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摘 要：我国景观设计行业与发达国家相比还处于刚刚起步阶段，其发展水平体现了一个国家的经济发展水平和文明程度。本文主要对DG景观公司的机遇和存在问题从公司内部情况、历史机遇、国家发展层面以及国际形势、品牌意识等几个方面进行阐述。
关键词：DG景观公司；机遇；问题
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0221-01
随着社会经济的发展，城市化进程的快速推进，环境问题越来越受到关注。我国城市园林景观的质量影响着城市现代化的推进，国家倡导建设资源节约型环境友好型生态园林城市，城市园林景观质量影响着城市居住人群的生活质量。笔者就DG景观公司的机遇和存在问题从公司内部情况、历史机遇、国家发展层面以及国际形势、品牌意识等几个方面进行阐述。
一、DG景观公司的机遇
景观设计行业近期迅猛发展，其根本原因来自于如今人们满足物质生活的同时，对生活的品质提出了更高要求。国家林业局网站于2011年7月13日公布《全国造林绿化规划纲要2011-2020》中提出，到2020年，城市建成区绿化覆盖需到达39.5%，人均公园绿地面积达到11.7平方米，乡镇建成区绿化率达到30%，村屯简称区绿化覆盖率达到25%，校园绿化覆盖率达到35%，均是管理区绿化覆盖率达到65.6%。各项均显示景观园林设计这个行业现在面临着较大的机遇，另外，“5.12”后，四川周边乡镇的重建工程给予成都景观设计行业的发展带来契机。
DG景观设计公司（以下简称：DG公司）正是紧紧抓住了行业迅速发展的良好机遇，公司于2009年12月建立至今，其规模不断扩大，但在不断发展中，各种规模的更多的景观设计公司的迅速成立也给予他们挑战，如何让DG公司在该行业迅速发展的时期不被淘汰、且逐步强大，不单单是企业的战略规划的成功，更重要的是对人才的把握，都说21世纪是企业的竞争归根到底是“人才的竞争”，如何能吸引人才走进来，如何保留优秀人才，并长期拥有他们，让他们成为公司的拥有资本，是DG公司面临的严峻问题，也是该公司立于不败之位的重要因素。
从薪酬管理的角度来讲，一个合理的薪酬制度是吸引、保留、激励人才的关键。企业以薪酬使员工服从管理并且产生绩效，同时以权力与控制体系来保护企业本身来引导员工。DG公司的核心人员组成是基于原HX生态集团景观设计部原班人马，成立至今还没有一套完善的岗位薪酬制度来对公司的人才进行控制和规划，他们一直采用谈判方式的薪酬制度，参考标准的是原HX生态集团景观设计部的薪酬水平，虽然现有薪酬水平较HX生态集团设计部的高，但较其他大的景观园林公司的薪水仍旧不具备竞争力，因此，从HX生态集团出来的个别员工不仅年年要求增长薪水，还怨声载道，抱有跳槽的念头，这不仅影响他本身的工作效率，更是对其他员工的工作造成了不良影响。
为了解决上述问题，通过设计合理的薪酬方案、并在该公司推行使用，从而达到提高员工工作积极性、增强员工归宿感、激励员工向专业造诣上深造，安心留在DG公司的目的，促使全体员工愿意与公司共同实现的长期战略和宏伟蓝图。
DG公司急需一套合理的薪酬来改变现在公司薪酬设计秩序混乱的现状。除了运用现代科学的方法，对DG公司各个岗位的岗位薪酬部分进行规范以外，还需要配合浮动薪酬实现对员工的激励管理。DG公司将通过岗位薪酬和浮动薪酬的配合使用，达到对员工的积极性双重激励的效果。浮动薪酬的设计原则是对于那些相对公司所承担的责任和对于公司的重要性高的岗位，设置较高比例的浮动薪酬，他将会得到自己所付出努力的程度相应的回报。因此，结合两个部分的薪酬设计，符合赫茨伯格的“保健与激励理论”。
自从美国发生金融危机以后，国际经济秩序发生了变化，全球经济发生倒退现象，在金融危机下城市景观建设成为了带动国家经济发展的重要因素之一，城市景观建设也成为政府和国民关注的焦点问题，给景观公司带来了机遇。今后一段时期国民经济运行还有很多不确定因素，DG景观公司要把握经济发展周期抓住机遇，认清形势，及时调整发展战略，制定正确发展规划，积极开拓新的市场，在危机中求发展。
二、DG景观公司存在的问题
DG公司成立的过于急促，没有经过合理的规划，公司的内部管理流程没有成体系，职责范围划分不够明确、薪酬没有合理建立、考核制度过于随意、公司没有规范管理条例、没有合理的招聘和培训计划。从而，引发了一系列的问题：第一，导致部分员工积极性不高、有跳槽的想法，影响其他人的工作效率；第二，管理职责交叉，容易在工作中产生矛盾，也存在推卸责任的问题；第三，员工积极性不能调动，无上进心，影响公司整体素质的提高和全年战略规划的实现，更不能实现长远的目标。
主创设计人员原有两人，随着外界联系的紧密，现在已经分身一人去拓展业务和维持客户关系，能够做指导的主创设计人员仅一人，其余新招进的人员经验能力均不强，导致项目较多时进度缓慢，工作质量和效率得不到控制。在项目越来越多的形式下，又暂时招聘不到可以胜任现有工作的人员的时候，主创设计人员觉得项目进度拖沓，力不从心。设计团队中，主创设计人员水平不高，除了本科所学，以及在其他设计公司所接触到的项目所积累的经验外，自身技术并没有经过更高的培训和提升，缺乏国际的视野。
另外，公司里仅有的3名资历较深的高管，原从事行业却跟景观设计行业无关，也就是在涉及到重要合作洽谈时没有一个在业界有影响力的资深人士作为支撑，不能为公司赢得谈判优势，因此导致该公司经常受制于其他的合作公司。
作者单位：中国铁通集团有限公司成都分公司
参考文献：
[1]陈东升.员工激励金点子[M].北京:企业管理出版社,2004.
关键词：DG景观公司；机遇；问题
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0221-01
随着社会经济的发展，城市化进程的快速推进，环境问题越来越受到关注。我国城市园林景观的质量影响着城市现代化的推进，国家倡导建设资源节约型环境友好型生态园林城市，城市园林景观质量影响着城市居住人群的生活质量。笔者就DG景观公司的机遇和存在问题从公司内部情况、历史机遇、国家发展层面以及国际形势、品牌意识等几个方面进行阐述。
一、DG景观公司的机遇
景观设计行业近期迅猛发展，其根本原因来自于如今人们满足物质生活的同时，对生活的品质提出了更高要求。国家林业局网站于2011年7月13日公布《全国造林绿化规划纲要2011-2020》中提出，到2020年，城市建成区绿化覆盖需到达39.5%，人均公园绿地面积达到11.7平方米，乡镇建成区绿化率达到30%，村屯简称区绿化覆盖率达到25%，校园绿化覆盖率达到35%，均是管理区绿化覆盖率达到65.6%。各项均显示景观园林设计这个行业现在面临着较大的机遇，另外，“5.12”后，四川周边乡镇的重建工程给予成都景观设计行业的发展带来契机。
DG景观设计公司（以下简称：DG公司）正是紧紧抓住了行业迅速发展的良好机遇，公司于2009年12月建立至今，其规模不断扩大，但在不断发展中，各种规模的更多的景观设计公司的迅速成立也给予他们挑战，如何让DG公司在该行业迅速发展的时期不被淘汰、且逐步强大，不单单是企业的战略规划的成功，更重要的是对人才的把握，都说21世纪是企业的竞争归根到底是“人才的竞争”，如何能吸引人才走进来，如何保留优秀人才，并长期拥有他们，让他们成为公司的拥有资本，是DG公司面临的严峻问题，也是该公司立于不败之位的重要因素。
从薪酬管理的角度来讲，一个合理的薪酬制度是吸引、保留、激励人才的关键。企业以薪酬使员工服从管理并且产生绩效，同时以权力与控制体系来保护企业本身来引导员工。DG公司的核心人员组成是基于原HX生态集团景观设计部原班人马，成立至今还没有一套完善的岗位薪酬制度来对公司的人才进行控制和规划，他们一直采用谈判方式的薪酬制度，参考标准的是原HX生态集团景观设计部的薪酬水平，虽然现有薪酬水平较HX生态集团设计部的高，但较其他大的景观园林公司的薪水仍旧不具备竞争力，因此，从HX生态集团出来的个别员工不仅年年要求增长薪水，还怨声载道，抱有跳槽的念头，这不仅影响他本身的工作效率，更是对其他员工的工作造成了不良影响。
为了解决上述问题，通过设计合理的薪酬方案、并在该公司推行使用，从而达到提高员工工作积极性、增强员工归宿感、激励员工向专业造诣上深造，安心留在DG公司的目的，促使全体员工愿意与公司共同实现的长期战略和宏伟蓝图。
DG公司急需一套合理的薪酬来改变现在公司薪酬设计秩序混乱的现状。除了运用现代科学的方法，对DG公司各个岗位的岗位薪酬部分进行规范以外，还需要配合浮动薪酬实现对员工的激励管理。DG公司将通过岗位薪酬和浮动薪酬的配合使用，达到对员工的积极性双重激励的效果。浮动薪酬的设计原则是对于那些相对公司所承担的责任和对于公司的重要性高的岗位，设置较高比例的浮动薪酬，他将会得到自己所付出努力的程度相应的回报。因此，结合两个部分的薪酬设计，符合赫茨伯格的“保健与激励理论”。
自从美国发生金融危机以后，国际经济秩序发生了变化，全球经济发生倒退现象，在金融危机下城市景观建设成为了带动国家经济发展的重要因素之一，城市景观建设也成为政府和国民关注的焦点问题，给景观公司带来了机遇。今后一段时期国民经济运行还有很多不确定因素，DG景观公司要把握经济发展周期抓住机遇，认清形势，及时调整发展战略，制定正确发展规划，积极开拓新的市场，在危机中求发展。
二、DG景观公司存在的问题
DG公司成立的过于急促，没有经过合理的规划，公司的内部管理流程没有成体系，职责范围划分不够明确、薪酬没有合理建立、考核制度过于随意、公司没有规范管理条例、没有合理的招聘和培训计划。从而，引发了一系列的问题：第一，导致部分员工积极性不高、有跳槽的想法，影响其他人的工作效率；第二，管理职责交叉，容易在工作中产生矛盾，也存在推卸责任的问题；第三，员工积极性不能调动，无上进心，影响公司整体素质的提高和全年战略规划的实现，更不能实现长远的目标。
主创设计人员原有两人，随着外界联系的紧密，现在已经分身一人去拓展业务和维持客户关系，能够做指导的主创设计人员仅一人，其余新招进的人员经验能力均不强，导致项目较多时进度缓慢，工作质量和效率得不到控制。在项目越来越多的形式下，又暂时招聘不到可以胜任现有工作的人员的时候，主创设计人员觉得项目进度拖沓，力不从心。设计团队中，主创设计人员水平不高，除了本科所学，以及在其他设计公司所接触到的项目所积累的经验外，自身技术并没有经过更高的培训和提升，缺乏国际的视野。
另外，公司里仅有的3名资历较深的高管，原从事行业却跟景观设计行业无关，也就是在涉及到重要合作洽谈时没有一个在业界有影响力的资深人士作为支撑，不能为公司赢得谈判优势，因此导致该公司经常受制于其他的合作公司。
作者单位：中国铁通集团有限公司成都分公司
参考文献：
[1]陈东升.员工激励金点子[M].北京:企业管理出版社,2004.