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曾建新，红塔集团信息网络管理科科长。1992年，毕业后进入红塔集团，先后做项目管理工作、集团副总裁秘书等。1999年，红塔集团开始了轰轰烈烈的信息化工程，曾建新进入项目组。
今天，曾建新是红塔集团信息化的“掌门人”，负责整个集团的信息化管理工作。这位已经有10多年信息化工作经历的科长，统领着约80人的信息化团队。他最怕接到系统管理员的紧急电话，这意味着系统宕机、业务停滞、压力倍增；他事务繁忙，坐镇集团中，协调各种关系，努力提高信息化的地位。
“尽管压力大，但我不后悔当初的选择。”曾建新说，过去10年，红塔集团的ERP取得成功，奠定了信息化的基础；如今，信息化团队需要在大环境下，找准信息化的位置，更好地为业务提供支撑。
10年经验
红塔集团的信息化在业内有名，曾被实施的厂商作为自己的经典案例之一。
曾建新较早参与到集团的信息化工作当中。他回忆说，无论是在烟草业还是在整个制造业，红塔集团都是较早实施ERP的企业，当时同步实施ERP的巨头有联想、长虹、海尔等。
红塔集团历史悠久。它1956年创立，当时是一个小规模的烟叶复烤厂；1959年成为玉溪卷烟厂，1995年改制为玉溪红塔集团公司。红塔集团现在的卷烟厂，云南省内有四家，分别在玉溪、楚雄、昭通和大理，其中，昭通卷烟厂原本属于红河集团，后并入红塔集团；红塔集团省外还有红塔辽宁公司、海南红塔公司等，国外有老挝卷烟厂等。红塔集团还有其他非烟草业务，整个集团规模庞大。
回头看过去的历史，曾建新说：“10年前，集团实施ERP的决策正确，从这些年实际运行的效果即可看出。”总结起来，他有以下四方面的心得。
第一，集团领导层的意识领先，决策正确，这是建立在大量调研基础之上的。红塔集团的信息化也是历经单机版、网络版，随后上线集团ERP，涉及模块有10多个。后来，红塔集团以ERP为核心，又陆续实施了其他系统。
第二，当年红塔集团投入几千万元实施ERP，实属大手笔。别看实施费用高昂，但系统一直在集团持续应用，后续投入少；以现在的观点看，10年间，红塔集团总投入与同行业相比，相差不大。
第三，2006年之后，红塔集团在业内信息化领域发挥了“大雁效益”。由于ERP成功运行时间长，效果良好，所以，后来烟草行业工业企业也开始学习红塔，纷纷实施ERP。从这点来说，红塔集团的信息化具有标杆意义。
最后，“红塔实施ERP是由业务驱动而上线的。正由于这一点，ERP改变了集团的业务流程。随后这些年中，集团管理模式、业务流程、组织机构等等都发生了较大变化，但核心的ERP始终没变。这从侧面也证明了红塔集团的信息化是成功的。”
曾建新举例说，2008年，昭通卷烟厂并入红塔集团。只用了108天，红塔集团就将红塔的管理模式、业务流程通过ERP的实施，成功复制到了昭通卷烟厂，实现了集团一体化管理。
他说：“这个实例说明，信息化可以改变业务，乃至文化。”从企业文化角度说，昭通卷烟厂是新并入的，人心惶惶，不知未来如何。而统一了信息化平台，大家“说一样的话，用一样的工具，业务交流并无障碍。”信息化迅速将新卷烟厂融合到红塔集团之内。这从侧面也说明了红塔集团的信息化基础好，数据梳理到位，并且有一套迅速执行的信息化模式。
位置“不重要”
这些年，曾建新经历过信息化的甘苦，逐渐锻炼成为部门主管。如何评论信息化？他脱口而出的是：“信息化为企业核心业务提供支撑作用。”
但曾建新也有困惑：信息化如何能进一步提升自己的位置？他条理清晰，把这种困惑例举如下。
第一，信息化是核心，但还仅仅停留在业务层面，如何与集团战略协同？发挥更大作用？还需要提升。现阶段，信息化仿佛停留在业务阶段，不能提高。
第二，从本质来说，信息化要为业务服务，找到双方融合点。事实上，信息化团队则需要不断和对方沟通，如果业务部门的需求一再变化，信息化很被动。
第三，信息化的地位偏低。这指信息化以及信息化团队在集团中的地位。比如，实施信息化时，需要业务部门骨干和领导参与，而实际中，业务骨干、领导经常缺席。
曾建新为这些所苦恼，但他一时半会儿无法解决。在IT部门，曾建新还有副手，负责日常的具体事务。曾建新则规划好日常工作，花费不少时间与高层沟通，努力提高信息化在集团中的位置。
“客观说，这些困惑是由烟草行业所决定的。”曾建新分析，烟草属于专卖行业，竞争小，不像家电企业那样，竞争惨烈。在家电企业，也许一款产品就能拖垮或者振兴一个企业。而在烟草行业，品种多、样式全，消费者选择也多，产品竞争相对较小。烟草企业更注重品质管理、市场营销以及产品研发等，相比较而言，信息化则处于“不重要”的地位。这或许就是“业务与信息化结合不紧密”而造成的。
他进一步论证信息化的重要性。烟草销售要靠信息化管理资源，如产品送哪里，送多少，车次如何调配等；生产、销售和库存等也需要信息化做支撑，如每月、周、日生产多少，如何保障生产供应又不至于造成产品滞销等；与消费者沟通也需要信息化，如在知晓消费者的喜好之后，开发出更好的产品等。
但话又说回来，产品生产和销售可以创造利润，而信息化则不能产生利润，这或许就是在烟草行业中，信息化被低估的原因。“这不是由现在信息化的位置所决定的，而是由企业文化、历史沿革、以及整个产业造成的。”曾建新补充说。
CIO观点：
信息化地位低，这不是由信息化的位置决定的，而是由企业文化、历史沿革，以及整个产业造成的。
采访手记
不后悔选择信息化
红塔集团的IT部门有28人，加上四个卷烟厂各15人左右的IT力量，曾建新的团队有约80人。这些人被分为几个小组，分别负责信息化规划与建设、IT基础设施运维、ERP流程管理等。
曾建新说，他的工作充满压力。由于集团所有生产经营业务都依赖于ERP系统，一旦宕机，就会造成生产停顿，发货困难，财务也难开出单据等。如果是在销售旺季如春节前期，将会使集团的产品难以及时上市，若因此造成市场断货，经济损失难于估量。
为此，曾建新有一套严格的工作方法。首先是自己制定了IT月度安排，其次是让每名员工制定相应的月度和周计划等。所有人严格按照规章制度执行，确保系统正常运行。如果系统宕机5分钟，那么业务部门必定会打电话进来投诉。如果再迟缓解决，那么，董事长、总裁也会注意到。“我最怕的就是运维管理小组系统管理员的电话，那一定是系统出了问题。”曾建新坦言。
曾建新还是国家烟草总局信息化专家组成员，他经常要对一些信息化方案评审，参加研讨会。这也成为他日常工作的一部分，“1/3的时间都在开会，可见有多忙。”
假如退回10年前，曾建新不会选择信息化工作，那么，“压力一定比现在小，职位上升空间也比现在大。”但是，“我不后悔自己的选择。毕业之后，我就喜欢琢磨信息化，喜欢研究信息化和企业管理之间的关系。以前也写过不少相关文章，但现在没时间写。”曾建新不会离开信息化工作，归根结底，他是对信息化“爱恨交加”。（文/吴玉征）
今天，曾建新是红塔集团信息化的“掌门人”，负责整个集团的信息化管理工作。这位已经有10多年信息化工作经历的科长，统领着约80人的信息化团队。他最怕接到系统管理员的紧急电话，这意味着系统宕机、业务停滞、压力倍增；他事务繁忙，坐镇集团中，协调各种关系，努力提高信息化的地位。
“尽管压力大，但我不后悔当初的选择。”曾建新说，过去10年，红塔集团的ERP取得成功，奠定了信息化的基础；如今，信息化团队需要在大环境下，找准信息化的位置，更好地为业务提供支撑。
10年经验
红塔集团的信息化在业内有名，曾被实施的厂商作为自己的经典案例之一。
曾建新较早参与到集团的信息化工作当中。他回忆说，无论是在烟草业还是在整个制造业，红塔集团都是较早实施ERP的企业，当时同步实施ERP的巨头有联想、长虹、海尔等。
红塔集团历史悠久。它1956年创立，当时是一个小规模的烟叶复烤厂；1959年成为玉溪卷烟厂，1995年改制为玉溪红塔集团公司。红塔集团现在的卷烟厂，云南省内有四家，分别在玉溪、楚雄、昭通和大理，其中，昭通卷烟厂原本属于红河集团，后并入红塔集团；红塔集团省外还有红塔辽宁公司、海南红塔公司等，国外有老挝卷烟厂等。红塔集团还有其他非烟草业务，整个集团规模庞大。
回头看过去的历史，曾建新说：“10年前，集团实施ERP的决策正确，从这些年实际运行的效果即可看出。”总结起来，他有以下四方面的心得。
第一，集团领导层的意识领先，决策正确，这是建立在大量调研基础之上的。红塔集团的信息化也是历经单机版、网络版，随后上线集团ERP，涉及模块有10多个。后来，红塔集团以ERP为核心，又陆续实施了其他系统。
第二，当年红塔集团投入几千万元实施ERP，实属大手笔。别看实施费用高昂，但系统一直在集团持续应用，后续投入少；以现在的观点看，10年间，红塔集团总投入与同行业相比，相差不大。
第三，2006年之后，红塔集团在业内信息化领域发挥了“大雁效益”。由于ERP成功运行时间长，效果良好，所以，后来烟草行业工业企业也开始学习红塔，纷纷实施ERP。从这点来说，红塔集团的信息化具有标杆意义。
最后，“红塔实施ERP是由业务驱动而上线的。正由于这一点，ERP改变了集团的业务流程。随后这些年中，集团管理模式、业务流程、组织机构等等都发生了较大变化，但核心的ERP始终没变。这从侧面也证明了红塔集团的信息化是成功的。”
曾建新举例说，2008年，昭通卷烟厂并入红塔集团。只用了108天，红塔集团就将红塔的管理模式、业务流程通过ERP的实施，成功复制到了昭通卷烟厂，实现了集团一体化管理。
他说：“这个实例说明，信息化可以改变业务，乃至文化。”从企业文化角度说，昭通卷烟厂是新并入的，人心惶惶，不知未来如何。而统一了信息化平台，大家“说一样的话，用一样的工具，业务交流并无障碍。”信息化迅速将新卷烟厂融合到红塔集团之内。这从侧面也说明了红塔集团的信息化基础好，数据梳理到位，并且有一套迅速执行的信息化模式。
位置“不重要”
这些年，曾建新经历过信息化的甘苦，逐渐锻炼成为部门主管。如何评论信息化？他脱口而出的是：“信息化为企业核心业务提供支撑作用。”
但曾建新也有困惑：信息化如何能进一步提升自己的位置？他条理清晰，把这种困惑例举如下。
第一，信息化是核心，但还仅仅停留在业务层面，如何与集团战略协同？发挥更大作用？还需要提升。现阶段，信息化仿佛停留在业务阶段，不能提高。
第二，从本质来说，信息化要为业务服务，找到双方融合点。事实上，信息化团队则需要不断和对方沟通，如果业务部门的需求一再变化，信息化很被动。
第三，信息化的地位偏低。这指信息化以及信息化团队在集团中的地位。比如，实施信息化时，需要业务部门骨干和领导参与，而实际中，业务骨干、领导经常缺席。
曾建新为这些所苦恼，但他一时半会儿无法解决。在IT部门，曾建新还有副手，负责日常的具体事务。曾建新则规划好日常工作，花费不少时间与高层沟通，努力提高信息化在集团中的位置。
“客观说，这些困惑是由烟草行业所决定的。”曾建新分析，烟草属于专卖行业，竞争小，不像家电企业那样，竞争惨烈。在家电企业，也许一款产品就能拖垮或者振兴一个企业。而在烟草行业，品种多、样式全，消费者选择也多，产品竞争相对较小。烟草企业更注重品质管理、市场营销以及产品研发等，相比较而言，信息化则处于“不重要”的地位。这或许就是“业务与信息化结合不紧密”而造成的。
他进一步论证信息化的重要性。烟草销售要靠信息化管理资源，如产品送哪里，送多少，车次如何调配等；生产、销售和库存等也需要信息化做支撑，如每月、周、日生产多少，如何保障生产供应又不至于造成产品滞销等；与消费者沟通也需要信息化，如在知晓消费者的喜好之后，开发出更好的产品等。
但话又说回来，产品生产和销售可以创造利润，而信息化则不能产生利润，这或许就是在烟草行业中，信息化被低估的原因。“这不是由现在信息化的位置所决定的，而是由企业文化、历史沿革、以及整个产业造成的。”曾建新补充说。
CIO观点：
信息化地位低，这不是由信息化的位置决定的，而是由企业文化、历史沿革，以及整个产业造成的。
采访手记
不后悔选择信息化
红塔集团的IT部门有28人，加上四个卷烟厂各15人左右的IT力量，曾建新的团队有约80人。这些人被分为几个小组，分别负责信息化规划与建设、IT基础设施运维、ERP流程管理等。
曾建新说，他的工作充满压力。由于集团所有生产经营业务都依赖于ERP系统，一旦宕机，就会造成生产停顿，发货困难，财务也难开出单据等。如果是在销售旺季如春节前期，将会使集团的产品难以及时上市，若因此造成市场断货，经济损失难于估量。
为此，曾建新有一套严格的工作方法。首先是自己制定了IT月度安排，其次是让每名员工制定相应的月度和周计划等。所有人严格按照规章制度执行，确保系统正常运行。如果系统宕机5分钟，那么业务部门必定会打电话进来投诉。如果再迟缓解决，那么，董事长、总裁也会注意到。“我最怕的就是运维管理小组系统管理员的电话，那一定是系统出了问题。”曾建新坦言。
曾建新还是国家烟草总局信息化专家组成员，他经常要对一些信息化方案评审，参加研讨会。这也成为他日常工作的一部分，“1/3的时间都在开会，可见有多忙。”
假如退回10年前，曾建新不会选择信息化工作，那么，“压力一定比现在小，职位上升空间也比现在大。”但是，“我不后悔自己的选择。毕业之后，我就喜欢琢磨信息化，喜欢研究信息化和企业管理之间的关系。以前也写过不少相关文章，但现在没时间写。”曾建新不会离开信息化工作，归根结底，他是对信息化“爱恨交加”。（文/吴玉征）