也有可能进行短期合作。短期合作后技术人员会成为自由人，可以继续为其他项目和其他公司服务。近些年来，我国经济结构不断完善，工程类企业也开始逐渐接受技术服务外包。对技术服务外包单位进行信息化管理时，应积极优化管理目标和管理流程，并注重收集管理中存在的数据，强化对人员工作过程的全方位跟踪，能了解不同流程的技术服务外包人员工作状态，同时也应为信息化管理拨付相应资金，才能完善相应管理的软件和硬件设施，为信息化管理发展奠定扎实基础。实现技术服务外包管理信息化发展后，公司可根据相应收集数据对技术服务外包企业和相关人员进行综合考评，综合考评能提升其责任意识和担当意识，也能有效减少技术服务外包风险。技术服务外包单位在工作过程中会接触很多机密信息，进行信息化管理时，双方也要签订保密协议，确定保密范围和保密内容以及保密时间，才能尽量规避数据泄露风险。
四、结语
技术服务外包能助力工程类企业健康发展，但这也对公司管理提出更高要求。健全相关管理体系和管理模式时，公司也应适当积极调配和优化服务外包人员分配模式，确保管理的规范化和科学化能确保权责清晰，也能全方位了解技术外包人员的综合情况，并及时与技术服务公司进行沟通。信息技术的使用使公司能全方位了解技术服务外包相关数据，这也有利于提升管理的准确性和系统性，企业领导可以根据相关数据，减少不必要的费用，降低企业经营成本，提升企业经营质量。
参考文献：
[1]刘宝太.建设工程投资财务风险控制对策研究——以A公司技术改造工程为例[J].山东行政学院学报，2020（03）：98-102.
[2]陈达，李恩杰，贾元璋.改进工程建设类资产登记提高工程财务管理质量效益[J].国有资产管理，2021（08）：36-39.
[3]刘会平，穆琦，孙志.石化工程公司国际工程项目投标报价风险实例分析[J].世界石油工业，2021，28（04）：23-29.
[4]李育连.浅谈现代房屋建筑工程管理中的创新管理模式[J].散装水泥，2021（04）：36-38.
[5]张丰.建筑工程施工技术及现场施工管理应对措施核心思路分析[J].建材发展导向，2021，19（16）：126-127.
[6]荣世立.大力推进工程项目管理专业化、规范化、国际化[J].中国勘察设计，2021（08）：10-15.
[7]陈厚丰，张凡稷.近十年我国高等工程教育发展轨迹、困境与路径抉择[J/OL].大学教育科学：1-9[2021-09-01].http：//kns.cnki.net/kcms/detail/43.1398.g4.20210820.0847.004.html.
校级课题 工程服务外包产业发展研究 编号：2020-20。
作者简介：李红（1965.12），女，汉族，湖北武汉人，工商管理硕士，副教授，从事国际经济与贸易研究。
关键词：工程类公司;技术服务;外包;管理
引言
通过深入了解先进国家工程类公司发展模式，积极借鉴其先进发展经验，能了解我国工程类公司存在的不足，并针对性解决其中存在的问题。借鉴先进国家工程类公司发展经验时，需要根据我国国情对其适当革新和完善，才能构建具备我国特色的工程类公司。技术服务外包时，公司应科学规范的进行管理，并将其作为重要的核心业务，提升对其的重视和关注，才能以多维角度了解我国工程类公司与国际一流工程类公司的差距，并逐渐缩小差距。
一、外包的内涵
“外包”这一概念最早出现在美国，美国曾在1990年首次提出“外包”这一专业词汇。不同学者对外包的认知和理解不同，虽然学术界对外包并没有统一定义，但其本质基本一致。企业在资源整合过程中，会对内部业务进行重组，将相应工作授权给专业能力较强的企业，能提升企业工作质量和工作效率，也能避免企业在发展过程中出现用人风险。我国经济结构的不断完善使工程类公司间的竞争越来越激烈，工程类公司与技术服务外包企业建立合作关系，能提升其核心竞争力，也能在发展过程中凸显其竞争优势，提升运营质量和运营效率。企业通过相关环节外包能实现管理的科学化和合理化，也能提升企业各部门价值，助力企业长效发展。不同企业的发展方向和自身特色会有所不同，通过外包促进经营范围延伸，有利于企业扩大，也能助力企业转型和升级。技术服务外包与传统企业管理模式区别较大，企业的管理结构和组织结构都会发生变化。这也说明业务外包对工程类公司来讲，属于全新的管理模式和管理方式，能实现工程类公司的创新性发展，助力其核心竞争力增强，也能在企业发展过程中尽量降低成本，使企业具有核心竞争力。虽然工程类公司与技术服务外包企业的合作模式各有不同，但是双方合作基本能实现共赢，这也说明工程类公司应加强对外包这一概念的重视和关注。
二、工程类公司技术服务外包管理步骤
（一）了解法律法规，强化业务梳理
技术服务外包管理发展过程中，工程类公司应强化对相关法律法规的了解。相关法律法规能为管理工作展开保驾护航，也能助力技术服务外包企业规范化发展。通过深入了解相关法律法规，能明确经济发展方向规范展开相关工作。《中华人民共和国合同法》中有技术服务外包企业相关的法律法规，对相关法律法规进行了解，再结合地方性政策，能总结技术服务外包管理重点和难点，也能强化业务梳理。《关于境内企业承接服务外包业务信息保护的若干规定》也是公司需要了解和学习的内容。通过了解管理的关键点，企业领导可加强对技术服务外包的正确认知，了解其与劳务派遣在根本上的区别。企业人力资源部门强化对相关法律法规的学习后，可进行业务梳理，了解技术服务外包的具体范围，并将非核心业务进行外包。工程类公司与技术服务外包企业进行合作过程中，应积极加强对技术服务外包企业的有效监管，通过监管可以规范技术服务外包人员的工作，也能完善企业管理体系和管理结构，助力工程类公司优化和升级。《合同法》中明确指明工程类公司和技术服务外包企业属于合同关系或合作关系，工程类公司与技术服务外包人员无直接的关系，这也说明工程类公司不需要承担相关劳动风险。了解相关法律法规，工程类公司能提升对技术服务外包的重视和关注，提升管理的系统性和科学性，也能根据公司实际发展需要加强业务梳理，完善管理流程，确保促进工程类公司优化和升级。
（二）调整管理体系，提升管理效率
工程是工程类公司业务核心，一些发达国家的工程公司不同部门会协调合作，和技术服务外包人员形成相关人力储备库，为项目开展协调人力需求。我国工程类公司在传统发展过程中受管理模式局限，很多公司的人员都有明确的专业部门，项目初创阶段会有不同部门人员调配到项目中，而技术服务外包人员一般也会为项目发展而服务。项目经理会提出相关用人需求，由技术服务外包单位提供相关人力服务。但由于人员来自不同部门，导致项目管理缺少统筹规划，虽然能解决人力缺口，但却不利于项目长期发展。以项目为单位，对技术服务外包人员进行综合管理。会存在一些弊端，当项目缺少某些人才时，项目管理人员会直接与技术服务外包企业进行沟通，很多时候会出现先服务，后签订合同的现象，而且这种现象在技术服务外包中比较常见。这种状况出现，不利于强化对技术服务外包人员的综合管理，也容易出现公司内部沟通不及时现象，出现人员使用混乱问题。例如，当两个项目同时开展时，技术服务外包人员调配的时效性问题也是企业的重点关注问题。管理者希望强化对技术服务外包企业的科学管理，减少管理中存在的问题，提升管理效率。必须打破传统管理模式，对管理体系进行大幅度调整，才能提升人员调配的灵活性和科学性。将传统的以项目为管理单位的管理模式转化为以部门为单位的管理模式，能及时调配人员，更能确保内部沟通的畅通，提升管理效率和管理质量，为项目发展奠定良好基础。
（三）规范操作流程，提升工作质量
根据相关法律法规规定，工程类公司有权利对技术服务外包企业进行监督和指挥，工程类公司内部需要有专业管理服务外包承包单位的部门，才能提升监管的规范性和合理性。规范管理服务外包承包单位能确保技术服务外包人员调配的合理性，也能提升其工作质量和工作效率。确保提升用工质量，能加强合理规划，也能在数据传递过程中更清晰的展现项目运转情况。工程类公司领导可将相关数据进行进一步细化，并对外包服务人员进行建档，对其工作状况和服务进行综合考核和评价，能提升监督的有效性和科学性。细化数据能为下一阶段工作展开奠定基础，也能明确管理理念和管理模式，缩短用人周期提升工作效率。例如，各部门可积极与人力资源部门协调用人需求，再由人力资源部门与服务外包单位进行沟通，科学调配人员。人力资源部门会创建人员档案，也会了解技术服务人员的在岗和离岗状态，进行人员调配，能提升人员使用的科学性和合理性，也能强化对技术服务外包单位的综合关注，提升监督的科学性和合理性。由此可知，人力资源部门是工程类公司和技术服务类外包企业沟通的桥梁，只有人力资源部门充分担当协调作用，强化对服务外包单位的全方位了解，才能有效规范操作流程，提升工作质量。 三、工程类公司技术服务外包管理思路
（一）积极强化内部管控
了解法律法规、调整管理体系、规范操作流程都是期望促进工程类公司健康可持续发展。工程类公司应加强内部管控，根据不同部门的业务发展需要，进行业务预测。通过预测之后，可以科学选择技术服务外包企业，并与其签订相应的合作计划。与技术服务外包单位进行合作过程中，应对相关人员情况进行综合审查，合格的人员才能到工程类公司展开工作。工程类公司可提前与技术服务外包企业进行洽谈，并直接与技术服务外包人员进行积极沟通和互动。由人力资源部门了解技术服务外包人员情况，形成专业的洽谈小组，能对人员的综合能力和综合素养进行基础评估。评估过后也应对资质进行查看，人力资源部门可通过沟通和互动完善人力资源部备案。工程类公司在选择技术服务外包企业时，必须严格和规范，按照市场用人机制，公平公正的选聘第三方企业进行服务。技术服务外包公司必须是合法经营，也必须是合法用工，才有资格参与竞争。一般工程类公司和技术服务外包企业签订合约时，会按照具体的工作量，确定最后的费用标准。工作量确定后，也要对工作质量和考核模式进行进一步明确，才能避免根据人均费用进行计价。强化内部管控，能规范技术服务外包人员工作，也能积极了解相关人员的综合能力和綜合素养。工程类公司发展是一项动态化过程，技术服务外包本身也属于动态化过程。例如，实际工作过程中，部分技术服务外包人员可能因种种原因出现离职或不再提供技术服务的现象，项目的实际工期也有可能缩短或延长。强化内部管控能确保合理结算相关费用，也能促进工程类公司长效发展。技术服务外包企业在运营过程中有可能出现人员缺失问题，工程类公司也应针对相应问题提出应急方案，避免因缺少工作人员而产生相应损失，降低企业风险。
（二）有效管理外包单位
工程类公司在发展过程中应根据相关法律法规对技术服务外包人员进行综合管理。同时，企业还可在法律法规的基础上构建相应管理制度。通过对相关法律法规进行了解，能发现外包人员的管理本身是承包单位的责任，该用工单位也应强化对技术服务人员的综合了解和认知，强化有效监管，才能提升其工作质量和效率，并及时发现工作中存在的问题，对其提出针对性改革意见。工程类公司人力资源部门需要全方位了解承包单位的管理要求和规章制度，通过了解能得知其劳动制度是否完善。例如，承包单位的薪酬福利结构、培训、奖惩制度等都能从侧面反映承包单位的规范性。工程类公司选择相关单位时，应根据公司实际情况对其管理模式进行针对性指导，才能确保相关业务的科学性。技术服务外包管理过程中，强化对相关人员的综合了解，核查服务外包人员的劳动合同以及劳动关系，能强化对外包承包单位的动态化监督，及时约束外包承包单位的不规范行为。工程类公司本身是独立的企业，技术服务外包单位也是独立企业，二者积极互联互动时，需要寻求利益平衡点，才能有效维护工程类公司利益。和谐沟通是二者合作的前提，确保沟通顺畅才能避免出现争执的可能，并共同解决存在的争议。工程类公司与技术服务外包单位本身属于合作关系，有的工程类公司会与外包服务商签订相关合同，有的会与外包服务商进行资源共享。无论是哪种合作模式，都需要积极与技术服务外包单位进行沟通和互动，必须彼此信赖才能构建长期的合作关系。工程类公司和技术服务外包企业虽然属于两个单独的个体，但在合作过程中要具备风险共担的共识，才能及时应对环境的变化。
（三）实现管理的信息化
信息技术的发展与革新，使工程类公司也在不断创新发展。工程类公司可通过信息技术实现管理的信息化和现代化，这能有效提升技术服务外包单位管理质量和管理效率，也能进一步节约管理成本。工程类公司应积极学习国际先进管理经验，确保规范技术服务外包单位工作，也通过信息技术全方位收集相关管理数据。例如，企业可通过收集数据科学选择技术服务外包企业，并针对技术服务外包人员形成相关数据库。数据库能为技术服务外包人员提供诸多服务，也能规范其工作。工程类公司有可能会与技术服务外包单位进行长期合作，也有可能进行短期合作。短期合作后技术人员会成为自由人，可以继续为其他项目和其他公司服务。近些年来，我国经济结构不断完善，工程类企业也开始逐渐接受技术服务外包。对技术服务外包单位进行信息化管理时，应积极优化管理目标和管理流程，并注重收集管理中存在的数据，强化对人员工作过程的全方位跟踪，能了解不同流程的技术服务外包人员工作状态，同时也应为信息化管理拨付相应资金，才能完善相应管理的软件和硬件设施，为信息化管理发展奠定扎实基础。实现技术服务外包管理信息化发展后，公司可根据相应收集数据对技术服务外包企业和相关人员进行综合考评，综合考评能提升其责任意识和担当意识，也能有效减少技术服务外包风险。技术服务外包单位在工作过程中会接触很多机密信息，进行信息化管理时，双方也要签订保密协议，确定保密范围和保密内容以及保密时间，才能尽量规避数据泄露风险。
四、结语
技术服务外包能助力工程类企业健康发展，但这也对公司管理提出更高要求。健全相关管理体系和管理模式时，公司也应适当积极调配和优化服务外包人员分配模式，确保管理的规范化和科学化能确保权责清晰，也能全方位了解技术外包人员的综合情况，并及时与技术服务公司进行沟通。信息技术的使用使公司能全方位了解技术服务外包相关数据，这也有利于提升管理的准确性和系统性，企业领导可以根据相关数据，减少不必要的费用，降低企业经营成本，提升企业经营质量。
参考文献：
[1]刘宝太.建设工程投资财务风险控制对策研究——以A公司技术改造工程为例[J].山东行政学院学报，2020（03）：98-102.
[2]陈达，李恩杰，贾元璋.改进工程建设类资产登记提高工程财务管理质量效益[J].国有资产管理，2021（08）：36-39.
[3]刘会平，穆琦，孙志.石化工程公司国际工程项目投标报价风险实例分析[J].世界石油工业，2021，28（04）：23-29.
[4]李育连.浅谈现代房屋建筑工程管理中的创新管理模式[J].散装水泥，2021（04）：36-38.
[5]张丰.建筑工程施工技术及现场施工管理应对措施核心思路分析[J].建材发展导向，2021，19（16）：126-127.
[6]荣世立.大力推进工程项目管理专业化、规范化、国际化[J].中国勘察设计，2021（08）：10-15.
[7]陈厚丰，张凡稷.近十年我国高等工程教育发展轨迹、困境与路径抉择[J/OL].大学教育科学：1-9[2021-09-01].http：//kns.cnki.net/kcms/detail/43.1398.g4.20210820.0847.004.html.
校级课题 工程服务外包产业发展研究 编号：2020-20。
作者简介：李红（1965.12），女，汉族，湖北武汉人，工商管理硕士，副教授，从事国际经济与贸易研究。