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摘要：工程项目成本管理是施工企业管理工作的核心，有效的工程项目成本控制是施工企业持续健康发展的重要保证。近年来随着城市化进程加快，基础设施建设规模不断扩大，施工企业的经营规模也迅速扩张，但这种增长常常只表现为经营规模的扩大、产值的增加，企业的经济效益却往往未能同步提升。造成这种增收不增利情况的因素很多，从企业自身看，成本管理水平低、成本控制不力是一项重要原因。
本文首先对工程项目成本管理的相关概念做简要阐述，之后对工程项目成本管理存在的问题进行分析，然后路按事前、事中、事后三个阶段进行归纳梳理，分别研究工程项目不同阶段成本管理应注意做好的主要工作。
关键词：工程项目成本管理责任成本
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、工程项目成本管理概述
工程项目成本是施工企业为完成某项工程项目，在整个施工过程中发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费，间接成本包括施工过程中发生的间接费用和企业管理费用。
工程项目成本管理是对工程项目成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核的一整套系统性管理工作，其目标是实现在保证工程安全、质量、工期等条件的前提下，通过有效的管理措施和绩效考核，实现降本增效，提高经济效益的目标。
二、工程项目成本管理存在的问题
（一）工程项目投标阶段存在问题
工程项目中标是施工企业开展工程项目建设的先决条件，近年来建筑市场竞争十分激烈，面对严峻的市场环境，各施工企业为项目中标往往不计代价，主要表现在:1、投标报价风险加大，投标单位为确保工程中标，往往在报价时刻意压低工程报价，有时甚至以低于预计成本的价格报价，这样往往导致中标即亏损，干的越多亏的越多，严重威胁到施工企业的经济效益状况；2、投标费用难以有效控制，主要由于建筑市场仍然不是一个完全规范的透明市场，人脉关系、公关活动仍然大行其道，企业为此不可避免的投入大量财物，导致投标费用不断增加，且难以对其进行有效控制。
（二）工程项目责任成本制定下达阶段存在问题
施工企业一般通过成立工程项目经理部来具体实施工程项目，为了有效控制工程项目成本支出，施工企业通常与项目经理部签订责任成本承包合同，明确工程项目可控成本的各项支出指标，但在实际操作中，以下几方面的问题应引起关注：1、责任成本不能及时制定，由于公司和项目部对各项成本支出控制目标意见不一，导致责任成本指标值难以及时确定，影响了责任成本控制约束作用的有效发挥；2、采取简单倒挤的方法来制定责任成本，即根据合同总价的一定比例进行分劈，所确定的比例就是项目部的责任成本控制指标，这种做法往往不符合实际情况，难以对项目进行客观公正的考核，不利于提高项目成本管理水平。
（三）工程项目施工生产阶段存在问题
工程项目责任成本指标为项目施工生产过程的成本管理提供了控制依据，项目部需要根据与公司签订的责任成本承包合同，对责任成本预算进行层层分解落实，将各项指标量化分解到班组和个人，并准确进行成本核算，定期开展成本分析考核，严格控制成本支出。但在实际工作中，主要存在以下几点突出问题：1、成本核算工作薄弱，企业内部成本核算往往未建立统一的制度，成本核算对象的确定存在随意性，成本的归集和分配不能准确配比，实际成本核算与预算成本难以进行对应，不能满足成本分析考核的需要；2、成本管理往往流于形式，难以真正发挥控制约束作用，施工过程中的成本分析工作往往较为肤浅，不能及时发现和解决成本支出中存在的问题；3、全员成本意识薄弱，项目领导往往十分重视安全、工期、质量情况，而对成本管理则重视程度不够，在成本决策中随意性强，有时不考虑成本因素以争名创优，项目员工由于责任成本未分解到位，奖罚不明，因而在工作中不注意成本节约，造成损失浪费。
（四）工程项目完工考核阶段存在问题
工程项目竣工后往往因为各种原因不能及时办理工程决算，从而影响到对项目的责任成本考核评价，由于不能及时进行绩效考核，项目完工后的后续费用控制往往被忽视，后续费用支出对項目效益产生一定影响。在项目绩效考核中，往往存在奖罚不对等的情况，重奖轻罚、只奖不罚的情况较为普遍，项目盈利了进行奖励是情理之中的事情，但亏损了则强调客观原因，以减轻处罚或不予处罚，这种作法使项目考核的严肃性降低，企业的激励与约束机制难以真正有效形成。
三、工程项目成本事前管理
（一）建立科学的工程项目管理体制
项目成本管理工作不能仅仅依靠项目部各级人员的自觉意识，因此需要建立起有效的工程项目管理体制来保证项目成本控制目标的实现。目前大型国有建筑企业普遍采取项目部责任成本承包考核或经济责任考核制的模式来管理工程项目，但在实施过程中，普遍存在项目责任人的风险与利益不对称的情况，工程项目盈亏很大程度上完全依靠项目经理的个人素质，项目经理权利无限大，风险无限小，项目盈利则皆大欢喜，亏损则无人承担责任。由于项目成本控制缺乏硬性的约束，导致了工程项目管理者对成本控制工作重视程度不足，粗放管理，对各类管理漏洞熟视无睹，而项目责任成本指标如未能层层分解下达，工程项目其他职工由于成本控制与自身利益没有直接关系，对成本控制工作也是漠不关心，成本控制因此往往缺乏具体措施，甚至出现失控，从而严重制约了施工企业经济效益目标的实现。因此，项目成本控制必须从源头抓起，首先建立起科学的工程项目管理机制。应由项目经理与公司签订承包合同，明确项目经理在工程项目出现各类问题时自己应承担的责任，在明确承担责任的同时明确责任成本指标，在责任成本控制范围内，明确节约或超耗相应的奖惩金额或比例。同时，项目经理部内部也要对责任成本指标进行细化分解，层层签订责任成本控制书，以明确项目部内部各级人员成本控制的责任和义务，从而提高项目部内部各级人员的成本控制意识。项目部内部责任成本控制指标必须分阶段及时考核，做好奖罚兑现，并及时发现和解决过程中存在的问题。
（二）编制科学合理的施工组织设计
在工程项目正式开工前，由施工企业负责编制，并经设计、监理等部门审阅认可的“实施性施工组织设计”对工程项目现场施工具有重要的指导作用。施工企业编制实施性施工组织设计需要在初步设计阶段所做的施工组织设计基础上，通过补充勘测、实验、工程实地调查、核对设计图纸，并结合自身施工的经验和能力，对工程项目所做出的经济合理、切实可行的施工方案和组织、保证措施。编制实施性施工组织设计必须从工程项目的实际情况出发，在保证工程进度、工程质量和生产安全的情况下，做到经济实用。对于具体的工程项目，以科学合理的施工组织设计为基础，来有序组织施工过程中的人力、机械、材料物资供应，合理安排施工流程，将会起到有效节约工程项目成本的作用。因此，施工企业在工程实施前认真编制好实施性施工组织设计是一项重要的基础性工作。
以笔者所在公司承建的一项立交桥工程为例，该项工程需进行桥梁斜塔施工，在保证工程安全质量的前提下，通过在施工中采取分阶段拼装钢箱梁，从而大幅减少了支架投入量，仅此项施工组织方案的优化，就减少工程成本支出160多万元，可见科学合理的施工组织可以有效的节约工程成本。
（三）确保工程施工时成本控制有据可依
工程施工时成本控制必须有对应的成本控制指标，即项目部与公司之间签订的责任成本指标。责任成本指标的制定首先需要由施工企业以国家预算定额为依据，结合本企业管理实际水平，按科学合理的原则编制本企业的施工成本定额，然后以此作为指导性文件，按分部分项工程来编制项目责任成本控制指标。合理制定责任成本指标，对有效调动项目工作人员积极性，实现项目经济效益目标具有重要作用，在制定责任成本指标时，应遵循以下基本原则：人工、材料、机械使用费、其他直接费按本企业施工成本定额计算，其中主要材料当地实际价格与定额单价不同的按当地实际单价核定价差，人工费单价与机械台班单价现场实际与定额差别较大时需进行合理调整，其他直接费可以采用零基预算或按定额直接费与相关系数计取。现场管理费根据现场合理需要，采用零基预算编制；编制责任成本指标的过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素，包括重难点工程、材料价格变动、工期调整、外部不利干扰等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的成本节约，以保证责任成本指标的科学合理；责任成本指标的制定要兼顾企业和职工的利益，既不能为提高企业经济效益而降低费用标准，损害职工利益，挫伤职工工作积极性，同时也要防止费用标准过高，造成效益流失，同时责任成本指标制定在企业内部应保持透明度，以便得到充分理解和有效落实。
四、工程项目成本事中管理
（一）做好工期成本、安全成本、质量成本的控制管理
工期成本是指因为工期的提前或延长而发生的费用，项目部需要根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件，通过合理编制和优化施工组织设计，来制定科学合理的工期目标，应注意过度压缩工期必然导致相应的赶工费用增加，如赶工中需支付加班费用，赶工前后发生窝工费用，赶工增加机械设备增加的设备调遣费、租赁费、闲置费，而工期拖延也会导致相关费用支出增加，如工程延期导致机械设备、场地、工具物料的租赁费，计时工作人员的薪酬，相应的水电费、办公费等固定费用，工期延误导致的业主索赔成本等，因此在满足工程业主对工期合理要求的情况下，制定合理的工期目标并通过事中控制来实现，对工程项目成本控制具有重要意义。
安全成本是指项目施工过程中发生的与安全相关的成本费用支出，主要包括各项安全措施费、安全事故处理费、安全管理费等，合理控制安全成本，对于提高项目经济效益具有重要意义。在安全成本支出中，往往安全措施费、安全管理费的支出与安全事故处理费的支出存在此消彼长的关系，但并不是说安全管理费和安全措施费的支出越多越好，确保安全的合理支出是必须的，但过于保守不必要的支出也是一种浪费，因此在施工过程中恰当的确定施工安全措施方案，切实管好与安全有关的各项人力、物资使用，是控制安全成本的关键所在。
（二）做好施工过程中各项费用的控制
施工过程中采取有效措施，控制好人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费支出，是整个项目成本管理的中心环节，具体来说应注意做好以下几方面的工作：
1.人工费控制：施工过程中需要注意改善劳动组织，尽量避免窝工浪费，做好岗前培训和职工教育，加强劳动纪律管理，控制好非生产人员用工和辅助用工数量，与外协劳务队伍按完成工作量进行费用结算，对计时劳务用工采取包干使用。人工费直接关系到项目职工的个人收入，因此其控制必须和职工的工作绩效紧密结合起来，从而充分调动职工主动节约成本的积极性，项目部需要结合分解后的责任成本指标定期进行考核，并与职工收入挂钩，及时奖惩兑现。
2．材料费控制：材料费支出在整个工程项目成本中占比很大，且直接影响到工程安全质量，因此是成本控制的重中之重。在材料费控制中需要注意做好材料采购、领用、核算和盘点几方面的管理工作。材料采购首先应根据项目工程部门提供的项目用料计划进行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木料等除业主或甲方指定购买外，均应统一实行招标采购，特殊情况也应至少选择三家以上的供货商进行比质比价后择优采购，供货商的遴选可由公司本部负责，项目部负责实施招标，在保证材料质量合格的前提下，做到严控材料单价，核实材料数量；材料领用应由物资部门根据每月的施工计划确定材料需要量，及时备料，防止材料供应和需求出现脱节，影响施工生产，领用时要办理好领用手续，物资部门要根据施工计划实行限额领料，加强现场管理，合理存放以减少搬运；材料核算需要按月根据收、发料单来核算材料收支，通过编制《材料物资动态表》来反映材料本期和开累收支情况，以此结合已完成的实际工作量和责任成本指标进行对比分析，及时查找材料节超原因；材料盤点应采取定期和不定期两种形式，由项目部组织的资产清查组负责实施，从而有效防止材料物资的损毁流失。
3．机械费控制：施工机械的配备受现场条件、工期、施工方案等多种因素的影响，工程项目在满足工期、质量的前提下，应力求合理配备，做好机械设备选型，在施工过程中注意提高机械设备利用率和完好率。对于施工机械的燃油费用可以根据不同机械制定企业内部台班消耗定额来进行控制，机械维修保养费用区分为日常维护和大修两类，日常维护由项目部制定成本定额进行控制，设备大修则由公司组织实施。
4．其他直接费和间接费控制:其他直接费是施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验试验费、工程点交费、场地清理费等费用，这些费用的发生因具体工程项目不同有一定差异，有些可能发生，有些可能不发生；工程间接费用的项目繁多，主要包括项目管理人员薪酬、办公费、差旅费、邮电费、劳动保护费、业务招待费等各项费用，在成本管理中需要采取措施对上述费用实施有效控制，主要的方法有责任费用预算控制、费用标准控制、零基预算分析控制、多级审批控制等。在笔者所在公司内，曾对几个规模和各方面情况接近的项目部做过比较，仅项目部招待费最高值和最低值能竟能相差5倍以上，可见费用控制松紧情况相差十分悬殊，从严控制费用，将会有效节约项目成本。
五、工程项目成本事后管理
（一）严格执行工程项目成本考核奖惩制度
科学的工程项目考核评价制度是项目责任成本管理能否顺利实施的关键，通过考核评价，对项目成本管理取得成绩的人员，给予相应的奖励，对成本控制不力，给企业造成经济损失的人员，根据损失大小给予相应处罚，才能切实提高项目全员参与成本控制的积极性。
责任成本考核要求将责任成本实际数与预算数进行比较，并分析产生差异的具体原因，以此作为评价和考核的依据。项目成本考核时应注意从项目责任成本目标完成情况考核和项目成本管理业绩考核两方面实施，项目责任成本指标完成情况和成本管理工作之间有着必然的联系，但同时又受其他一些客观因素的影响，因此需要同时考虑两方面因素，才能体现出客观公平原则。
（二）及时总结工程项目成本管理经验
项目完成后，无论是取得了成绩还是存在不足，都应该及时总结经验得失。项目成本管理经验的总结是在项目考核评价基础的进一步提炼和深化，对于今后项目成本管理工作具有重要的借鉴和参考意义，因此应注意开展好此项工作。应由项目经理主持开展项目经验总结工作，相关部门提交资料经汇编整理后统一提交公司，公司相关部门对经验总结资料审阅后做出相应修改，在公司内部作为经验交流材料予以发布。在笔者所在的集团公司内，集团每年进行项目经验交流总结，各公司上报集团公司项目管理经验材料，集团公司在筛选审定后，汇编出项目经验交流材料汇编，印发后供集团内各子分公司学习借鉴。
参考文献
1.吴守学，“如何做好工程项目成本管理”，《甘肃科技》 2009年第1期。
2.姜士昌，“对强化工程项目成本管理的几点建议”，《建筑施工》 2009年第9期。
3.吴雪林，《目标成本管理》，北京，经济科学出版社 2006年版。
4.王宝善，“浅谈工程项目成本管理”，《河北企业》 2008年11期。
本文首先对工程项目成本管理的相关概念做简要阐述，之后对工程项目成本管理存在的问题进行分析，然后路按事前、事中、事后三个阶段进行归纳梳理，分别研究工程项目不同阶段成本管理应注意做好的主要工作。
关键词：工程项目成本管理责任成本
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、工程项目成本管理概述
工程项目成本是施工企业为完成某项工程项目，在整个施工过程中发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费，间接成本包括施工过程中发生的间接费用和企业管理费用。
工程项目成本管理是对工程项目成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核的一整套系统性管理工作，其目标是实现在保证工程安全、质量、工期等条件的前提下，通过有效的管理措施和绩效考核，实现降本增效，提高经济效益的目标。
二、工程项目成本管理存在的问题
（一）工程项目投标阶段存在问题
工程项目中标是施工企业开展工程项目建设的先决条件，近年来建筑市场竞争十分激烈，面对严峻的市场环境，各施工企业为项目中标往往不计代价，主要表现在:1、投标报价风险加大，投标单位为确保工程中标，往往在报价时刻意压低工程报价，有时甚至以低于预计成本的价格报价，这样往往导致中标即亏损，干的越多亏的越多，严重威胁到施工企业的经济效益状况；2、投标费用难以有效控制，主要由于建筑市场仍然不是一个完全规范的透明市场，人脉关系、公关活动仍然大行其道，企业为此不可避免的投入大量财物，导致投标费用不断增加，且难以对其进行有效控制。
（二）工程项目责任成本制定下达阶段存在问题
施工企业一般通过成立工程项目经理部来具体实施工程项目，为了有效控制工程项目成本支出，施工企业通常与项目经理部签订责任成本承包合同，明确工程项目可控成本的各项支出指标，但在实际操作中，以下几方面的问题应引起关注：1、责任成本不能及时制定，由于公司和项目部对各项成本支出控制目标意见不一，导致责任成本指标值难以及时确定，影响了责任成本控制约束作用的有效发挥；2、采取简单倒挤的方法来制定责任成本，即根据合同总价的一定比例进行分劈，所确定的比例就是项目部的责任成本控制指标，这种做法往往不符合实际情况，难以对项目进行客观公正的考核，不利于提高项目成本管理水平。
（三）工程项目施工生产阶段存在问题
工程项目责任成本指标为项目施工生产过程的成本管理提供了控制依据，项目部需要根据与公司签订的责任成本承包合同，对责任成本预算进行层层分解落实，将各项指标量化分解到班组和个人，并准确进行成本核算，定期开展成本分析考核，严格控制成本支出。但在实际工作中，主要存在以下几点突出问题：1、成本核算工作薄弱，企业内部成本核算往往未建立统一的制度，成本核算对象的确定存在随意性，成本的归集和分配不能准确配比，实际成本核算与预算成本难以进行对应，不能满足成本分析考核的需要；2、成本管理往往流于形式，难以真正发挥控制约束作用，施工过程中的成本分析工作往往较为肤浅，不能及时发现和解决成本支出中存在的问题；3、全员成本意识薄弱，项目领导往往十分重视安全、工期、质量情况，而对成本管理则重视程度不够，在成本决策中随意性强，有时不考虑成本因素以争名创优，项目员工由于责任成本未分解到位，奖罚不明，因而在工作中不注意成本节约，造成损失浪费。
（四）工程项目完工考核阶段存在问题
工程项目竣工后往往因为各种原因不能及时办理工程决算，从而影响到对项目的责任成本考核评价，由于不能及时进行绩效考核，项目完工后的后续费用控制往往被忽视，后续费用支出对項目效益产生一定影响。在项目绩效考核中，往往存在奖罚不对等的情况，重奖轻罚、只奖不罚的情况较为普遍，项目盈利了进行奖励是情理之中的事情，但亏损了则强调客观原因，以减轻处罚或不予处罚，这种作法使项目考核的严肃性降低，企业的激励与约束机制难以真正有效形成。
三、工程项目成本事前管理
（一）建立科学的工程项目管理体制
项目成本管理工作不能仅仅依靠项目部各级人员的自觉意识，因此需要建立起有效的工程项目管理体制来保证项目成本控制目标的实现。目前大型国有建筑企业普遍采取项目部责任成本承包考核或经济责任考核制的模式来管理工程项目，但在实施过程中，普遍存在项目责任人的风险与利益不对称的情况，工程项目盈亏很大程度上完全依靠项目经理的个人素质，项目经理权利无限大，风险无限小，项目盈利则皆大欢喜，亏损则无人承担责任。由于项目成本控制缺乏硬性的约束，导致了工程项目管理者对成本控制工作重视程度不足，粗放管理，对各类管理漏洞熟视无睹，而项目责任成本指标如未能层层分解下达，工程项目其他职工由于成本控制与自身利益没有直接关系，对成本控制工作也是漠不关心，成本控制因此往往缺乏具体措施，甚至出现失控，从而严重制约了施工企业经济效益目标的实现。因此，项目成本控制必须从源头抓起，首先建立起科学的工程项目管理机制。应由项目经理与公司签订承包合同，明确项目经理在工程项目出现各类问题时自己应承担的责任，在明确承担责任的同时明确责任成本指标，在责任成本控制范围内，明确节约或超耗相应的奖惩金额或比例。同时，项目经理部内部也要对责任成本指标进行细化分解，层层签订责任成本控制书，以明确项目部内部各级人员成本控制的责任和义务，从而提高项目部内部各级人员的成本控制意识。项目部内部责任成本控制指标必须分阶段及时考核，做好奖罚兑现，并及时发现和解决过程中存在的问题。
（二）编制科学合理的施工组织设计
在工程项目正式开工前，由施工企业负责编制，并经设计、监理等部门审阅认可的“实施性施工组织设计”对工程项目现场施工具有重要的指导作用。施工企业编制实施性施工组织设计需要在初步设计阶段所做的施工组织设计基础上，通过补充勘测、实验、工程实地调查、核对设计图纸，并结合自身施工的经验和能力，对工程项目所做出的经济合理、切实可行的施工方案和组织、保证措施。编制实施性施工组织设计必须从工程项目的实际情况出发，在保证工程进度、工程质量和生产安全的情况下，做到经济实用。对于具体的工程项目，以科学合理的施工组织设计为基础，来有序组织施工过程中的人力、机械、材料物资供应，合理安排施工流程，将会起到有效节约工程项目成本的作用。因此，施工企业在工程实施前认真编制好实施性施工组织设计是一项重要的基础性工作。
以笔者所在公司承建的一项立交桥工程为例，该项工程需进行桥梁斜塔施工，在保证工程安全质量的前提下，通过在施工中采取分阶段拼装钢箱梁，从而大幅减少了支架投入量，仅此项施工组织方案的优化，就减少工程成本支出160多万元，可见科学合理的施工组织可以有效的节约工程成本。
（三）确保工程施工时成本控制有据可依
工程施工时成本控制必须有对应的成本控制指标，即项目部与公司之间签订的责任成本指标。责任成本指标的制定首先需要由施工企业以国家预算定额为依据，结合本企业管理实际水平，按科学合理的原则编制本企业的施工成本定额，然后以此作为指导性文件，按分部分项工程来编制项目责任成本控制指标。合理制定责任成本指标，对有效调动项目工作人员积极性，实现项目经济效益目标具有重要作用，在制定责任成本指标时，应遵循以下基本原则：人工、材料、机械使用费、其他直接费按本企业施工成本定额计算，其中主要材料当地实际价格与定额单价不同的按当地实际单价核定价差，人工费单价与机械台班单价现场实际与定额差别较大时需进行合理调整，其他直接费可以采用零基预算或按定额直接费与相关系数计取。现场管理费根据现场合理需要，采用零基预算编制；编制责任成本指标的过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素，包括重难点工程、材料价格变动、工期调整、外部不利干扰等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的成本节约，以保证责任成本指标的科学合理；责任成本指标的制定要兼顾企业和职工的利益，既不能为提高企业经济效益而降低费用标准，损害职工利益，挫伤职工工作积极性，同时也要防止费用标准过高，造成效益流失，同时责任成本指标制定在企业内部应保持透明度，以便得到充分理解和有效落实。
四、工程项目成本事中管理
（一）做好工期成本、安全成本、质量成本的控制管理
工期成本是指因为工期的提前或延长而发生的费用，项目部需要根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件，通过合理编制和优化施工组织设计，来制定科学合理的工期目标，应注意过度压缩工期必然导致相应的赶工费用增加，如赶工中需支付加班费用，赶工前后发生窝工费用，赶工增加机械设备增加的设备调遣费、租赁费、闲置费，而工期拖延也会导致相关费用支出增加，如工程延期导致机械设备、场地、工具物料的租赁费，计时工作人员的薪酬，相应的水电费、办公费等固定费用，工期延误导致的业主索赔成本等，因此在满足工程业主对工期合理要求的情况下，制定合理的工期目标并通过事中控制来实现，对工程项目成本控制具有重要意义。
安全成本是指项目施工过程中发生的与安全相关的成本费用支出，主要包括各项安全措施费、安全事故处理费、安全管理费等，合理控制安全成本，对于提高项目经济效益具有重要意义。在安全成本支出中，往往安全措施费、安全管理费的支出与安全事故处理费的支出存在此消彼长的关系，但并不是说安全管理费和安全措施费的支出越多越好，确保安全的合理支出是必须的，但过于保守不必要的支出也是一种浪费，因此在施工过程中恰当的确定施工安全措施方案，切实管好与安全有关的各项人力、物资使用，是控制安全成本的关键所在。
（二）做好施工过程中各项费用的控制
施工过程中采取有效措施，控制好人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费支出，是整个项目成本管理的中心环节，具体来说应注意做好以下几方面的工作：
1.人工费控制：施工过程中需要注意改善劳动组织，尽量避免窝工浪费，做好岗前培训和职工教育，加强劳动纪律管理，控制好非生产人员用工和辅助用工数量，与外协劳务队伍按完成工作量进行费用结算，对计时劳务用工采取包干使用。人工费直接关系到项目职工的个人收入，因此其控制必须和职工的工作绩效紧密结合起来，从而充分调动职工主动节约成本的积极性，项目部需要结合分解后的责任成本指标定期进行考核，并与职工收入挂钩，及时奖惩兑现。
2．材料费控制：材料费支出在整个工程项目成本中占比很大，且直接影响到工程安全质量，因此是成本控制的重中之重。在材料费控制中需要注意做好材料采购、领用、核算和盘点几方面的管理工作。材料采购首先应根据项目工程部门提供的项目用料计划进行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木料等除业主或甲方指定购买外，均应统一实行招标采购，特殊情况也应至少选择三家以上的供货商进行比质比价后择优采购，供货商的遴选可由公司本部负责，项目部负责实施招标，在保证材料质量合格的前提下，做到严控材料单价，核实材料数量；材料领用应由物资部门根据每月的施工计划确定材料需要量，及时备料，防止材料供应和需求出现脱节，影响施工生产，领用时要办理好领用手续，物资部门要根据施工计划实行限额领料，加强现场管理，合理存放以减少搬运；材料核算需要按月根据收、发料单来核算材料收支，通过编制《材料物资动态表》来反映材料本期和开累收支情况，以此结合已完成的实际工作量和责任成本指标进行对比分析，及时查找材料节超原因；材料盤点应采取定期和不定期两种形式，由项目部组织的资产清查组负责实施，从而有效防止材料物资的损毁流失。
3．机械费控制：施工机械的配备受现场条件、工期、施工方案等多种因素的影响，工程项目在满足工期、质量的前提下，应力求合理配备，做好机械设备选型，在施工过程中注意提高机械设备利用率和完好率。对于施工机械的燃油费用可以根据不同机械制定企业内部台班消耗定额来进行控制，机械维修保养费用区分为日常维护和大修两类，日常维护由项目部制定成本定额进行控制，设备大修则由公司组织实施。
4．其他直接费和间接费控制:其他直接费是施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验试验费、工程点交费、场地清理费等费用，这些费用的发生因具体工程项目不同有一定差异，有些可能发生，有些可能不发生；工程间接费用的项目繁多，主要包括项目管理人员薪酬、办公费、差旅费、邮电费、劳动保护费、业务招待费等各项费用，在成本管理中需要采取措施对上述费用实施有效控制，主要的方法有责任费用预算控制、费用标准控制、零基预算分析控制、多级审批控制等。在笔者所在公司内，曾对几个规模和各方面情况接近的项目部做过比较，仅项目部招待费最高值和最低值能竟能相差5倍以上，可见费用控制松紧情况相差十分悬殊，从严控制费用，将会有效节约项目成本。
五、工程项目成本事后管理
（一）严格执行工程项目成本考核奖惩制度
科学的工程项目考核评价制度是项目责任成本管理能否顺利实施的关键，通过考核评价，对项目成本管理取得成绩的人员，给予相应的奖励，对成本控制不力，给企业造成经济损失的人员，根据损失大小给予相应处罚，才能切实提高项目全员参与成本控制的积极性。
责任成本考核要求将责任成本实际数与预算数进行比较，并分析产生差异的具体原因，以此作为评价和考核的依据。项目成本考核时应注意从项目责任成本目标完成情况考核和项目成本管理业绩考核两方面实施，项目责任成本指标完成情况和成本管理工作之间有着必然的联系，但同时又受其他一些客观因素的影响，因此需要同时考虑两方面因素，才能体现出客观公平原则。
（二）及时总结工程项目成本管理经验
项目完成后，无论是取得了成绩还是存在不足，都应该及时总结经验得失。项目成本管理经验的总结是在项目考核评价基础的进一步提炼和深化，对于今后项目成本管理工作具有重要的借鉴和参考意义，因此应注意开展好此项工作。应由项目经理主持开展项目经验总结工作，相关部门提交资料经汇编整理后统一提交公司，公司相关部门对经验总结资料审阅后做出相应修改，在公司内部作为经验交流材料予以发布。在笔者所在的集团公司内，集团每年进行项目经验交流总结，各公司上报集团公司项目管理经验材料，集团公司在筛选审定后，汇编出项目经验交流材料汇编，印发后供集团内各子分公司学习借鉴。
参考文献
1.吴守学，“如何做好工程项目成本管理”，《甘肃科技》 2009年第1期。
2.姜士昌，“对强化工程项目成本管理的几点建议”，《建筑施工》 2009年第9期。
3.吴雪林，《目标成本管理》，北京，经济科学出版社 2006年版。
4.王宝善，“浅谈工程项目成本管理”，《河北企业》 2008年11期。