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[摘要]从勘察设计企业改制过程和背景出发，分析勘察设计企业改制后出现的几点问题，并对问题进行管理上的分析并构建解决思路，以指导实践。
[关键词]勘察设计 改制 管理 建构
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0610161－02
1999年，按照《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》要求，我国勘察设计单位在经历多年来事业单位企业化管理模式后相继进入了改企转制阶段，随着改革的逐渐深化和改革的逐渐完成，研究如何解决改制后管理工作中出现的新难点、新热点问题，完善勘察设计单位体制改革，选择适合自身特点的管理模式并加速与国际接轨具有十分重要的现实意义。
目前，企业化管理方式的方向是全面建立现代企业制度，做到产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学;做到解放和发展生产力，大力发展高新技术，促进勘察设计技术进步，提高基本建设和企业技术改造的综合效益，建立具有中国特色的工程勘察设计体制和运行机制，形成勘察设计技术市场化，勘察设计成果商品化，勘察设计管理行业化。
一、勘察设计企业改制过程分析
从上世纪中期开始，大型勘察设计企业已由事业单位企业化管理转向企业经营机制的塑造，由表层的行政性分权转向制度创新事业单位改制为科技型企业、创建股份制、公司制企业，由改革的单项突进转向以企业化改革为主线的综合配套、整体推进式的改革。
1999年，在总结上一阶段工程勘察设计单位企业化改革经验的基础上，国务院办公厅转发建设部等部门《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》，这份文件在工程勘察设计单位的企业化改革上具有重要的意义，对工程勘察设计单位的企业化改革起到了关键的指导作用。它不仅明确了工程勘察设计单位体制改革的指导思想、改革的基本思路和改革的目标，而且还给予了员工参加社会养老和医疗统筹、提高勘察设计收费和减半征收所得税三项扶持政策。紧接着国家又颁布了一系列法律、法规，进一步明确了勘察设计单位的改革方案和配套政策，要求勘察设计单位改制为科技型企业;与政府主管部门脱钩，实行政企分开;调整产权结构，实现股权多元化。应该说，第二阶段的工程勘察设计单位企业化改革，基本上是沿着明晰企业产权和实现政企分开的主线展开的。
二、大型勘察设计企业改制后存在问题研究
（一）管理机制配套协调和资源整合的弊端
首先，管理机制配套协调的不健全。市场经济的不断发展和大型勘察设计企业的体制改革的逐渐完成使得大型勘察设计企业的市场化运作变得尤为必要。而现今的大型勘察设计企业的管理机制相对比较松散，没有按照现代企业管理制度进行规范和设计，这直接导致了现代企业制度在大型勘察设计企业中的缺失，相应的组织人事制度、财务制度、成本控制和项目管理体制无法整合为一个整体来运作。这样就使大型勘察设计企业管理效率比较低下，在面对市场化的竞争对手时或新管理问题时无法按照现代企业制度对企业的要求来尽早、尽快处理问题，管理配套机制无法得到有效的运作。
其次，资源整合的弊端。在现代大型勘察设计企业改制以后，这些企业都拥有改制前的勘察设计资源，施工设备、勘察人才和现有的市场资源是民营或者外资勘察企业无法与之相比的。但是由于内部管理的松散和现代企业制度的缺失，直接导致其现有的资源无法得到有效配置和整合。在实施项目管理制度之后，这样的资源整合弊端日益突出，资源配置效率低下，管理运作时间和资金成本太大。
（二）新三会和老三会产生的矛盾
在体制改革完成之后，股东会、董事会、监事会即“新三会”应运而生。“老三会”即党委会、工会、职代会继续运行。对于“老三会”和“新三会”的地位和职权，企业法和公司法分别作了规定。如企业法明确了党政分工的原则，确定了党组织对企业经营管理工作实行保证监督，为企业的政治领导核心。职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权利的机构。工会委员会是职工代表大会的工作机构，负责职工代表大会的日常工作。从法律所规定的“新三会”与“老三会”的作用和职能来看，除了职代会职权第二、三条的规定与股东会职权第七条规定存在部分矛盾外，其它规定并不存在矛盾、然而实际上却出现了许多冲突的现象。
首先，政治体制改革滞后，“老三会”尤其是企业党组织的职能如何转化没有政策指导，党的一元化领导、党组织凌驾于企业经营管理之上的观念仍未彻底转变。如此导致了老三会“不肯放权，依老规矩办事。新三会”与“老三会”各自为政，明争暗斗.造成管理混乱.效率低下。其次，公司法对“老三会”的地位和职权未作任何规定，“新三会”与“老三会”的关系不明确，“老三会”应如何继续发挥作用既无经验又缺乏理论指导。如此导致了“老三会”形同虚设，消极观望，找不到自己的位置。最后，由于配套改革跟不上。“新三会”与“老三会”一套人马、两块牌子，“新三会”不能有效地发挥作用。同时，“新三会”治理结构中监督机制弱化，董事会或经理权力极度膨胀，党的保证和核心作用下降，经营者与职工的关系恶化，甚至劳动者权益受到侵害。
（三）项目管理制度机制不健全
首先是项目负责人的选任制度不健全，没有明确规定项目负责人应当具备的资格条件，如基础知识水平、实践工作年限、专业技术职务(职称)、承担工程项目的数量和质量、专业技术质量水平等；其次是项目负责人的授权不到位，实际操作过程中有关人权、财权、资源的控制权均不到位，项目负责人不能根据自己的意愿挑选所需的专业技术人员，不能按照项目需要调配机器设备，不能主动参与项目的经营和收费谈判活动，无法确定项目组的生产活动经费，更不能自主分配项目的奖金(项目奖金的计算分配过于透明，项目负责人基本上没有调控权)，对项目无实际控制权，造成项目负责人工作难度很大。
再次是项目负责人的职责未明确界定，虽然明确了工期、技术要求等指标，但每一步应该完成哪些工作，应该向哪些部门汇报或沟通协调，应该负责解决哪些问题，既没有具体的规定，也没有原则性的指导。
三、以项目管理为核心的管理方式建构
（一）组织管理结构的重组
首先，现代大型勘察设计企业需要实施董事会和党委会双向流动的政策，即要鼓励董事会、监事会的重要成员进入党委会班子，利用一系列的管理措施来保证高层技术和施工人员能够进入党委组织的一线，同时也要保证党组织的人员能够顺利流动到董事会、监事会等管理层。其次，要保证改制后公司监事会、纪委、监察部门和审计部门的协调发展，利用管理制度对监事会和董事会等职能部门进行协调和完善。最后也要从职工权益出发，以职工为基础，保证职工对企业的监督和指导，完善职代会的职能和工作，切身保证职工的权利，对关系职工切身利益的问题实施“厂务公开”，调动员工积极性，促进新老“三会”的和谐发展。
同时，笔者认为要基于业务流程再造理论，对大型勘察设计企业的组织结构进行重组，重点包括项目管理中心、质量监督中心、后勤中心和专业设计部几个大块。按照设计的组织结构进行项目运作时，重点要协调好项目组与各专业设计部、职能部门的配合关系，以有效地实行矩阵管理。对项目经理协调职能部门的力度、效果、方式等方面应进行深入的调查和研究，确定与其职责相适应的权利和合作框架，为项目管理的实施创造有利条件。
（二）财务管理体制改革
财务管理是企业管理的重要组成部分。现代企业制度要求企业成为产权明晰、权责明确、政企分开的独立的市场竞争主体，改革财务管理体制和与之相配套的分配体制是大型勘察设计企业建立现代企业制度的必然要求。勘察设计企业要适应从计划经济体制向市场经济体制的转轨，必须加强内部财务管理，完善各项财务核算制度，改变过去粗放经营、成本管理弱化、基础工作薄弱等问题，向管理要效益，建立与生产经营相适应的管理制度，形成一套比较科学规范的治理结构，以提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。
（三）相应配套机制的建构
勘察设计单位的体制改革是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式、财务管理体制外，还必须建立起与之相配套的包括人力资源、工资分配、绩效考核、质量控制等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软件支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。
首先，项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。项目经理是对项目实施有效管理和控制的关键，在以项目管理为核心的管理体制中，项目经理是组织项目的核心，是项目实现的主要组织者、领导者和责任者，项目经理的工作好坏直接影响项目的成败和企业的声誉。因此必须建立一系列规章制度保证项目经理负责制的贯彻落实，保证其责、权、利的协调一致。
其次，建立与项目管理体制相配套的工资分配制度。实现以项目管理为核心的管理体制的改革，必然涉及内部利益调整或再分配的过程，而利益格局的变化，必然要在分配领域中反映出来，必须解决好对员工的激励问题，充分发挥和调动设计、管理人员的积极性、能动性和创造性，通过有效的工资(薪酬)杠杆调整员工行为，促进大型勘察企业改制后的管理工作。
参考文献：
[1]朱霖，关于铁路勘察设计企业发展战略问题的思考.中国勘察设计，2006.(01).
[2]潘宪生、张明宝著，《企业流程管理》，科学出版社，2004年.
[关键词]勘察设计 改制 管理 建构
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0610161－02
1999年，按照《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》要求，我国勘察设计单位在经历多年来事业单位企业化管理模式后相继进入了改企转制阶段，随着改革的逐渐深化和改革的逐渐完成，研究如何解决改制后管理工作中出现的新难点、新热点问题，完善勘察设计单位体制改革，选择适合自身特点的管理模式并加速与国际接轨具有十分重要的现实意义。
目前，企业化管理方式的方向是全面建立现代企业制度，做到产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学;做到解放和发展生产力，大力发展高新技术，促进勘察设计技术进步，提高基本建设和企业技术改造的综合效益，建立具有中国特色的工程勘察设计体制和运行机制，形成勘察设计技术市场化，勘察设计成果商品化，勘察设计管理行业化。
一、勘察设计企业改制过程分析
从上世纪中期开始，大型勘察设计企业已由事业单位企业化管理转向企业经营机制的塑造，由表层的行政性分权转向制度创新事业单位改制为科技型企业、创建股份制、公司制企业，由改革的单项突进转向以企业化改革为主线的综合配套、整体推进式的改革。
1999年，在总结上一阶段工程勘察设计单位企业化改革经验的基础上，国务院办公厅转发建设部等部门《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》，这份文件在工程勘察设计单位的企业化改革上具有重要的意义，对工程勘察设计单位的企业化改革起到了关键的指导作用。它不仅明确了工程勘察设计单位体制改革的指导思想、改革的基本思路和改革的目标，而且还给予了员工参加社会养老和医疗统筹、提高勘察设计收费和减半征收所得税三项扶持政策。紧接着国家又颁布了一系列法律、法规，进一步明确了勘察设计单位的改革方案和配套政策，要求勘察设计单位改制为科技型企业;与政府主管部门脱钩，实行政企分开;调整产权结构，实现股权多元化。应该说，第二阶段的工程勘察设计单位企业化改革，基本上是沿着明晰企业产权和实现政企分开的主线展开的。
二、大型勘察设计企业改制后存在问题研究
（一）管理机制配套协调和资源整合的弊端
首先，管理机制配套协调的不健全。市场经济的不断发展和大型勘察设计企业的体制改革的逐渐完成使得大型勘察设计企业的市场化运作变得尤为必要。而现今的大型勘察设计企业的管理机制相对比较松散，没有按照现代企业管理制度进行规范和设计，这直接导致了现代企业制度在大型勘察设计企业中的缺失，相应的组织人事制度、财务制度、成本控制和项目管理体制无法整合为一个整体来运作。这样就使大型勘察设计企业管理效率比较低下，在面对市场化的竞争对手时或新管理问题时无法按照现代企业制度对企业的要求来尽早、尽快处理问题，管理配套机制无法得到有效的运作。
其次，资源整合的弊端。在现代大型勘察设计企业改制以后，这些企业都拥有改制前的勘察设计资源，施工设备、勘察人才和现有的市场资源是民营或者外资勘察企业无法与之相比的。但是由于内部管理的松散和现代企业制度的缺失，直接导致其现有的资源无法得到有效配置和整合。在实施项目管理制度之后，这样的资源整合弊端日益突出，资源配置效率低下，管理运作时间和资金成本太大。
（二）新三会和老三会产生的矛盾
在体制改革完成之后，股东会、董事会、监事会即“新三会”应运而生。“老三会”即党委会、工会、职代会继续运行。对于“老三会”和“新三会”的地位和职权，企业法和公司法分别作了规定。如企业法明确了党政分工的原则，确定了党组织对企业经营管理工作实行保证监督，为企业的政治领导核心。职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权利的机构。工会委员会是职工代表大会的工作机构，负责职工代表大会的日常工作。从法律所规定的“新三会”与“老三会”的作用和职能来看，除了职代会职权第二、三条的规定与股东会职权第七条规定存在部分矛盾外，其它规定并不存在矛盾、然而实际上却出现了许多冲突的现象。
首先，政治体制改革滞后，“老三会”尤其是企业党组织的职能如何转化没有政策指导，党的一元化领导、党组织凌驾于企业经营管理之上的观念仍未彻底转变。如此导致了老三会“不肯放权，依老规矩办事。新三会”与“老三会”各自为政，明争暗斗.造成管理混乱.效率低下。其次，公司法对“老三会”的地位和职权未作任何规定，“新三会”与“老三会”的关系不明确，“老三会”应如何继续发挥作用既无经验又缺乏理论指导。如此导致了“老三会”形同虚设，消极观望，找不到自己的位置。最后，由于配套改革跟不上。“新三会”与“老三会”一套人马、两块牌子，“新三会”不能有效地发挥作用。同时，“新三会”治理结构中监督机制弱化，董事会或经理权力极度膨胀，党的保证和核心作用下降，经营者与职工的关系恶化，甚至劳动者权益受到侵害。
（三）项目管理制度机制不健全
首先是项目负责人的选任制度不健全，没有明确规定项目负责人应当具备的资格条件，如基础知识水平、实践工作年限、专业技术职务(职称)、承担工程项目的数量和质量、专业技术质量水平等；其次是项目负责人的授权不到位，实际操作过程中有关人权、财权、资源的控制权均不到位，项目负责人不能根据自己的意愿挑选所需的专业技术人员，不能按照项目需要调配机器设备，不能主动参与项目的经营和收费谈判活动，无法确定项目组的生产活动经费，更不能自主分配项目的奖金(项目奖金的计算分配过于透明，项目负责人基本上没有调控权)，对项目无实际控制权，造成项目负责人工作难度很大。
再次是项目负责人的职责未明确界定，虽然明确了工期、技术要求等指标，但每一步应该完成哪些工作，应该向哪些部门汇报或沟通协调，应该负责解决哪些问题，既没有具体的规定，也没有原则性的指导。
三、以项目管理为核心的管理方式建构
（一）组织管理结构的重组
首先，现代大型勘察设计企业需要实施董事会和党委会双向流动的政策，即要鼓励董事会、监事会的重要成员进入党委会班子，利用一系列的管理措施来保证高层技术和施工人员能够进入党委组织的一线，同时也要保证党组织的人员能够顺利流动到董事会、监事会等管理层。其次，要保证改制后公司监事会、纪委、监察部门和审计部门的协调发展，利用管理制度对监事会和董事会等职能部门进行协调和完善。最后也要从职工权益出发，以职工为基础，保证职工对企业的监督和指导，完善职代会的职能和工作，切身保证职工的权利，对关系职工切身利益的问题实施“厂务公开”，调动员工积极性，促进新老“三会”的和谐发展。
同时，笔者认为要基于业务流程再造理论，对大型勘察设计企业的组织结构进行重组，重点包括项目管理中心、质量监督中心、后勤中心和专业设计部几个大块。按照设计的组织结构进行项目运作时，重点要协调好项目组与各专业设计部、职能部门的配合关系，以有效地实行矩阵管理。对项目经理协调职能部门的力度、效果、方式等方面应进行深入的调查和研究，确定与其职责相适应的权利和合作框架，为项目管理的实施创造有利条件。
（二）财务管理体制改革
财务管理是企业管理的重要组成部分。现代企业制度要求企业成为产权明晰、权责明确、政企分开的独立的市场竞争主体，改革财务管理体制和与之相配套的分配体制是大型勘察设计企业建立现代企业制度的必然要求。勘察设计企业要适应从计划经济体制向市场经济体制的转轨，必须加强内部财务管理，完善各项财务核算制度，改变过去粗放经营、成本管理弱化、基础工作薄弱等问题，向管理要效益，建立与生产经营相适应的管理制度，形成一套比较科学规范的治理结构，以提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。
（三）相应配套机制的建构
勘察设计单位的体制改革是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式、财务管理体制外，还必须建立起与之相配套的包括人力资源、工资分配、绩效考核、质量控制等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软件支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。
首先，项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。项目经理是对项目实施有效管理和控制的关键，在以项目管理为核心的管理体制中，项目经理是组织项目的核心，是项目实现的主要组织者、领导者和责任者，项目经理的工作好坏直接影响项目的成败和企业的声誉。因此必须建立一系列规章制度保证项目经理负责制的贯彻落实，保证其责、权、利的协调一致。
其次，建立与项目管理体制相配套的工资分配制度。实现以项目管理为核心的管理体制的改革，必然涉及内部利益调整或再分配的过程，而利益格局的变化，必然要在分配领域中反映出来，必须解决好对员工的激励问题，充分发挥和调动设计、管理人员的积极性、能动性和创造性，通过有效的工资(薪酬)杠杆调整员工行为，促进大型勘察企业改制后的管理工作。
参考文献：
[1]朱霖，关于铁路勘察设计企业发展战略问题的思考.中国勘察设计，2006.(01).
[2]潘宪生、张明宝著，《企业流程管理》，科学出版社，2004年.