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摘 要：金川二矿区面临成本管理中存在的原材料采购无自主权、材料计划不科学、成本控制无法定量等困境，也处于深部采矿成本逐年增加的艰难时期，必须要改变传统的经营模式。本文阐述了阿米巴经营模式具有单位时间核算制、单个阿米巴的独立性、阿米巴之间的竞合性等特点，及循环改善、整体布局、竞争合作的推行原则；分析了阿米巴经营模式在二矿区的应用不能照搬照抄，其突出特点是无法进行内部定价的条件下的核算模式的制定。阿米巴经营模式在采矿三工区的实践表明：各采矿巴实行独立核算后，关键技术指标得到显著改善，三个采矿巴的年平均单炮进尺分别提高至2.58m、2.75m、2.70m，炸药单耗分别降至0.300kg/t、0.330kg/t、0.333kg/t；工区的材料消耗更加透明化、具体化、详细化，有利于工区的成本管理。
关键词：成本管理；阿米巴经营模式；核算
1 金川二矿区经营现状分析
现阶段二矿区主要承担金川II矿区1#矿体1000m水平及850m水平的矿石回采任务，
——为了说明员工自己人人不能作为经营者
1.1 二矿区的组织机构划分
二矿区具体的组织机构依据不同职责的需要进行划分，主要划分为三大类共20个车间（科室）。其中，6个采矿工区负责全矿的矿石开采，每个采矿工区负责2～3个盘区的矿石开采；8个辅助工区作为采场支护、矿石破碎、运输、提升及提供动力设施的车间；6个职能类科室主要负责安全生产管理、开采设计、设备管理、成本核算等任务。
1.2 成本管理模式
原材料采购方面，由集团公司二级单位供应分公司根据各单位计划统一采购原材料，包括材料的询价、订购、运输等，使用单位无自主采购权。对于二级单位无原材料自主采购权的经营模式，仍然属于计划经济的范畴，距离完全市场化还有一定的距离。
成本核算方面，依据装备、生产目标和工艺技术等现有水平，对现有成本及核算体系分析，借鉴同行相关资料，充分考虑在有效作业状态下所需物资和劳动量，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费用等因素，由计划统计、生产、采购与销售、物资、人力、技术和财务等专业人员参加，将成本标准分为消耗标准和价格标准，依据工艺技术、生产规程、计划质保、历史消耗资料制定相应标准，建立适合集团公司生产经营模式的成本核算体系。
成本管理方面，实行标准成本管理，通过研究和探索各种物资消耗、人工薪酬支付以及各种成本费用分摊中存在的内在关联性和规律性，把纷繁复杂的各种生产要素捏合、固化为合理的定额和限额标准，再把各种定额和限额指标，通过固定价格确定为标准成本，最终以标准成本的差异为重点进行分析和绩效考核，从而达到有效控制生产作业成本的目的。
另外，针对材料浪费的现象，单位依据技术标准制定安全、工程质量、标准化建设、无轨设备等各类考核方案进行约束，无法进行定量的管理成本。
2 阿米巴经营模式
2.1阿米巴经营模式的特点
阿米巴经营的目的在于最大限度地调动员工的积极性和释放员工的创造能力，将公司的整体规模优势与小组织的灵活优势相结合。企业实行阿米巴经营可以在企业内部确立与市场直接挂钩的分部门核算制度，并且可以培养出具有经营者意识的人才，经济上最终实现收入最大化、费用最小化，终极目标是使得每个人的责任最大化，成为幸福型企业。从阿米巴的由来可知，阿米巴经营管理模式主要有以下三个特点，即单位时间核算制、单个阿米巴的独立性以及阿米巴之间的竞合性。
2.2如何实现阿米巴经营
（1）实现阿米巴经营的4个步骤：划分阿米巴，委托责任人，制定核算模式，阿米巴运行。同时根据阿米巴运行的情况充分划分阿米巴、委托责任人、制定核算内模式并运行。
（2）要正确划分阿米巴。阿米巴形成的条件有3个：①能够独立核算，有清晰的收入和支出；②能够履行交易的完整职能；③符合且能执行公司战略。划分阿米巴须充分考虑职能、产品、客户、品牌、区域、流程等6个维度的因素，同时组织机构划分尽可能采用扁平化设计。
（3）实施阿米巴五个必备条件。第一个条件是企业内部的信任关系，无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件；第二个条件是数据的严谨，保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度，经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营；第三个条件是及时把数字反馈给现场，阿米巴经营是-种让现场员工根据数字做出判断、采取措施的制度；第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程），如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并，而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做；第五个条件是员工教育，基于实际案例加强现场教育，高層管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
2.3 推行的基本原则
阿米巴推行成功的三大基本原则是循环改善、整体布局、竞争合作。其中循环改善系统的建立是关键，也是阿米巴运行的基本规则。PDCA循环是有效展开循环改善的基本方法，阿米巴经营的PDCA循环与精益生产配套使用。P阶段为计划，主要任务是分析现状，找出存在的问题；分析产生问题的各种原因或影响因素；找出影响的主要因素；制定措施，提出行动计划。D阶段为执行，主要任务是实施行动计划。C阶段为检查。主要任务是分析数据，评估结果。A阶段为处理，主要任务是形成标准化并进一步推广，在下一个改进机会中重新使用PDCA循环。
PDCA循环特点：大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；PDCA循环是上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的；推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。阿米巴经营是一个永无止境的精益求精的修炼过程，在企业内部形成良性的循环改善系统，是每一个希望持续经营的企业都必须要做的事情。 3 采矿三工区阿米巴经营实践
3.1 划分阿米巴
目前，采矿三工区主要承担1000m中段1038m分段III盘区、IV盘区、V盘区的矿石开采任务，根据生产特点，将人员划分为4类班组，分别为生产班、充填班、辅助班及设备组。三个盘区的生产班（共12个）的工作相互独立，负责各自区域的采矿工作；三个盘区的充填班（共3个）的工作相互独立，负责各自盤区的充填准备及充填工作；辅助班统一负责三个盘区的风、水、电、材料等辅助工作；设备组主要负责工区所有无轨设备的维护、保养等工作。
依据上述班组的划分、阿米巴的机构划分原则及采矿三工区的工艺流程，将采矿三工区的阿米巴设置为两级：一级阿米巴为工区，人员由工区管理人员组成，巴长为工区主任；二级阿米巴根据班组划分为6个阿米巴，共四大类，即III盘采矿巴、IV盘采矿巴、V盘采矿巴、充填巴、辅助巴、无轨设备巴，每个二级阿米巴设置一个巴长，每个二级阿米巴作为一个独立的核算单元。
阿米巴的划分主要是根据不同业务的生产需要而定，降低生产成本，提高生产效率，工区的各个班组之间的联动效应增强，有利于工区利润最大化、成本最小化的经营目标的实现。根据采矿三工区的阿米巴组织机构的设置，采矿巴最适用阿米巴经营模式，现阶段先试运行采矿巴，并及时解决采矿巴运行期间遇到的问题。待采矿巴运行成熟后，将其成功的经验再推广应用至其它二级巴。
3.2 采矿巴的核算模式
各采矿巴承担所属盘区的进路及分层道的矿石开采任务，其主要收益来源于矿石采出量的结算；同时也考虑成本消耗，各采矿巴的主要成本投入为完成每个回采作业循环所需的炸药、非电导爆管、秒差导爆管、柴油、钎杆、钎头等材料消耗。根绝第3节所述，该核算模式是无法进行内部定价的条件下的核算模式，因此，各采矿巴经营指标采取“计划成本-实际成本”的方法进行核算，若实际成本小于计划成本，则对该采矿巴进行梯度奖励；若实际成本大于计划成本，则对该采矿巴进行梯度惩罚；以实现各采矿巴利润的最大化。此外，采矿巴的核算还需考虑安全及工程质量。
3.3 采矿巴的运行
每个采矿巴的巴长每班将其工作量进行统计并上报至工区成本员处核实并计算单位时间附加值，一个月为一个核算周期，在每月月底进行各个采矿巴的独立核算及兑现。采矿巴运行的主要控制指标为单炮进尺及炸药单耗，各个采矿巴通过每月单炮进尺及炸药单耗的统计，在内部分析生产工艺流程中的不足，开展相应的工艺优化及技术创新，以期提高单炮进尺，达到提高采矿量及减少材料消耗的目的；通过每月的材料投入进行成本核算，找出作业流程中材料的浪费点，并制定相应的措施进行控制，确保实际成本控制在标准成本以内。
3.4 实践效果
根据前述采矿巴的核算模式可知，采矿巴运行的关键技术指标是单炮进尺与炸药单耗。三个采矿巴自2017年运行以来，通过循环改善、整体布局、竞争合作等，使得两个关键技术指标得到显著改善。将三个采矿巴运行一年来的单炮进尺及炸药单耗与设立采矿巴前对应各盘区班组的单炮进尺及炸药单耗进行对比分析，由资料可知：相比2015年及2016年，设立采矿巴后，III盘区的年平均单炮进尺提高至2.58m、炸药单耗降至0.300kg/t，IV盘区的年平均单炮进尺提高至2.75m、炸药单耗降至0.330kg/t；V盘区的年平均单炮进尺提高至2.70m、炸药单耗降至0.333kg/t，即采矿巴运行模式下的单炮进尺得到显著提高、炸药单耗得到显著降低；且三个采矿巴的单炮进尺及炸药单耗的水平层次分明，互相之间有了一定的差距，提高了员工的积极性。传统经营模式下，管理粗放、员工积极性差、材料浪费现象严重，导致成本消耗大、技术指标差；改为阿米巴经营模式后，员工的每一份工作量都与其工资挂钩，同时与同级别阿米巴形成竞争关系，提高了员工的积极性，工艺及成本节约均得到显著改善。另外，采矿巴每班需要提交报表、每月进行汇总，工区的材料消耗更加透明化、具体化、详细化，有利于工区的成本管理。
4 结论
二矿区没有材料及设施的自主采购权，不能进行内部定价，阿米巴经营模式在二矿区的应用不能照搬照抄。阿米巴经营模式在采矿三工区的实践表明：各采矿巴实行独立核算后，关键技术指标得到显著改善，三个采矿巴的年平均单炮进尺分别提高至2.58m、2.75m、2.70m，炸药单耗分别降至0.300kg/t、0.330kg/t、0.333kg/t；工区的材料消耗更加透明化、具体化、详细化，有利于工区的成本管理。阿米巴经营模式在金川二矿区采矿三工区的成功实践，对同类无法进行内部定价的部分国企单位应用阿米巴经营模式具有一定的借鉴意义。
参考文献
[1] 张秋兰.基于“阿米巴”经营的成本管理实践[J].国际商务财会，2017（8）
[2] 孙婕.浅谈阿米巴经营的四项核心力量[J].商场现代化，2017（14）
（作者单位：金川集团股份有限公司二矿区）
关键词：成本管理；阿米巴经营模式；核算
1 金川二矿区经营现状分析
现阶段二矿区主要承担金川II矿区1#矿体1000m水平及850m水平的矿石回采任务，
——为了说明员工自己人人不能作为经营者
1.1 二矿区的组织机构划分
二矿区具体的组织机构依据不同职责的需要进行划分，主要划分为三大类共20个车间（科室）。其中，6个采矿工区负责全矿的矿石开采，每个采矿工区负责2～3个盘区的矿石开采；8个辅助工区作为采场支护、矿石破碎、运输、提升及提供动力设施的车间；6个职能类科室主要负责安全生产管理、开采设计、设备管理、成本核算等任务。
1.2 成本管理模式
原材料采购方面，由集团公司二级单位供应分公司根据各单位计划统一采购原材料，包括材料的询价、订购、运输等，使用单位无自主采购权。对于二级单位无原材料自主采购权的经营模式，仍然属于计划经济的范畴，距离完全市场化还有一定的距离。
成本核算方面，依据装备、生产目标和工艺技术等现有水平，对现有成本及核算体系分析，借鉴同行相关资料，充分考虑在有效作业状态下所需物资和劳动量，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费用等因素，由计划统计、生产、采购与销售、物资、人力、技术和财务等专业人员参加，将成本标准分为消耗标准和价格标准，依据工艺技术、生产规程、计划质保、历史消耗资料制定相应标准，建立适合集团公司生产经营模式的成本核算体系。
成本管理方面，实行标准成本管理，通过研究和探索各种物资消耗、人工薪酬支付以及各种成本费用分摊中存在的内在关联性和规律性，把纷繁复杂的各种生产要素捏合、固化为合理的定额和限额标准，再把各种定额和限额指标，通过固定价格确定为标准成本，最终以标准成本的差异为重点进行分析和绩效考核，从而达到有效控制生产作业成本的目的。
另外，针对材料浪费的现象，单位依据技术标准制定安全、工程质量、标准化建设、无轨设备等各类考核方案进行约束，无法进行定量的管理成本。
2 阿米巴经营模式
2.1阿米巴经营模式的特点
阿米巴经营的目的在于最大限度地调动员工的积极性和释放员工的创造能力，将公司的整体规模优势与小组织的灵活优势相结合。企业实行阿米巴经营可以在企业内部确立与市场直接挂钩的分部门核算制度，并且可以培养出具有经营者意识的人才，经济上最终实现收入最大化、费用最小化，终极目标是使得每个人的责任最大化，成为幸福型企业。从阿米巴的由来可知，阿米巴经营管理模式主要有以下三个特点，即单位时间核算制、单个阿米巴的独立性以及阿米巴之间的竞合性。
2.2如何实现阿米巴经营
（1）实现阿米巴经营的4个步骤：划分阿米巴，委托责任人，制定核算模式，阿米巴运行。同时根据阿米巴运行的情况充分划分阿米巴、委托责任人、制定核算内模式并运行。
（2）要正确划分阿米巴。阿米巴形成的条件有3个：①能够独立核算，有清晰的收入和支出；②能够履行交易的完整职能；③符合且能执行公司战略。划分阿米巴须充分考虑职能、产品、客户、品牌、区域、流程等6个维度的因素，同时组织机构划分尽可能采用扁平化设计。
（3）实施阿米巴五个必备条件。第一个条件是企业内部的信任关系，无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件；第二个条件是数据的严谨，保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度，经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营；第三个条件是及时把数字反馈给现场，阿米巴经营是-种让现场员工根据数字做出判断、采取措施的制度；第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程），如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并，而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做；第五个条件是员工教育，基于实际案例加强现场教育，高層管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
2.3 推行的基本原则
阿米巴推行成功的三大基本原则是循环改善、整体布局、竞争合作。其中循环改善系统的建立是关键，也是阿米巴运行的基本规则。PDCA循环是有效展开循环改善的基本方法，阿米巴经营的PDCA循环与精益生产配套使用。P阶段为计划，主要任务是分析现状，找出存在的问题；分析产生问题的各种原因或影响因素；找出影响的主要因素；制定措施，提出行动计划。D阶段为执行，主要任务是实施行动计划。C阶段为检查。主要任务是分析数据，评估结果。A阶段为处理，主要任务是形成标准化并进一步推广，在下一个改进机会中重新使用PDCA循环。
PDCA循环特点：大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；PDCA循环是上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的；推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。阿米巴经营是一个永无止境的精益求精的修炼过程，在企业内部形成良性的循环改善系统，是每一个希望持续经营的企业都必须要做的事情。 3 采矿三工区阿米巴经营实践
3.1 划分阿米巴
目前，采矿三工区主要承担1000m中段1038m分段III盘区、IV盘区、V盘区的矿石开采任务，根据生产特点，将人员划分为4类班组，分别为生产班、充填班、辅助班及设备组。三个盘区的生产班（共12个）的工作相互独立，负责各自区域的采矿工作；三个盘区的充填班（共3个）的工作相互独立，负责各自盤区的充填准备及充填工作；辅助班统一负责三个盘区的风、水、电、材料等辅助工作；设备组主要负责工区所有无轨设备的维护、保养等工作。
依据上述班组的划分、阿米巴的机构划分原则及采矿三工区的工艺流程，将采矿三工区的阿米巴设置为两级：一级阿米巴为工区，人员由工区管理人员组成，巴长为工区主任；二级阿米巴根据班组划分为6个阿米巴，共四大类，即III盘采矿巴、IV盘采矿巴、V盘采矿巴、充填巴、辅助巴、无轨设备巴，每个二级阿米巴设置一个巴长，每个二级阿米巴作为一个独立的核算单元。
阿米巴的划分主要是根据不同业务的生产需要而定，降低生产成本，提高生产效率，工区的各个班组之间的联动效应增强，有利于工区利润最大化、成本最小化的经营目标的实现。根据采矿三工区的阿米巴组织机构的设置，采矿巴最适用阿米巴经营模式，现阶段先试运行采矿巴，并及时解决采矿巴运行期间遇到的问题。待采矿巴运行成熟后，将其成功的经验再推广应用至其它二级巴。
3.2 采矿巴的核算模式
各采矿巴承担所属盘区的进路及分层道的矿石开采任务，其主要收益来源于矿石采出量的结算；同时也考虑成本消耗，各采矿巴的主要成本投入为完成每个回采作业循环所需的炸药、非电导爆管、秒差导爆管、柴油、钎杆、钎头等材料消耗。根绝第3节所述，该核算模式是无法进行内部定价的条件下的核算模式，因此，各采矿巴经营指标采取“计划成本-实际成本”的方法进行核算，若实际成本小于计划成本，则对该采矿巴进行梯度奖励；若实际成本大于计划成本，则对该采矿巴进行梯度惩罚；以实现各采矿巴利润的最大化。此外，采矿巴的核算还需考虑安全及工程质量。
3.3 采矿巴的运行
每个采矿巴的巴长每班将其工作量进行统计并上报至工区成本员处核实并计算单位时间附加值，一个月为一个核算周期，在每月月底进行各个采矿巴的独立核算及兑现。采矿巴运行的主要控制指标为单炮进尺及炸药单耗，各个采矿巴通过每月单炮进尺及炸药单耗的统计，在内部分析生产工艺流程中的不足，开展相应的工艺优化及技术创新，以期提高单炮进尺，达到提高采矿量及减少材料消耗的目的；通过每月的材料投入进行成本核算，找出作业流程中材料的浪费点，并制定相应的措施进行控制，确保实际成本控制在标准成本以内。
3.4 实践效果
根据前述采矿巴的核算模式可知，采矿巴运行的关键技术指标是单炮进尺与炸药单耗。三个采矿巴自2017年运行以来，通过循环改善、整体布局、竞争合作等，使得两个关键技术指标得到显著改善。将三个采矿巴运行一年来的单炮进尺及炸药单耗与设立采矿巴前对应各盘区班组的单炮进尺及炸药单耗进行对比分析，由资料可知：相比2015年及2016年，设立采矿巴后，III盘区的年平均单炮进尺提高至2.58m、炸药单耗降至0.300kg/t，IV盘区的年平均单炮进尺提高至2.75m、炸药单耗降至0.330kg/t；V盘区的年平均单炮进尺提高至2.70m、炸药单耗降至0.333kg/t，即采矿巴运行模式下的单炮进尺得到显著提高、炸药单耗得到显著降低；且三个采矿巴的单炮进尺及炸药单耗的水平层次分明，互相之间有了一定的差距，提高了员工的积极性。传统经营模式下，管理粗放、员工积极性差、材料浪费现象严重，导致成本消耗大、技术指标差；改为阿米巴经营模式后，员工的每一份工作量都与其工资挂钩，同时与同级别阿米巴形成竞争关系，提高了员工的积极性，工艺及成本节约均得到显著改善。另外，采矿巴每班需要提交报表、每月进行汇总，工区的材料消耗更加透明化、具体化、详细化，有利于工区的成本管理。
4 结论
二矿区没有材料及设施的自主采购权，不能进行内部定价，阿米巴经营模式在二矿区的应用不能照搬照抄。阿米巴经营模式在采矿三工区的实践表明：各采矿巴实行独立核算后，关键技术指标得到显著改善，三个采矿巴的年平均单炮进尺分别提高至2.58m、2.75m、2.70m，炸药单耗分别降至0.300kg/t、0.330kg/t、0.333kg/t；工区的材料消耗更加透明化、具体化、详细化，有利于工区的成本管理。阿米巴经营模式在金川二矿区采矿三工区的成功实践，对同类无法进行内部定价的部分国企单位应用阿米巴经营模式具有一定的借鉴意义。
参考文献
[1] 张秋兰.基于“阿米巴”经营的成本管理实践[J].国际商务财会，2017（8）
[2] 孙婕.浅谈阿米巴经营的四项核心力量[J].商场现代化，2017（14）
（作者单位：金川集团股份有限公司二矿区）