集团管控一直是大型企业管理中的一个难题。伴随着中国经济的快速发展，很多企业进入了集团化的发展阶段。建立集团企业的目的，无非是希望通过下属业务单位整合产生“1+1＞2”的协同效应。而管理过程中，企业却普遍面临着“一抓就死，一放就乱”的两难处境。本刊就如何理解集团管控，采访了王吉鹏，王吉鹏是北京仁达方略企业管理咨询有限公司董事长，也是最早提出这个理念的专家。
　　
　　管理学家：当初是在什么背景下提出集团管控这个概念的？
　　
　　王吉鹏：国内对于集团化的研究比较晚，也比较少。国内最早对集团化的研究是1992年，原国家经贸委提议研究，搞了一个课题组，我是其成员之一。那会儿研究的集团应该叫企业集团，是一种邦联制。我们研究集团的核心层、紧密层和松散层企业结构，而且主要研究的是产权关系和管理权限的划分，远没有现在的产业集群、价值链协同等等深入的研究。研究后来就中止了，虽然研究终止了，但实践并没有终止，国内企业实体发展越来越大，规模经济现象越来越突出，跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常，只有通过国家批准才可以投资的时代已经过去了。
　　我们一直在研究集团管理与控制，不断进行总结，简称为集团管控，这是我们在项目咨询的实战过程中形成的，明确叫“集团管控”开始于2002年，当时很多老总还觉得很新鲜，第一次听说。以后经过不断演化，管控的概念也发生了变化，集团管控，既不是管也不是控，集团管控是一个体系，这个体系的本质是集团价值创造能力的最大化。就在这个背景下，我们做了大量的项目，在2006年出了国内第一本实证研究专著，社会上才到处宣讲集团管控，这两年这个概念变得很热。
　　
　　管理学家：能谈谈国有集团公司的管控现状吗？
　　
　　王吉鹏：大多数国有企业的集团管控做得是不错的。看一个事物要看主流，前些年，国有企业常常会跟制度僵化、经营不善、管理落后联系到一起，这几年很少有人会指责国有企业了，因为它们开始慢慢好了起来。市场上影响力大的企业基本上都是国有的，它们在经济上有话语权，产业规模也大，比较有能力进行一些新的管理方式的探索。但对集团管控的认识还不是很到位，毕竟认识新事物还需要一个过程。国有企业有其责任和社会使命，为了控制风险，有建立集团管控体系的需求。
　　
　　管理学家：不是由市场产生的“集团化”是不是一个管理上的悖论？
　　
　　王吉鹏：管理本身就是悖论，管理本身充满矛盾。比如企业内部，管理者和被管理者是矛盾的，个性和共性也是矛盾的。不是由市场产生集团化，而是各种市场要素促成了集团化。企业进行投资、自我发展形成的规模经济叫集团化，政府主导的产业整合（所谓“拉郎配”）也是集团化，不能说政府“拉郎配”就不是市场化了，要承认政策是市场的一个要素，只不过我们需要的是公正的、公开的政策，关键是要按照市场的手段去整合。把资金放在产出较大的企业，其内在的要求就是市场规律，如果用行政的手段，就要符合市场规律。我们现在只是没有完全按照市场自由的规律办事而已。
　　
　　管理学家：既然如钱德勒所言“战略决定结构”，那么企业该如何正确理解、制定战略？
　　
　　王吉鹏：企业如何理解和制定战略，这个很难来确定。就战略本身而言，在各种情境下也是不同的。我们提倡国内企业以战略为先导，因为我们“流浪汉”的现象太严重了，机会导向、机会主义过于普遍、过于严重，在美国，非战略这种呼声也很高。
　　企业预则立，不预则废。我还有一个管理感悟，就是不要为没有发生的事情而焦虑。从这句话本身来看，是要先做战略，做不做房地产、在北京做房地产还是在上海做房地产，这是战略的问题。但是在中国，制定战略就很麻烦，结构决定战略。例如一家公司做战略，他已经投资了房地产，在北京有，在上海也有，这时，他更多的会考虑如何发展的问题，这是竞争策略，他忽略了制定战略，成了结构决定战略。按道理说，这是错误的，但这种事情大量存在。我们就是要研究这个现象，进行实证研究。我们要做的是，要在这种现实的情况下去争取产出最大化。
　　我们要学习这个规律，尽可能运用这个规律，但不能本末倒置。因为在国内的情况下，退出的难度非常大，基本上不太可能。各种发展还是不成熟，国内环境不是一个充分的市场环境，很多企业还不是一个真正的市场活动主体。
　　
　　管理学家：有没有比事业部制更适合集团公司的组织结构？
　　
　　王吉鹏：二级子集团制代替事业部制，这是非常明显的趋势。事业部制对管理学有非常大的贡献，但二级子集团制，是把战略重心进一步下移。目前来看，二级子集团制显然要比事业部制更适合集团公司。事业部制解决了原来不少集团企业的许多问题，但我们现在考虑的是，从事业部制回归到二级子集团制能否真正有效，这需要我们进一步去考察。
　　
　　管理学家：总部如何拿捏管控的方式和尺度问题？
　　
　　王吉鹏：总部定位的实证研究已经非常成熟。我们对总部的研究很透彻，几大模式、怎样定位、如何组织、流程配合等都很成熟，只要按照规律进行操作即可。总部定位要基于战略明晰基础之上的管控模式选择、管理传统和领导风格等。
　　如果在管控模式选择上面出问题，就是脑袋进水了。我们可能不知道规律，但是不能不尊重规律，有些企业总是偷懒或者凭经验做事情，别人不能管你，但是规律可以来管你，永远是谁适应了规律谁成功，谁违背了规律早晚会失败。
　　
　　管理学家：集团公司管理和变革对领导者的挑战？
　　
　　王吉鹏：职业经理人市场发展是否成熟，制约着中国企业能否走向成功。我们现在的领导者多是官员、创业者，这种思维不正常。企业需要职业经理人，很多官员、企业的创业者不懂管理，由他们来做企业领导，这怎么行。
　　集团管控不是对领导者产生挑战，而是对产生领导的这种方式进行挑战。不能随便任命一个总经理，总经理要有能力去管理企业，这不是开玩笑的事情，既不能浪费国家的钱，也不能浪费创业者的钱。
　　集团化管控是对传统管理思维的一种极大的挑战。企业需要去学习一些好的东西，而不是指望碰运气。我个人很反对官员进集团做老总，本来应该从政，现在来从商，多半会干不好，浪费国家的资源。
　　
　　管理学家：集团业绩管理体系中难点和盲点？
　　
　　王吉鹏：盲点不敢说。对于难点，现在相对成熟的方法论体系不多，虽然现在有很多诸如BSC（平衡记分卡）、MBO（目标管理）、EVA（经济增加值）等业绩评价方法，但是这些国外的方法论能不能在国内企业中产生效果还有待考察。我们通过自己的摸索，为企业设计构建了绩效管理体系，给企业以帮助，有很多企业做得不错，但是制度化程度还不够。
　　难点还在于评价理念，即为什么要评价下级企业，怎么评价，这是个难点。评价理念必须和行为相符合，企业管理首先要把理念、使命搞清楚，绝不能为了考核而考核。
　　再一个是方法论体系。选取什么样的指标、如何细分体系、考核周期如何设计等这些技术问题相对比较简单，麻烦的是考核兑现问题很难。原来说“人们不会做你提倡的事情，只会做你考核的事情”，这句话没说透，事实上，如果你考核了不兑现，他也不会认真做。目前，考核不兑现的问题在国企和民营企业普遍存在，这严重影响了业绩管理体系的实施效果。
　　
　　管理学家：如何将企业文化在管理中落到实处？
　　
　　王吉鹏：首先要信，很多人对企业文化不信，觉得很虚，不相信就不重视，就不会花精力研究和实践。那就没有办法，自作孽，不可活。
　　 再者，企业文化体系的建设是个能力问题。国内企业把企业文化搞懂的不多，这样就很难成为一个体系。没有科学的理论就不会有科学的实践。
　　最后一个是载体选择的问题，通道问题，企业管理跟教育孩子是一样的，需要通过一定的时间和渠道，不能着急，不能今天教孩子几个英文单词，就指望孩子明天能做同声翻译，企业文化建设是一个长期的过程。
　　
　　管理学家：您的个人经历？
　　
　　王吉鹏：我自幼家境贫寒。从小我就认定“读书是惟一的出路”，可是家里穷，买不起书，小伙伴家有书，我就想方设法借来看；别人家里糊墙的报纸我也会认真地看完。也许是功夫不负有心人吧，我的学习成绩一直很好，后来顺利地考入了中国人民大学。
　　毕业以后，我进了国家机关，成了一名机关干部。1992年，邓小平南巡讲话，激起了我下海经商的热情。于是我离开了机关，投身到企业中去。那时的我还是干出了一点小名堂，其中之一是在火箭发射民用趋势刚刚呈现的时候抓住时机，促成了尚属国家一级保密单位的火箭发射基地的对外开放，使之成为爱国主义教育基地，让当时的人们有机会了解中国航天事业的发展。中央电视台《新闻联播》还专门报道了此事。
　　1993年，我牵头组织全国147家四星级饭店总经理的老总到北朝鲜去开会，发起成立“中国旅游饭店股份有限公司”。当时中国的饭店硬件设施差强人意，管理理念和管理方法更加跟不上国际饭店业发展的步伐，从而陷入窘境，类似海尔所说的“休克鱼”，引来了外资大举进入，大肆低价收购酒店。李嘉诚长子李泽钜当时就在大陆低价收购饭店。中国旅游饭店股份有限公司的成立，可以整合国内饭店资源，集中财力对加盟饭店逐一进行改造升级，从而有效遏制了境外资本的廉价介入。我们的发起协议刚一签署，李泽钜立刻停止了对大陆饭店的收购，我们为国内酒店业的良性发展赢得了时间与空间。
　　在黑龙江担任吉泰集团总经理期间，我将集团主产品古龙贡米打进了悉尼奥运会，作为悉尼奥运会亚洲运动员指定营养早餐，是专供产品，和农夫山泉一起成为当年打入奥运会的两种中国产品，中央电视台也做了相关报道。
　　1995年 ，我创办了北京仁达方略管理咨询公司，是国内成立较早的大型管理咨询机构。
　　面对国内咨询和培训公司的杂乱无序，我把自己的公司定位在：“要做最受尊重的大型管理咨询公司。” 公司专注于组织行为与组织变革的实证研究与咨询服务。 作为年轻而波诡云谲的管理咨询行业里硕果仅存的几家“老”咨询机构之一，仁达方略已成功为电力、烟草、煤炭、钢铁、石油、化工、房地产、商贸、制造等二十多个重点行业数百家企业提供了高质量的管理咨询服务，为逾千家企业提供了专业的管理培训服务。现在在管理学界和企业界热度很高的几个词汇，如“企业文化落地”、“集团管控”等都是我们首创并率先体系化的。
　　仁达方略始终坚持“方法型”咨询理念与“公司制”运做模式，为企业客户提供个性化的、切合实际的、可操作性强的管理解决方案，并持续为客户提供咨询跟踪服务。
　　
　　管理学家：您平时看什么书？
　　
　　王吉鹏：我最喜欢读史书，但是现在好的史书不多。管理类的书也是必读的。其实看哪一类书并不重要，重要的是要多读书，量一定要大。读书达到一定量时你会发现，读哪类书都是一样的，都是相通的，看哲学的书可以悟管理，看管理的书可以悟人生。我提倡大量阅读，并且要悟，体悟。