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管理没有终结的答案,只有永恒的问题。兵商在企业中的管理,不是照搬硬抄,而是要根据自己企业的实际情况合理导入。
兵商的重要责任,就是把弱小组织发展壮大并最终战胜强大的对手。这其中,要解决的是组织管理中的核心问题——人。
为什么这么说?
一个企业组织要想高效运转,首先要解决员工愿不愿意做的问题,其次才是会不会做的问题,最后才涉及岗位的职能问题。
组织中最重要的问题是内部凝聚力和对外战斗力。不管是一家万人以上的大企业,还是只有几个人的小企业;不管企业存在着怎样的管理问题,首先要思考的是“人”有没有问题,员工有没有良好的工作意愿,积极性是否被激发,人心是否向着企业,有没有足够的凝聚力和战斗力。这些问题一解决,全局通;不解决,处处掣肘。
毛泽东成功解决了中国人凝聚力的问题,在民族内忧外患、饱受欺凌的情况下,发动群众,组织起最广泛的人力资源,最终带领中华民族取得革命的胜利和民族的独立。
“为人民服务”而不是“为毛泽东服务”,这是军队凝聚力的根本。人民军队的使命和愿景同样大大激发了士兵的士气,对祖国的忠诚和为人民而战。同时,不动摇、不懈怠,不折腾,最大限度地降低了内耗。
一个企业对内能否团结一致,对外能否取得竞争的胜利,这是每个企业必须面对的难题。这个难题恰恰体现了兵商管理的价值所在。
有跨越的门槛
兵商首先面临的是效率问题。孵化兵商的解放军,是中国近代160余年来最有效率的组织。其效率在于这个武装集团始终处于“准战争”状态。这种时刻做好战争准备的氛围,使这个组织对环境具有高度灵敏的反应,因而使军队具有了强大的活力。
企业从创立到奠定在行业内具有话语权力的地位,需要15到20年的时间,而15到20年这个时间段,常常成为企业生命周期中从上升变为衰败的转折期。如果在这个过程中,企业不能时刻处于备战状态,势必难逃企业自然周期的法则,而自然衰败下去。因此,兵商代表之一的张瑞敏提出:海尔的每年都是一个马拉松长跑,每天都是一个百米冲刺。
其次,解放军是一个具有远大理想的组织,同时,也是一个重视和关心成员物质利益的组织。在人类组织中,一个具有理想主义色彩又有现实主义精神的组织,是不可战胜的。解放军就是这样一个组织。
一个没有使命的组织是走不远的,而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。企业的诞生,是源于人类为了创造更多的物质价值与更美好的生活这个目的。所以,从投资者创办企业的角度来说,是通过盈利实现利益;从员工的角度说,是通过付出劳动、智力,换取报酬。
一个不能盈利的企业,没有存在的价值;一个不能给员工以物质回报的企业,谁还愿意为它付出劳动和智力?一个好的企业,商业运营的成果是业绩,而好的业绩不仅包括好的财务业绩,还应该包括股东回报率与员工满意度。
最后,“铁打的营盘,流水的兵”,为保持组织的延续性,就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人,从普通士兵到将军,都要经过组织的锻造,成为组织的方针、政策,遵守纪律的可靠人才。解放军是一个吐故纳新的组织、动态的组织。组织成长了,人员不成长,是要被淘汰掉的。
管理没有终结的答案,只有永恒的问题。兵商在企业中的管理,不是照搬硬抄,而是要根据自己企业的实际情况合理导入。一个成功的组织必然存在许多成功的要素,兵商在自身企业管理实践中缺少哪些方面,便借鉴学习哪些方面。
差异化创新
世界上没有两片相同的树叶。就像彭德怀和林彪的部队不一样,是因为将领风格迥异,带兵方式不同,但这并不影响他们都能够打胜仗。
同样道理,任正非的华为和柳传志的联想企业风格是不同的,因为他们走的路线是不同的。但不论是“技工贸”还是“贸工技”,两家企业都可以算取得了成功。其中关键是看领导怎么带?
兵商能带领企业团队走到什么样的高度,取决于三个因素:使命、纪律和创新。
中国共产党和人民解放军两大组织的使命是“为人民服务”。在80多年的历史中,每个进入解放军的成员可以带着不同的个人目的,但这些不同的“个人目的”,必须统一到组织的“使命”上来,“我们来自五湖四海,为了一个共同的革命目标走到一起来了。”
据对我国100余家堪称优秀的企业调查发现,这些企业由于搭乘上了中国经济增长的快车,抓住市场赚到了钱。但其中一些企业由于没有明确的组织目标,在取得暂时的成功后,慢慢地失去了继续前进的动力,进入“滞长”状态或倒闭。世界上任何组织要想聚集起更多的成员,想要更长久地生存,都需要设立明确的组织使命和目标。
“三大纪律、八项注意”是人民军队制胜的法宝。组织的效率来自于组织成员的执行力,执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。有时对一个组织来说,“不能做什么”比“能做什么”更重要。企业同样需要自己的“三大纪律、八项注意”。
1985年,杰出兵商之一的张瑞敏到海尔任厂长,他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。多年后的今天,我们听起来可能感到有些可笑,但事实是,没有“不准在车间大小便”这条纪律,就不可能有海尔的今天。
创新是组织永葆生机的源泉。在时刻变化的市场环境中,不创新,墨守成规,就意味着死亡。联想把“为客户利益而努力创新”作为其公司的使命,把“创业创新——追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新”作为其核心价值观。
做不做“华为”、“海尔”没有关系,兵商如果能把这三大基因深深根植于其企业文化之中,必然会走出一条属于企业自己的发展道路。
如此,兵商在企业管理执行中,只有牢牢地抓住管好“人”这个核心理念,把“人”做大,企业才能真正地做大。
兵商的重要责任,就是把弱小组织发展壮大并最终战胜强大的对手。这其中,要解决的是组织管理中的核心问题——人。
为什么这么说?
一个企业组织要想高效运转,首先要解决员工愿不愿意做的问题,其次才是会不会做的问题,最后才涉及岗位的职能问题。
组织中最重要的问题是内部凝聚力和对外战斗力。不管是一家万人以上的大企业,还是只有几个人的小企业;不管企业存在着怎样的管理问题,首先要思考的是“人”有没有问题,员工有没有良好的工作意愿,积极性是否被激发,人心是否向着企业,有没有足够的凝聚力和战斗力。这些问题一解决,全局通;不解决,处处掣肘。
毛泽东成功解决了中国人凝聚力的问题,在民族内忧外患、饱受欺凌的情况下,发动群众,组织起最广泛的人力资源,最终带领中华民族取得革命的胜利和民族的独立。
“为人民服务”而不是“为毛泽东服务”,这是军队凝聚力的根本。人民军队的使命和愿景同样大大激发了士兵的士气,对祖国的忠诚和为人民而战。同时,不动摇、不懈怠,不折腾,最大限度地降低了内耗。
一个企业对内能否团结一致,对外能否取得竞争的胜利,这是每个企业必须面对的难题。这个难题恰恰体现了兵商管理的价值所在。
有跨越的门槛
兵商首先面临的是效率问题。孵化兵商的解放军,是中国近代160余年来最有效率的组织。其效率在于这个武装集团始终处于“准战争”状态。这种时刻做好战争准备的氛围,使这个组织对环境具有高度灵敏的反应,因而使军队具有了强大的活力。
企业从创立到奠定在行业内具有话语权力的地位,需要15到20年的时间,而15到20年这个时间段,常常成为企业生命周期中从上升变为衰败的转折期。如果在这个过程中,企业不能时刻处于备战状态,势必难逃企业自然周期的法则,而自然衰败下去。因此,兵商代表之一的张瑞敏提出:海尔的每年都是一个马拉松长跑,每天都是一个百米冲刺。
其次,解放军是一个具有远大理想的组织,同时,也是一个重视和关心成员物质利益的组织。在人类组织中,一个具有理想主义色彩又有现实主义精神的组织,是不可战胜的。解放军就是这样一个组织。
一个没有使命的组织是走不远的,而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。企业的诞生,是源于人类为了创造更多的物质价值与更美好的生活这个目的。所以,从投资者创办企业的角度来说,是通过盈利实现利益;从员工的角度说,是通过付出劳动、智力,换取报酬。
一个不能盈利的企业,没有存在的价值;一个不能给员工以物质回报的企业,谁还愿意为它付出劳动和智力?一个好的企业,商业运营的成果是业绩,而好的业绩不仅包括好的财务业绩,还应该包括股东回报率与员工满意度。
最后,“铁打的营盘,流水的兵”,为保持组织的延续性,就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人,从普通士兵到将军,都要经过组织的锻造,成为组织的方针、政策,遵守纪律的可靠人才。解放军是一个吐故纳新的组织、动态的组织。组织成长了,人员不成长,是要被淘汰掉的。
管理没有终结的答案,只有永恒的问题。兵商在企业中的管理,不是照搬硬抄,而是要根据自己企业的实际情况合理导入。一个成功的组织必然存在许多成功的要素,兵商在自身企业管理实践中缺少哪些方面,便借鉴学习哪些方面。
差异化创新
世界上没有两片相同的树叶。就像彭德怀和林彪的部队不一样,是因为将领风格迥异,带兵方式不同,但这并不影响他们都能够打胜仗。
同样道理,任正非的华为和柳传志的联想企业风格是不同的,因为他们走的路线是不同的。但不论是“技工贸”还是“贸工技”,两家企业都可以算取得了成功。其中关键是看领导怎么带?
兵商能带领企业团队走到什么样的高度,取决于三个因素:使命、纪律和创新。
中国共产党和人民解放军两大组织的使命是“为人民服务”。在80多年的历史中,每个进入解放军的成员可以带着不同的个人目的,但这些不同的“个人目的”,必须统一到组织的“使命”上来,“我们来自五湖四海,为了一个共同的革命目标走到一起来了。”
据对我国100余家堪称优秀的企业调查发现,这些企业由于搭乘上了中国经济增长的快车,抓住市场赚到了钱。但其中一些企业由于没有明确的组织目标,在取得暂时的成功后,慢慢地失去了继续前进的动力,进入“滞长”状态或倒闭。世界上任何组织要想聚集起更多的成员,想要更长久地生存,都需要设立明确的组织使命和目标。
“三大纪律、八项注意”是人民军队制胜的法宝。组织的效率来自于组织成员的执行力,执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。有时对一个组织来说,“不能做什么”比“能做什么”更重要。企业同样需要自己的“三大纪律、八项注意”。
1985年,杰出兵商之一的张瑞敏到海尔任厂长,他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。多年后的今天,我们听起来可能感到有些可笑,但事实是,没有“不准在车间大小便”这条纪律,就不可能有海尔的今天。
创新是组织永葆生机的源泉。在时刻变化的市场环境中,不创新,墨守成规,就意味着死亡。联想把“为客户利益而努力创新”作为其公司的使命,把“创业创新——追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新”作为其核心价值观。
做不做“华为”、“海尔”没有关系,兵商如果能把这三大基因深深根植于其企业文化之中,必然会走出一条属于企业自己的发展道路。
如此,兵商在企业管理执行中,只有牢牢地抓住管好“人”这个核心理念,把“人”做大,企业才能真正地做大。