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摘要：随着社会经济的快速发展，我国的市场经济体制也日趋完善，在竞争日益激烈的建筑行业活动中，传统的建筑工程施工项目管理模式逐渐暴露出了一些问题和弊端，已经无法满足新形势下的社会生产力的发展要求。笔者在此从项目管理的问题出发，提出了新形势下项目管理的改善措施。
关键词：项目管理；问题；质量；成本；安全
Abstract: With the rapid development of social economy, the market economic system of our country is becoming more and more perfect, in the increasingly fierce competition in the construction industry events, traditional project management mode of construction gradually exposed some problems and shortcomings, has been unable to meet the development of social productivity requirements under the new situation. The author from the project management problems, put forward the project management under the new situation, improving measures.
Key words: project management; problem; quality; cost; safety
中图分类号：TU71
引言：改革开放30年来，我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高的要求。
一、建筑工程项目管理的问题分析
1、工程项目招投标工作中的问题
工程项目招投标的目的是有效的、公平、公正、公开、合理、合法的形成合同文件，从承包方响应投标方的要求，参与投标到合同形成过程中的一系列工作是一项比较艰难复杂的工作。目前工程项目招投标过程中业主方容易出现的问题是偏重于投标价格，而忽视了其他应该关注的问题。招投标管理工作有二个要点：一是承包者的资质及能力问题。二是主要的技术方案及合理的报价。工程项目能否顺利实施，尚有承包商的技术方案是否可行及价格是否合理的问题。技术方案不能落到实处，实施起来就困难重重。还有价格不合理，甚至做下来还会亏损，项目实施的困难就更大了。
2、工程项目成本管理中的问题
成本管理是在投标报价及合同价格的基础上，编制成本控制计划的一项工作。成本控制就是对成本预测、成本的开支及相关的内容进行检查与分析，拟定并执行有关降低成本的各项措施，以达到降低成本、完成项目，增加利润之目的。目前的成本管理还有一项工作就是成本管理责任制不到位。成本控制的责任没有落实到人，缺少责任制的实施，更不用说兑现了。
3、工程项目质量管理中的问题
工程质量的标准就是合同文件中所规定的标准及要求。目前工程项目质量管理存在的问题是缺少教育，措施控制不到位。存在的主要问题是建筑施工项目质量体系在多数项目上未能得到真正有效运行，程序文件得不到有效贯彻执行。施工组织设计及施工编制欠针对性，施工作业指导书不能紧贴作业面，材料进场检验及试验不到位，致使有不符合要求的材料被使用，工程技术交底笼统、形式化，质量控制点的设置与管理不合理、不规范，关键、重点部位有失控现象，工程质量检验评定不客观、不及时等等。
工程项目安全管理中的问题
目前工程安全事故存在问题严重，主要有见利忘义的，育目组织施工的，不遵章守规的等等，在组织管理中缺少以防为主的思想理念。安全管理的重点是“防”，要做好“防”首先要做好“理”。等出了事故，再去“管”就晚了。对事故调查处理，坚持“三不放过原则”，即事故原因查不清楚不放过;事故责任人没有受到教育不放过;没有提出事故防范措施不放过。
二、推行项目管理责任制
一般建筑工程项目规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(進度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标，以保证实现预期的项目管理目标。
三、把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确，方法不科学;有的评估、测算滞后，激励约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。
为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作:一是提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二是加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三是依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四是认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
四、按进度计划组织，确保工程质量创优
工程进度的控制是一个复杂的系统工程，从工程的整体到局部，由控制计划到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制，使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制基础之上。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的进度计划，使之有利于实际作业。首先，在计划控制的实施过程中，要严格按照进度计划组织。根据项目经营目标、组织设计和现场情况，编制各作业单元具体执行的作业计划，严格按作业计划进行作业，做到不赶进度、不误工期，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。其次，在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好记录，排除故障，解决好随时出现的问题，使作业计划能顺利进行，在每个环节中把好质量关。
五、做好建筑工程成本控制
1、建立一个完整的成本控制体系
工程中标后在开工前，应由专门人员对项目进行分阶段的实行，造价编制和相关管理人员应指导项目确定整个工程的责任成本，并将整个工程的責任成本分散成各阶段的成本控制，各部门有各部门自己的责任成本，并且由项目经理实施起，由项目经理对各分部经理的工程进行监督，分部经理则对所管部下进行监督，这样的分类管理，让全部门都做好成本控制工作，对成本控制有着强烈的意识，以避免施工过程造成的疏忽引起复工而浪费一定的人力、物力。
2、做好其他成本控制工作
在现行招标项目中，最低中标原则已经让企业在建设中盈利很少，而大部分的利益来源于对建筑工程中的成本控制，还有凭借费用的索赔，设计变更和工程签证。所以，建筑企业应该对这方面更加了解，收集相关资料，争取更大利益的索赔和签证。处理好进度和成本关系的控制，避免生产人员倒工，或者赶工期而增加施工人员和机器等等现象。
六、制定安全管理措施
根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等，因此，要始终把”安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。
七、把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。公司根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，招之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的"蓄水池"和供应基地。
结束语
建筑工程项目的管理是一个系统工程，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。推行项目法施工, 在企业内部建立项目管理机制, 把责、权、利落实到具体的个人和利益主体上, 是提高施工企业的活力和经济效益的有效途径。
关键词：项目管理；问题；质量；成本；安全
Abstract: With the rapid development of social economy, the market economic system of our country is becoming more and more perfect, in the increasingly fierce competition in the construction industry events, traditional project management mode of construction gradually exposed some problems and shortcomings, has been unable to meet the development of social productivity requirements under the new situation. The author from the project management problems, put forward the project management under the new situation, improving measures.
Key words: project management; problem; quality; cost; safety
中图分类号：TU71
引言：改革开放30年来，我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高的要求。
一、建筑工程项目管理的问题分析
1、工程项目招投标工作中的问题
工程项目招投标的目的是有效的、公平、公正、公开、合理、合法的形成合同文件，从承包方响应投标方的要求，参与投标到合同形成过程中的一系列工作是一项比较艰难复杂的工作。目前工程项目招投标过程中业主方容易出现的问题是偏重于投标价格，而忽视了其他应该关注的问题。招投标管理工作有二个要点：一是承包者的资质及能力问题。二是主要的技术方案及合理的报价。工程项目能否顺利实施，尚有承包商的技术方案是否可行及价格是否合理的问题。技术方案不能落到实处，实施起来就困难重重。还有价格不合理，甚至做下来还会亏损，项目实施的困难就更大了。
2、工程项目成本管理中的问题
成本管理是在投标报价及合同价格的基础上，编制成本控制计划的一项工作。成本控制就是对成本预测、成本的开支及相关的内容进行检查与分析，拟定并执行有关降低成本的各项措施，以达到降低成本、完成项目，增加利润之目的。目前的成本管理还有一项工作就是成本管理责任制不到位。成本控制的责任没有落实到人，缺少责任制的实施，更不用说兑现了。
3、工程项目质量管理中的问题
工程质量的标准就是合同文件中所规定的标准及要求。目前工程项目质量管理存在的问题是缺少教育，措施控制不到位。存在的主要问题是建筑施工项目质量体系在多数项目上未能得到真正有效运行，程序文件得不到有效贯彻执行。施工组织设计及施工编制欠针对性，施工作业指导书不能紧贴作业面，材料进场检验及试验不到位，致使有不符合要求的材料被使用，工程技术交底笼统、形式化，质量控制点的设置与管理不合理、不规范，关键、重点部位有失控现象，工程质量检验评定不客观、不及时等等。
工程项目安全管理中的问题
目前工程安全事故存在问题严重，主要有见利忘义的，育目组织施工的，不遵章守规的等等，在组织管理中缺少以防为主的思想理念。安全管理的重点是“防”，要做好“防”首先要做好“理”。等出了事故，再去“管”就晚了。对事故调查处理，坚持“三不放过原则”，即事故原因查不清楚不放过;事故责任人没有受到教育不放过;没有提出事故防范措施不放过。
二、推行项目管理责任制
一般建筑工程项目规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(進度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标，以保证实现预期的项目管理目标。
三、把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确，方法不科学;有的评估、测算滞后，激励约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。
为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作:一是提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二是加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三是依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四是认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
四、按进度计划组织，确保工程质量创优
工程进度的控制是一个复杂的系统工程，从工程的整体到局部，由控制计划到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制，使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制基础之上。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的进度计划，使之有利于实际作业。首先，在计划控制的实施过程中，要严格按照进度计划组织。根据项目经营目标、组织设计和现场情况，编制各作业单元具体执行的作业计划，严格按作业计划进行作业，做到不赶进度、不误工期，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。其次，在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好记录，排除故障，解决好随时出现的问题，使作业计划能顺利进行，在每个环节中把好质量关。
五、做好建筑工程成本控制
1、建立一个完整的成本控制体系
工程中标后在开工前，应由专门人员对项目进行分阶段的实行，造价编制和相关管理人员应指导项目确定整个工程的责任成本，并将整个工程的責任成本分散成各阶段的成本控制，各部门有各部门自己的责任成本，并且由项目经理实施起，由项目经理对各分部经理的工程进行监督，分部经理则对所管部下进行监督，这样的分类管理，让全部门都做好成本控制工作，对成本控制有着强烈的意识，以避免施工过程造成的疏忽引起复工而浪费一定的人力、物力。
2、做好其他成本控制工作
在现行招标项目中，最低中标原则已经让企业在建设中盈利很少，而大部分的利益来源于对建筑工程中的成本控制，还有凭借费用的索赔，设计变更和工程签证。所以，建筑企业应该对这方面更加了解，收集相关资料，争取更大利益的索赔和签证。处理好进度和成本关系的控制，避免生产人员倒工，或者赶工期而增加施工人员和机器等等现象。
六、制定安全管理措施
根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等，因此，要始终把”安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。
七、把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。公司根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，招之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的"蓄水池"和供应基地。
结束语
建筑工程项目的管理是一个系统工程，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。推行项目法施工, 在企业内部建立项目管理机制, 把责、权、利落实到具体的个人和利益主体上, 是提高施工企业的活力和经济效益的有效途径。