[中图分类号]D936　[文献标识码]A　[文章编号]1009－2234(2011)01－0148－01
　　
　　所谓管理，顾名思义，就是管束整理。哪一行那一业管理都是最重要的，是贯穿所有事业的主线。管理在大方面可以强国，在小的方面可以获利。最起码好的管理能愉悦人的心情，让人做事事半功倍。在企业中，管理是一个永恒的话题，而管理往往又是最容易被一些习惯所左右的，管理常常随着领导者好恶的改变而改变。最终，管理成了个人的风格。
　　常常听人说推崇管理要人性化，把管理注入些许人情的味道，让被管理的人心领神会、心甘情愿、心有所属。与公与私这都是最完美的结果。
　　人性化管理最重要的是尊重，马斯洛五层需要中，尊重和自我实现的需要在金字塔最顶层。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。
　　美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨。”第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏。”
　　美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为目标，以获取那份光荣。
　　对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，因为它可以换来员工的认同感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”就是说可以自由加制衔，取消“代部长、代理、”“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
　　人性挑战原则与制度，我想大家都经历过，没有经历过的也至少听说过，在我们企业里一项制度出台，最后把制度束之高阁的是“人情”这个恶魔，其所以称之恶魔是因为它葬送了我们的管理制度，进而也葬送了我们的企业。最近听到这样一个故事：某人曾是一家公司的财务主管，老板的司机长期拿一些自己消费的票据到财务报销，他拒绝了，但他不得不离开公司。(现在他是老板)原因是司机老在老板面前吹风，诋毁他，后来有人问他为什么不跟老板那说明，他回答说“有用吗?我坚持制度还用说吗?人家天天跟老板一同进出，自然有感情，我说还有用吗?”他是明智的，他感受人情正在挑战制度，离开了。所以他现在是老板，当身边的人涉及到制度问题时都是特别的谨慎，绝不敢在人情面前牺牲制度。
　　生硬的强权制度也是人性化管理最大障碍。因为权力是至高无上的，所以把手中的权力当成一种工具，把每一环节都当成自己的一个天地。把权力发挥到极致，岂不知水能载舟也能覆舟。当权者太把自己当回事，就太不把职工当回事了。其结果必然导致官民关系紧张，严重的形同水火，孟子说：民为贵，社稷次之，君为轻。君为轻，就是让当权者不要把自己当回事，民为贵，就是把百姓当回事，他又说：“君之视臣如手足，则臣视君如暖心，君之视臣如大马，则臣视君如国人，君之视臣如土芥，则臣视君如冠仇。”这里“臣”并非如后世专指各级定员，而是包括一切下级与百姓。你怎样对待职工，职工也就怎样对待你，许多冲突、根子就在这里。管理只能是表面，最终还是要在被管理者心里留下巨大的隐患无法根除，直至成灾。
　　人是渴望被点燃的，企业应该给人更大的发展空间，给人更多的关爱。在沃尔玛，每一个经理人的纽扣都刻上了“我们信任我们的员工”的字样。员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合得合作境界。最好主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。我们常说，事在人为，只要在为职工群众着想，在实际运作中脚踏实地，讲究实效，不搞形式主义，人性化管理是很容易做到。
　　说到底，管理是否成功跟管理者自身素质有极密切的联系。管理是完善事业的一个手段，激发所有人的潜力而使事业获得最大的成功才是真正的目的。所以说“开心上班，愉快工作”。只有找出最和谐的方法，才能让事业在快乐中前行。