当前，开放银行如火如荼。开放银行的目标，是通过开放服务接口，促使银行产品充分融合于各类场景，以达到“金融服务像水一样无处不在”的目标。既然目标是金融服务无处不在，理论上任何一家银行的产品都会无处不在，让用户可选择范围变得无穷大。
　　选择越多，用户越挑剔，只选最好的。最终，用户只会选择少数产品，多数产品成为无关紧要的陪跑者。
　　这么来看，开放银行反而会消解很多银行产品的用户价值。不开放，是等死;开放，是找死。开放银行，正陷入囚徒困境。

囚徒困境

　　1950年，美国兰德公司的梅里尔·佛勒德和梅尔文·德莱歇提出“囚徒困境”博弈。这种博弈足够简单，也足够经典，在社会生活的很多方面，人们都发现了它的影子。很快，囚徒困境就成为自冯·诺依曼开创博弈论之后影响最大的一种博弈。
　　广泛演变后，囚徒困境有很多版本，典型描述如下：
　　两位犯罪嫌疑人A和B被警察逮捕，单独监禁，不能互通消息。警方并未掌握确切证据，只能以较轻的罪名各判两人一年监禁。如果一方与警方合作，坦白罪行，坦白的嫌疑人可免于监禁，不合作的嫌疑人将被判处三年监禁;如果双方都向警方坦白，每人将被判处两年监禁。
　　A和B都是为自己利益考虑的理性个体。对A来讲，如果B拒绝坦白，A坦白会被无罪释放;如果B选择坦白，A的最佳策略还是坦白，2年监禁好于3年。
　　在这场博弈中，无论对方采取哪个策略，对于A和B而言，坦白都是更优策略，这在博弈论中被称之为“严格优势策略”。
　　由于坦白是双方的严格优势策略，博弈的最终结果就是A和B都会向警方坦白罪行，合计4年监禁。从集体的视角看，这是最差选择，因为如果双方都拒绝坦白，合计只需付出2年监禁的代价。
　　从自己利益出发做出的理性选择，得到的却是最差的結果，这就是囚徒困境的启示意义。

困境无处不在

　　囚徒困境最知名的一个延伸，就是公地悲剧。一片公共渔场，渔民定量克制捕捞，所有人都能从生态平衡中受益;单个渔民从自身利益出发，倾向于过度捕捞，致使渔场很快失去价值，全体渔民陷入困境。
　　还有一个发生在我们身边的类似案例，就是电话营销。把电话营销公司比作渔民，我们每个人就像渔场中的鱼。适度营销不会给我们带来困扰，一旦营销过度，我们就会屏蔽所有营销电话。从行业角度看，营销公司应该克制给用户打电话，但对单个公司来讲，过度营销才是严格优势策略。结果就是，过度营销引发用户反感，电话营销成功率急剧下降。
　　这类囚徒困境，引入监管即可解决。如规定渔民的渔网尺寸、制定休渔期，即可避免公共渔场陷入公地悲剧。
　　还有一些囚徒困境，虽然对博弈者不利，却是推动经济发展、造福社会大众的重要力量。立法机构不仅不会阻止，还会施以援手。
　　在市场竞争中，单个企业为获得更多市场份额，往往倾向于降价促销，致使行业竞相降价，谁的市场份额都不会增加，盈利能力还越来越差。
　　但企业竞争形成的囚徒困境，能推动技术进步，也有助于消费者利益最大化，不仅受到立法机构保护，试图合谋走出囚徒困境的行为还会被视作价格操纵，受到严厉处罚。开放银行下的囚徒困境，本质上也是如此，虽然对银行自身不利，用户却乐见其成。

囚徒困境下的开放银行

　　2010年之前，银行之间虽存在竞争，却从未陷入“囚徒困境”式的竞争。一方面，线下时代用户选择受地理空间限制，迁移不便，客观上导致用户粘性高;另一方面，没有外来“搅局者”，银行能充分享受“特许经营”带来的牌照红利。
　　2010年之后，金融线上化消解了线下网点的物理屏障，用户有了说走就走的自由;金融产业链的细化分工则削弱了牌照的价值，流量平台、数据服务、风控支持等，没有牌照也能分一杯羹。
　　竞争加剧，囚徒困境很快就出现。
　　首先是互联网平台合作的问题。如果所有银行都拒绝与互联网平台合作，互联网平台要么因为缺乏金融牌照无法涉足金融业，要么受限于资本金，金融业务规模也极其有限，不会给传统银行业带来根本性冲击。可单个银行为了市场份额，一旦积极引入互联网平台这个“外援”，结果就是“驱虎吞狼”，反受其害。
　　其次是开放银行问题。开放银行让金融业务越来越便利，结果却导致用户向少数能提供最优体验的银行靠拢。开放银行反而会淘汰更多银行。
　　如果监管机构没有动力出手干预，这个囚徒困境的终局会是什么呢？

优胜劣汰

　　自囚徒困境的悖论被发现后，人们就发现只要博弈是动态的、可重复的，博弈者就有多种方式走出困境。整体上有两条路：一条是合作，一条是竞争。
　　囚徒困境讨论的是非合作条件下产生的困境，所以引入各种机制推动博弈者合作，能从根本上消解囚徒困境。
　　如企业之间建立价格联盟，相互约定谁都不能降价，并对擅自降价行为进行处罚。
　　还有一条是竞争之路。当博弈双方不存在合作的基础时，就只好硬碰硬，最终也能分出胜负。
　　前些年的互联网补贴大战也是这类囚徒困境。比如，滴滴与Uber、美团与糯米，一度打得难解难分，亏得昏天暗地，最终都是以一方实力不支退出市场为结局。
　　还有一种竞争，通过品牌定位实现差异化，各吃一块市场，也能避免同质化价格竞争的困境。如衣服、鞋子、化妆品等行业，与文化时尚相关，天然容易通过品牌的差异化定位摆脱囚徒困境，奢侈品、轻奢品、大众产品，各有各的小市场。
　　可见，在非合作情况下，囚徒困境有两个结局：要么同质化竞争，实力强的一方把实力弱的一方拖死;要么差异化定位，各有各的活法。 　　开放银行战略，显然是非合作博弈，结局是硬碰硬还是差异化呢？

赢者通吃

　　差异化这条路，大概率走不通。
　　银行的产品线很广，不乏具备足够差异化的服务，对公业务、资管业务、同业业务、私行财富业务等业务线尤其突出。但就零售金融下的消费贷款、大众理财、支付转账、存款、信用卡等基础产品来看，同质化程度高，很难通过差异化定位走出囚徒困境。
　　差异化策略走不通，最终的结局就是大家在囚徒困境中加速内卷化，实力强的把实力弱的拖死。从这个意义上看，开放银行的大发展本身就宣告了很多中小银行的末路。
　　查理·芒格曾讲过一个例子：有人对巴菲特说，有一种新的纺织机，它的效率是旧纺织机的两倍。巴菲特的回答是：“天哪，我希望这种新机器没这么厉害——因为如果它确实这么厉害，我就要把工厂关掉了。”
　　为何要关掉工廠呢？芒格解释：更好的设备能极大提高生产力，但受益的是消费者，厂家非但得不到好处，还要承担新设备投入的成本。设备升级后，全行业产能大增，价格下跌，存货积压，很多工厂不得不关闭。既然迟早要关闭，何不趁早关掉呢？
　　开放银行与金融科技之于银行业，也是同样的效果。科技进步，利好的是消费者，却会加速银行的分化，难免出现优胜劣汰的结局。

新的困境

　　在网络支付、消费贷款、零钱理财等领域，赢者通吃的现象已经非常明显了。
　　对很多地方性中小金融机构而言，既然没有能力给用户提供最好的体验，不能确保在囚徒困境中走到最后，也就没动力进行科技转型。毕竟头部机构是90分的情况下，你不论是30分还是60分都无法吸引用户。那何不继续保持30分的水平呢？非要加大科技投入变成60分，除了增大成本别无它用不是吗？
　　意识到这一点，越来越多的中小银行已经暂缓了科技投入，把重心放在助贷业务上，慢慢向资金管道退化。虽然监管机构三令五申，要求金融机构必须具备核心风控实力，但站在很多小银行的视角，它们缺乏这样的动力。
　　这种情况持续下去，三五年后，这些跟不上科技步伐的地方性银行本身就会成为一个大问题。
　　从历史的视角看，每一次突破性的科技进步都会催生新的巨头，也会淘汰旧的机构。金融业虽然特殊，却也不能摆脱这个规律;也正因为金融业特殊，又不可能真的放任优胜劣汰的发生。
　　我们会眼睁睁看着金融机构被淘汰吗？要不要为了拯救它们而放缓金融科技转型的速度呢？摆在我们面前的，是一种新的困境。