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襄阳博亚精工装备股份有限公司（以下简称“博亚精工”），要用一种特别的方式来庆祝企业成立20周年。
从新三板摘牌后，博亚精工在2019年11月进入上市辅导期，今年，博亚精工将正式申请IPO。
博亚精工的底气，源自近年来亮丽的业绩表现。在以大型钢铁集团、有色冶金冶炼企业为主要客群的精工制造业，博亚精工位列头部梯队，是宝钢、首钢、鞍钢、普锐特（原西门子）、达涅利等企业高精尖端装备的供货商。2015-2018年，公司营收和净利润连续保持两位数增长。
这样的业绩的确亮眼。2015年是钢铁行业去产能“元年”，影响亦传导到博亚精工所在的冶金设备制造业。博亚精工是如何实现持续增长的？围绕这个问题，博亚精工董事长李文喜接受支点财经专访，并描绘了企业未来几年的蓝图。
李文喜似乎注定要与钢铁打一辈子交道。
李文喜的家乡是湖南省株洲市茶陵县，这是一座铁矿石资源丰富的小县城，县里大大小小的冶炼厂有数十座。
1980年，李文喜来到另一座钢铁之城——武汉求学，就读于武汉钢铁学院（现为武汉科技大学）冶金系。4年后，他被分配到襄阳轴承厂轴研所，成为了一名技术员。
襄阳轴承厂曾是国内最大的汽车轴承专业生产厂家。这个成立于上世纪中叶的万人大厂，坐落在襄阳万山工业区，医院、学校、超市、公园、体育场一应俱全，俨然一座小镇。
李文喜专注于技术攻关，主持研发的联轴器等产品填补了国内空白，“薄壁轴承CN共渗技术研究”获得国家自然科学基金三等奖。短短几年，李文喜从一名普通技术员成长为轴研所材料室主任。
其间，襄阳轴承也迎来了快速发展。1996年底，襄阳轴承在深交所上市，企业营收和净利润连续保持稳定增长。
1999年，李文喜被任命为襄阳汽车轴承股份有限公司襄轴实业公司经营处处长。彼时，36岁的他却萌生了辞职创业的想法。“在企业管理上，有一些想法在现有体制内难以实现。”回想当时离开的初衷，李文喜如是说。
工作稳定，收入丰厚，家庭幸福，俨然就是旁人眼中的“人生赢家”。下海创业，不是折腾吗？李文喜义无反顾。2000年，他正式辞职，“并非一时冲动，而是经过了深思熟虑”。
李文喜没有立马着手创业，他到武汉理工大学攻读MBA，回到校园继续充电，也利用这段时间进行深度思考。
他首先思考的是，选择什么行业创业？这对于当时在国企待了16年、技术出身的李文喜来说，并非易事。再三斟酌，他决定在自己熟悉的机械制造行业寻找机会。
从武汉理工大学毕业后，李文喜接手一家成立不久的民营企业——襄樊市博亚机械有限公司（博亚精工前身），开启了创业之旅。
20万元启动资金，7个人的团队，是李文喜从零开始时手上的全部底牌。
怎么打好这手牌？11年后，李文喜用一篇论文回顾当初的抉择。这篇论文名为《切入寡头垄断市场的技术创业路径分析——以博亚机械為例》，发表于2011年5月的《科技进步与对策》。这一年，公司的销售收入已经突破2亿元，员工也从7人扩大到700人。
在文中，李文喜将机械制造行业描述为“寡头垄断市场”，即由少数大企业控制着大部分产品供给。
在冶金装备制造行业，国内有中国一重集团、中国重型机械研究院等知名企业和研究机构，国外有普锐特、西马克等公司，它们占据了绝大部分市场份额。在这种背景下，一家初创企业想要进入垄断市场，难度可想而知。
市场犹如铁板一块，李文喜却决心撕开一道口子，他的突破口是“进口替代”。
2000年前后，我国的钢铁、冶金行业传统装备所使用的精密零部件，主要从日本、德国进口。李文喜注意到，进口产品的价格比国产产品高出一倍甚至数倍以上，且进口周期长，一旦设备出现故障需要更换精密零部件，往往要等好几个月。
在冶金装备中，联轴器就是这样一种精密零部件。这是一种冶金行业传动装备，作用是将两个冶金设备联接起来一同旋转。李文喜注意到，宝钢集团从日本进口的设备，使用的是球笼式万向联轴器，由全球最大轴承生产商之一的NTN（恩梯恩）公司生产，这种联轴器比十字形联轴器的使用寿命更长、性能更优，但同类产品在国内市场尚属空白。
“这种产品的市场容量在当时并不大，可以避免和大企业发生直接竞争。另外，产品的技术含量较高，一般的小企业做不了。”李文喜预测，这种联轴器很快会成为市场主流。
经过一年研发，博亚精工具备了小批量生产能力。接下来的问题是，作为一家在业内完全不知名的企业，怎么才能把产品推销出去。
“业务员”李文喜开始不断游走于各大钢铁集团。回想那段时光，他表示，“那时是真的难，记不清有多少个夜晚是在火车上度过的”。
机会总是留给有准备的人。当时，辽宁本钢集团即将投产一套进口冶金生产线，但联轴器突然出现故障。对方主动联系博亚精工，希望能在10天内生产出替代产品。仅用4天时间就赶制出产品后，李文喜坐火车独自将30多公斤重的产品送到了本钢集团。
博亚精工一战成名。此后，国内大型钢铁、冶金企业的订单纷至沓来。
2003年起，李文喜带领团队先后成功研发“拉矫机支承辊组元”“工作辊”“拉弯矫直机辊盒”等产品。有了这些“专”“精”产品傍身，博亚精工在业内的知名度逐步提升。
2005年，宝钢集团主动联系博亚精工，称集团旗下的宝钢硅钢厂想设计生产硅钢片设备上的一个精密零部件。这种零部件以前都是从日本三晃特殊金属工业公司进口，宝钢集团希望博亚精工能生产出物美价廉的替代产品。 日本三晃在这个领域深耕数十年，这意味着博亚精工想接下这单生意的难度不小。3个月后，博亚精工研发的产品交付。投入使用后，产品寿命超过三晃公司2.6倍。这也为博亚精工赢得了与宝钢集团的战略合作伙伴关系。“十一五”期间，博亚精工承接了宝钢集团相关机械传动产品的研发生产业务，年收入达千万元。
博亚精工的势头越来越猛，逐步打开了国际市场，产品远销韩国、泰国、越南、菲律宾、日本和欧洲等国家和地区。韩国浦项钢铁公司、印度最大钢铁集团JSW公司、德国普锐特等，都成为博亚精工的国际用户。
作为技术型企业，自主研发是企业发展的“造血机”，做技术出身的李文喜深谙其道。公司创立前期的核心项目研发，李文喜都亲自参与。2017年-2018年，博亚精工的研发费用在总营收中的占比超过10%，专业研发人员超过员工总数的 10%。截至目前，博亚精工拥有123项专利，多项成果填补了国内空白。
十几年来，李文喜保持着出差途中阅读的习惯，并将好书推荐给高管们。最近，他推荐的一本书是《做大利润》，内容是全球最大私企之一的“科氏工业”实现利润增长5000倍的故事。
李文喜坦言，这几年，做大利润是他思考最多的问题。
2015年，钢铁主业从微利经营进入整体亏损，行业进入寒冬。不过，自2015年9月博亚精工在新三板挂牌时起，公司净利润仍能持续增长。
大河无水小河干。那么，博亚精工是如何平稳度过钢铁寒冬，还实现连续增长的？李文喜的答案是，在“精”字上做文章，“做减法”。
“要做兩个减法。一是减品类，对以前20多种产品类型进行筛选，将产品品种减掉三分之二，仅保留了三大类高附加值的产品。二是减客户，主动放弃使用低端产品的客户，引领客户主动升级。”
在2014年以前，博亚精工的净利润还比较低。主要产品拉矫机生产量很大，但没创造多少利润。“那时一台机器只能卖到四、五十万元，一年下来，我们只能保证不亏本，根本谈不上盈利。”
博亚精工的公开转让说明书显示，2013年，公司总营收为1.64亿元，但是净利润只有245万元，利润率不到1.5%。
李文喜告诉支点财经，“十二五”期间，国家加快产业结构调整，淘汰落后产能。他敏锐地察觉到，制造业的提档升级势在必行，于是正式提出精品战略。
新战略的推进并不顺利。原因不难理解，公司采取的是订单式生产，如果新的订单跟不上就会导致停产。而更大的阻力来自销售部门，放弃原有客户资源，会直接影响销售人员的收入。
“不断变革创新，就会充满青春活力。否则，就可能僵化。”李文喜常用这句话激励自己。提档升级后的拉矫机，不仅拉矫的平整度提高了5倍，智能化程度也大大提高，价格是原来的3-4倍。李文喜又一次成为“业务员”，亲自开拓高端市场。
2014年，亦成为博亚精工利润增长的分水岭：公司总营收提升了12%，净利润从254万元提高到1362万元，增长了454%，利润率上涨到7.40%。之后两年，利润率仍持续提升。
这给了李文喜继续推进精品战略的底气。2015年底，全部依赖进口设备的宝钢湛江项目向博亚精工伸出橄榄枝。博亚精工先后向宝钢交付18台设备，打破了以往此类设备长期从德国、美国、日本进口的局面。
2019年11月27日，博亚精工对外宣布，公司已进入首次公开发行股票并上市的辅导阶段。12月19日，博亚精工在新三板摘牌。按照计划，博亚精工将在今年正式申请IPO。
李文喜坦言，他以前对于资本市场的态度相对消极，因为公司资金流动性一直比较好。数据显示，2017年-2018年，公司的流动资产远高于流动负债。
为何会对资本市场的态度有了如此大的转变？“还是源于做大利润的需求”，李文喜说，他认识到融资并不是公司上市的最终目标。作为一家扎根二线城市的制造企业，可以通过股票期权留住企业骨干，企业利润做大后，也会吸引更多北上广深的优秀管理人才加盟。
在博亚精工行政中心总监严庆看来，李文喜不仅懂技术，也懂管理，很重视提升员工凝聚力，有许多独创的管理方法。
严庆告诉支点财经，2007年以前，公司员工有200多人，李文喜每个人都认识。公司发展壮大后，许多一线工人也会经常直接走进李文喜的办公室，同他面对面交流。
目前，博亚精工已经在武汉、西安成立了技术研发分公司。李文喜希望，公司能聚拢更多技术人才、管理人才。
在最新出炉的博亚精工员工手册上，对于“博亚”二字，有着这样的注解：以亚军的心态追求冠军的业绩。“因为，在机械制造行业，永远有走在前面的冠军。” 李文喜如是解读。
从新三板摘牌后，博亚精工在2019年11月进入上市辅导期，今年，博亚精工将正式申请IPO。
博亚精工的底气，源自近年来亮丽的业绩表现。在以大型钢铁集团、有色冶金冶炼企业为主要客群的精工制造业，博亚精工位列头部梯队，是宝钢、首钢、鞍钢、普锐特（原西门子）、达涅利等企业高精尖端装备的供货商。2015-2018年，公司营收和净利润连续保持两位数增长。
这样的业绩的确亮眼。2015年是钢铁行业去产能“元年”，影响亦传导到博亚精工所在的冶金设备制造业。博亚精工是如何实现持续增长的？围绕这个问题，博亚精工董事长李文喜接受支点财经专访，并描绘了企业未来几年的蓝图。
专注于技术攻关
李文喜似乎注定要与钢铁打一辈子交道。
李文喜的家乡是湖南省株洲市茶陵县，这是一座铁矿石资源丰富的小县城，县里大大小小的冶炼厂有数十座。
1980年，李文喜来到另一座钢铁之城——武汉求学，就读于武汉钢铁学院（现为武汉科技大学）冶金系。4年后，他被分配到襄阳轴承厂轴研所，成为了一名技术员。
襄阳轴承厂曾是国内最大的汽车轴承专业生产厂家。这个成立于上世纪中叶的万人大厂，坐落在襄阳万山工业区，医院、学校、超市、公园、体育场一应俱全，俨然一座小镇。
李文喜专注于技术攻关，主持研发的联轴器等产品填补了国内空白，“薄壁轴承CN共渗技术研究”获得国家自然科学基金三等奖。短短几年，李文喜从一名普通技术员成长为轴研所材料室主任。
其间，襄阳轴承也迎来了快速发展。1996年底，襄阳轴承在深交所上市，企业营收和净利润连续保持稳定增长。
1999年，李文喜被任命为襄阳汽车轴承股份有限公司襄轴实业公司经营处处长。彼时，36岁的他却萌生了辞职创业的想法。“在企业管理上，有一些想法在现有体制内难以实现。”回想当时离开的初衷，李文喜如是说。
工作稳定，收入丰厚，家庭幸福，俨然就是旁人眼中的“人生赢家”。下海创业，不是折腾吗？李文喜义无反顾。2000年，他正式辞职，“并非一时冲动，而是经过了深思熟虑”。
李文喜没有立马着手创业，他到武汉理工大学攻读MBA，回到校园继续充电，也利用这段时间进行深度思考。
他首先思考的是，选择什么行业创业？这对于当时在国企待了16年、技术出身的李文喜来说，并非易事。再三斟酌，他决定在自己熟悉的机械制造行业寻找机会。
从武汉理工大学毕业后，李文喜接手一家成立不久的民营企业——襄樊市博亚机械有限公司（博亚精工前身），开启了创业之旅。
巨头手里抢生意
20万元启动资金，7个人的团队，是李文喜从零开始时手上的全部底牌。
怎么打好这手牌？11年后，李文喜用一篇论文回顾当初的抉择。这篇论文名为《切入寡头垄断市场的技术创业路径分析——以博亚机械為例》，发表于2011年5月的《科技进步与对策》。这一年，公司的销售收入已经突破2亿元，员工也从7人扩大到700人。
在文中，李文喜将机械制造行业描述为“寡头垄断市场”，即由少数大企业控制着大部分产品供给。
在冶金装备制造行业，国内有中国一重集团、中国重型机械研究院等知名企业和研究机构，国外有普锐特、西马克等公司，它们占据了绝大部分市场份额。在这种背景下，一家初创企业想要进入垄断市场，难度可想而知。
市场犹如铁板一块，李文喜却决心撕开一道口子，他的突破口是“进口替代”。
2000年前后，我国的钢铁、冶金行业传统装备所使用的精密零部件，主要从日本、德国进口。李文喜注意到，进口产品的价格比国产产品高出一倍甚至数倍以上，且进口周期长，一旦设备出现故障需要更换精密零部件，往往要等好几个月。
在冶金装备中，联轴器就是这样一种精密零部件。这是一种冶金行业传动装备，作用是将两个冶金设备联接起来一同旋转。李文喜注意到，宝钢集团从日本进口的设备，使用的是球笼式万向联轴器，由全球最大轴承生产商之一的NTN（恩梯恩）公司生产，这种联轴器比十字形联轴器的使用寿命更长、性能更优，但同类产品在国内市场尚属空白。
“这种产品的市场容量在当时并不大，可以避免和大企业发生直接竞争。另外，产品的技术含量较高，一般的小企业做不了。”李文喜预测，这种联轴器很快会成为市场主流。
经过一年研发，博亚精工具备了小批量生产能力。接下来的问题是，作为一家在业内完全不知名的企业，怎么才能把产品推销出去。
“业务员”李文喜开始不断游走于各大钢铁集团。回想那段时光，他表示，“那时是真的难，记不清有多少个夜晚是在火车上度过的”。
机会总是留给有准备的人。当时，辽宁本钢集团即将投产一套进口冶金生产线，但联轴器突然出现故障。对方主动联系博亚精工，希望能在10天内生产出替代产品。仅用4天时间就赶制出产品后，李文喜坐火车独自将30多公斤重的产品送到了本钢集团。
博亚精工一战成名。此后，国内大型钢铁、冶金企业的订单纷至沓来。
2003年起，李文喜带领团队先后成功研发“拉矫机支承辊组元”“工作辊”“拉弯矫直机辊盒”等产品。有了这些“专”“精”产品傍身，博亚精工在业内的知名度逐步提升。
2005年，宝钢集团主动联系博亚精工，称集团旗下的宝钢硅钢厂想设计生产硅钢片设备上的一个精密零部件。这种零部件以前都是从日本三晃特殊金属工业公司进口，宝钢集团希望博亚精工能生产出物美价廉的替代产品。 日本三晃在这个领域深耕数十年，这意味着博亚精工想接下这单生意的难度不小。3个月后，博亚精工研发的产品交付。投入使用后，产品寿命超过三晃公司2.6倍。这也为博亚精工赢得了与宝钢集团的战略合作伙伴关系。“十一五”期间，博亚精工承接了宝钢集团相关机械传动产品的研发生产业务，年收入达千万元。
博亚精工的势头越来越猛，逐步打开了国际市场，产品远销韩国、泰国、越南、菲律宾、日本和欧洲等国家和地区。韩国浦项钢铁公司、印度最大钢铁集团JSW公司、德国普锐特等，都成为博亚精工的国际用户。
作为技术型企业，自主研发是企业发展的“造血机”，做技术出身的李文喜深谙其道。公司创立前期的核心项目研发，李文喜都亲自参与。2017年-2018年，博亚精工的研发费用在总营收中的占比超过10%，专业研发人员超过员工总数的 10%。截至目前，博亚精工拥有123项专利，多项成果填补了国内空白。
不断“打碎”自己
十几年来，李文喜保持着出差途中阅读的习惯，并将好书推荐给高管们。最近，他推荐的一本书是《做大利润》，内容是全球最大私企之一的“科氏工业”实现利润增长5000倍的故事。
李文喜坦言，这几年，做大利润是他思考最多的问题。
2015年，钢铁主业从微利经营进入整体亏损，行业进入寒冬。不过，自2015年9月博亚精工在新三板挂牌时起，公司净利润仍能持续增长。
大河无水小河干。那么，博亚精工是如何平稳度过钢铁寒冬，还实现连续增长的？李文喜的答案是，在“精”字上做文章，“做减法”。
“要做兩个减法。一是减品类，对以前20多种产品类型进行筛选，将产品品种减掉三分之二，仅保留了三大类高附加值的产品。二是减客户，主动放弃使用低端产品的客户，引领客户主动升级。”
在2014年以前，博亚精工的净利润还比较低。主要产品拉矫机生产量很大，但没创造多少利润。“那时一台机器只能卖到四、五十万元，一年下来，我们只能保证不亏本，根本谈不上盈利。”
博亚精工的公开转让说明书显示，2013年，公司总营收为1.64亿元，但是净利润只有245万元，利润率不到1.5%。
李文喜告诉支点财经，“十二五”期间，国家加快产业结构调整，淘汰落后产能。他敏锐地察觉到，制造业的提档升级势在必行，于是正式提出精品战略。
新战略的推进并不顺利。原因不难理解，公司采取的是订单式生产，如果新的订单跟不上就会导致停产。而更大的阻力来自销售部门，放弃原有客户资源，会直接影响销售人员的收入。
“不断变革创新，就会充满青春活力。否则，就可能僵化。”李文喜常用这句话激励自己。提档升级后的拉矫机，不仅拉矫的平整度提高了5倍，智能化程度也大大提高，价格是原来的3-4倍。李文喜又一次成为“业务员”，亲自开拓高端市场。
2014年，亦成为博亚精工利润增长的分水岭：公司总营收提升了12%，净利润从254万元提高到1362万元，增长了454%，利润率上涨到7.40%。之后两年，利润率仍持续提升。
这给了李文喜继续推进精品战略的底气。2015年底，全部依赖进口设备的宝钢湛江项目向博亚精工伸出橄榄枝。博亚精工先后向宝钢交付18台设备，打破了以往此类设备长期从德国、美国、日本进口的局面。
拥抱资本市场
2019年11月27日，博亚精工对外宣布，公司已进入首次公开发行股票并上市的辅导阶段。12月19日，博亚精工在新三板摘牌。按照计划，博亚精工将在今年正式申请IPO。
李文喜坦言，他以前对于资本市场的态度相对消极，因为公司资金流动性一直比较好。数据显示，2017年-2018年，公司的流动资产远高于流动负债。
为何会对资本市场的态度有了如此大的转变？“还是源于做大利润的需求”，李文喜说，他认识到融资并不是公司上市的最终目标。作为一家扎根二线城市的制造企业，可以通过股票期权留住企业骨干，企业利润做大后，也会吸引更多北上广深的优秀管理人才加盟。
在博亚精工行政中心总监严庆看来，李文喜不仅懂技术，也懂管理，很重视提升员工凝聚力，有许多独创的管理方法。
严庆告诉支点财经，2007年以前，公司员工有200多人，李文喜每个人都认识。公司发展壮大后，许多一线工人也会经常直接走进李文喜的办公室，同他面对面交流。
目前，博亚精工已经在武汉、西安成立了技术研发分公司。李文喜希望，公司能聚拢更多技术人才、管理人才。
在最新出炉的博亚精工员工手册上，对于“博亚”二字，有着这样的注解：以亚军的心态追求冠军的业绩。“因为，在机械制造行业，永远有走在前面的冠军。” 李文喜如是解读。