论文部分内容阅读
德尔福派克上海A5工厂将其在华精义——“一种意识·两种战略”在中国进行了精准的本土化复制。
德尔福派克电气系统有限公司(以下简称德尔福派克中国)旗下的长春工厂以生产线束为主，这个东北地区最大的汽车线束制造厂2006年营业额近10亿，2007年11月其规模扩大一倍搬迁到新厂区。像长春这样的工厂，德尔福派克中国旗下目前有8个，分别星罗在白城、烟台、上海、广州和无锡，这些工厂的中国化生产和管理模式尤其是精益生产模式都复制于同一个母体，也是其最早成功实施这个模式的工厂——德尔福派克中国上海A5工厂(以下简称A5工厂)。
2007年12月12日，A5工厂因业务扩大从原厂址迁址扩容，这已经是德尔福派克中国2007年度的第二次迁址扩容事件。透过楼梯间的玻璃窗，看到的是几千人数百条生产线的壮观工作场面，恍然间有一种从井下爬到井口突然见天的感觉——“天，原来这么大!”。“大”只是对A5新厂的表象解读，它的真正内涵在于——德尔福派克电气中国所有工厂的标准模版!这个母板更深层的作用则是，将德尔福派克乃至德尔福的在华精义——“一种意识·两种战略”复制给他每一个拷贝者。
“我们是中国本土企业”
相对于其他一些进入中国的世界级零部件巨头来说，德尔福给人的印象就是——它本来就是中国本土的企业。2007年4月上海车展前夕，德尔福在华高层集体亮相北京。10多位高管包括德尔福全球副总裁，单从面孔来说全是亚裔，其中2/3来自于中国本土。在以美国人为主的德尔福全球董事心中肯定有一个声音——“把中国事务交给更那些更了解中国的德尔福里面的中国人吧!”一直以来，在德尔福派克内部流行这样一种说法——“德尔福派克是中国人管理的美资企业。”事实上也确实如此。
德尔福从来不拿自己当外人，用德尔福全球副总裁兼亚太区总裁和中国区总裁全春泽的话说就是“德尔福中国是中国本土的企业。”这个在韩国土生土长的德尔福全球副总裁十分喜爱中国文化尤其是中国儒家文化，尤爱看《三国演义》，喜爱中国书法，以前不怎么会说汉语的他在中国工作的1年多时间里已经能够很好地用汉语与人交流。在他看来，要想融入中国，那么熟悉中国文化并掌握中国语言是十分必要的。
所以对中国记者来说，采访德尔福和其他世界零部件巨头的在华高管，一个最大的区别可能就是——你看他们更像自己，多数时候你不需要一名卡在你们中间的翻译!相比德国博世，德尔福融入中国市场的能力要强得多，它知道怎么做才是挣钱的，并且愿意将这种想法付诸实践，这也是当初进入中国时为什么德尔福能更好地开拓中国市场。
从大处讲，这也是美企文化与德国等其他更强调民族性企业文化的最大区别。前者更强调包容性，这一点和中国文化很接近，当然在市场上也走得更远。所以说，在企业文化交融性方面，德尔福比德国博世和日本电装有先天优势。
管理本土化
做中国企民，需要德尔福做好中国本土化。看一个企业在某个国家本土化程度首看其管理层的本土化，而管理层的本土化最主要的不是看其顶端的核心管理者，更重要的是看精英管理者，也就是数量最大的中层以上的管理者。在这方面，德尔福及其旗下的德尔福派克中国都真正做到了重视中国人才，并赋予他们极大的空间和权利。
艾博彬告诉《汽车观察》记者：“本地化当中很重要一点是人才本地化。我们给予中国员工足够的发展机会，让他们在国际舞台上有足够的展示机会。此外，还会给予他们很多的指教，帮助他们完成任务。我们很多在亚太区工作的高层甚至是中国本地人，但是他们已经被赋予一个全球管理者的责任，比如说我这个德尔福连接系统全球总裁手下的德尔福连接系统全球财务总监就是中国人，他管理全球的财务运作。在德尔福派克，像这样的全球高管的中国籍员工还有两名，打破了外企所谓的“玻璃天花板”现象。德尔福派克中国的8家工厂的总经理全部都是中国人，这个总经理底下带的团队也全部都是中国人。12年前我奉命组建德尔福派克电气在华的首家工厂，也就是今天A5工厂的前身，它现在的总经理吴开源是我当时招进来的工程部经理。”
对此，吴开源告诉《汽车观察》记者： “我认为德尔福派克最值得其他企业学习的是人，因为事情本身就是人做的。我们能够比其他公司做的更好的就是高级管理人员的本地化，可以说整个上海乃至中国的汽车零部件企业几乎没有一家大的汽车零部件制造厂像德尔福派克这样，全中国所有工厂的总经理都是中国人，这是我们成功的关键。”
对德尔福派克电气而言，中美管理文化的差异可能已经成为历史名词。对艾博彬而言， “最大的挑战是如何创造一个能够有团队精神的工作环境。能够让他们拧成一股绳为一个目标去奋斗。在碰到很多问题的时候，大家有商有量，可以达成一致，要让人员之间互相信任。”
在华研发与深化精益生产并重
如果说成功登陆中国，电装靠以中国为核心的网络、德国博世靠的是创建标准的话，那么德尔福靠的则是管理本土化尤其是人才本土化。不过对德尔福派克来说，它在华成功的因素还有一个，那就是注重在华研发和深化精益生产。
几年前德尔福忽然发现发现，仅靠其引以为傲的管理文化和人才战略还不能取得其在华发展的领先地位尤其是对博世和电装的绝对优势。深思之后的德尔福决定不断引进精益生产制造系统，并提高在华研发能力。
对此，德尔福派克电气的做法是：表现突出的吴开源三年前被任命为德尔福派克电气系统亚太区精益生产系统经理，带领一组部门最优秀的团队成员远赴欧洲样板工厂学习和访问。回国后他带领整个团队，在德尔福派克电气系统亚太区最大的上海A5工厂实施德尔福最新的精益生产制造系统，并使A5工厂成为德尔福派克亚太区其他工厂的“精益生产”模范工厂，然后再以此将A5工厂精益生产制造系统复制到德尔福派克其他在华工厂。
2006年4月，德尔福派克亚太工程技术中心从日本迁到上海，同年7月全春泽将德尔福在日本的亚太区总部搬到中国。相对于更新精益生产制造系统，第二项区域重心调整则相对容易一些，这两项工作中最大的难点还是第一件工作中的精确复制。不过，德尔福派克电气在中国的本土化管理尤其是本土化人才为精确复制大大节省了反应时间，也为其提供了最大的依傍。
如何保证精确复制?吴开源告诉《汽车观察》记者，首先，我们把欧洲那里的生产制造体系100％移植到上海的A5工厂，然后亚太区的其他工厂都到A5这个样板工厂学习，学好之后再把这里的工艺、方法以及各种技术都引进到它们那里。在复制过程中，我们邀请了其他工厂的总经理包括他们的总监以及下面的制造人员到A5工厂来一起实施变革过程。他们回去以后又组成了自己的团队，在那里也把这种生产制造体系扩展。为了确保不出错，我们制订很多的防错机制、防错设备，并在每道工序里设置好，通过机制和设备来共同保证亚太区所有制造厂的产品质量。
在德尔福全球业务绝地求存的关键时刻，包括德尔福派克电气在内的德尔福中国却在亚太活得有滋有味，不仅业务日上且动作频频。目前，德尔福派克正在考察芜湖和武汉这两个地方的建厂可行性，并且有望在明年实现建厂。这样一来，德尔福派克在中国各大汽车集团区域都建有自己的工厂，这是不是意味着其中国布局的完成呢?“没有，只要客户需要达到我们建厂标准我们还会建厂。”艾博彬如是告诉《汽车观察》记者，“未来，德尔福派克会将更多的先进产品和技术引入中国，同时我们的亚太工程技术中心也会为客户提供各种服务包括系统解决方案。”
无论是为荣誉而战还是为生存而搏，在中国这个关系到全球战局的重要市场上，德尔福派克中国和德尔福中国都会同对手展开殊死争夺来捍卫其全球尊严，所以战争还将继续下去!
德尔福派克电气系统有限公司(以下简称德尔福派克中国)旗下的长春工厂以生产线束为主，这个东北地区最大的汽车线束制造厂2006年营业额近10亿，2007年11月其规模扩大一倍搬迁到新厂区。像长春这样的工厂，德尔福派克中国旗下目前有8个，分别星罗在白城、烟台、上海、广州和无锡，这些工厂的中国化生产和管理模式尤其是精益生产模式都复制于同一个母体，也是其最早成功实施这个模式的工厂——德尔福派克中国上海A5工厂(以下简称A5工厂)。
2007年12月12日，A5工厂因业务扩大从原厂址迁址扩容，这已经是德尔福派克中国2007年度的第二次迁址扩容事件。透过楼梯间的玻璃窗，看到的是几千人数百条生产线的壮观工作场面，恍然间有一种从井下爬到井口突然见天的感觉——“天，原来这么大!”。“大”只是对A5新厂的表象解读，它的真正内涵在于——德尔福派克电气中国所有工厂的标准模版!这个母板更深层的作用则是，将德尔福派克乃至德尔福的在华精义——“一种意识·两种战略”复制给他每一个拷贝者。
“我们是中国本土企业”
相对于其他一些进入中国的世界级零部件巨头来说，德尔福给人的印象就是——它本来就是中国本土的企业。2007年4月上海车展前夕，德尔福在华高层集体亮相北京。10多位高管包括德尔福全球副总裁，单从面孔来说全是亚裔，其中2/3来自于中国本土。在以美国人为主的德尔福全球董事心中肯定有一个声音——“把中国事务交给更那些更了解中国的德尔福里面的中国人吧!”一直以来，在德尔福派克内部流行这样一种说法——“德尔福派克是中国人管理的美资企业。”事实上也确实如此。
德尔福从来不拿自己当外人，用德尔福全球副总裁兼亚太区总裁和中国区总裁全春泽的话说就是“德尔福中国是中国本土的企业。”这个在韩国土生土长的德尔福全球副总裁十分喜爱中国文化尤其是中国儒家文化，尤爱看《三国演义》，喜爱中国书法，以前不怎么会说汉语的他在中国工作的1年多时间里已经能够很好地用汉语与人交流。在他看来，要想融入中国，那么熟悉中国文化并掌握中国语言是十分必要的。
所以对中国记者来说，采访德尔福和其他世界零部件巨头的在华高管，一个最大的区别可能就是——你看他们更像自己，多数时候你不需要一名卡在你们中间的翻译!相比德国博世，德尔福融入中国市场的能力要强得多，它知道怎么做才是挣钱的，并且愿意将这种想法付诸实践，这也是当初进入中国时为什么德尔福能更好地开拓中国市场。
从大处讲，这也是美企文化与德国等其他更强调民族性企业文化的最大区别。前者更强调包容性，这一点和中国文化很接近，当然在市场上也走得更远。所以说，在企业文化交融性方面，德尔福比德国博世和日本电装有先天优势。
管理本土化
做中国企民，需要德尔福做好中国本土化。看一个企业在某个国家本土化程度首看其管理层的本土化，而管理层的本土化最主要的不是看其顶端的核心管理者，更重要的是看精英管理者，也就是数量最大的中层以上的管理者。在这方面，德尔福及其旗下的德尔福派克中国都真正做到了重视中国人才，并赋予他们极大的空间和权利。
艾博彬告诉《汽车观察》记者：“本地化当中很重要一点是人才本地化。我们给予中国员工足够的发展机会，让他们在国际舞台上有足够的展示机会。此外，还会给予他们很多的指教，帮助他们完成任务。我们很多在亚太区工作的高层甚至是中国本地人，但是他们已经被赋予一个全球管理者的责任，比如说我这个德尔福连接系统全球总裁手下的德尔福连接系统全球财务总监就是中国人，他管理全球的财务运作。在德尔福派克，像这样的全球高管的中国籍员工还有两名，打破了外企所谓的“玻璃天花板”现象。德尔福派克中国的8家工厂的总经理全部都是中国人，这个总经理底下带的团队也全部都是中国人。12年前我奉命组建德尔福派克电气在华的首家工厂，也就是今天A5工厂的前身，它现在的总经理吴开源是我当时招进来的工程部经理。”
对此，吴开源告诉《汽车观察》记者： “我认为德尔福派克最值得其他企业学习的是人，因为事情本身就是人做的。我们能够比其他公司做的更好的就是高级管理人员的本地化，可以说整个上海乃至中国的汽车零部件企业几乎没有一家大的汽车零部件制造厂像德尔福派克这样，全中国所有工厂的总经理都是中国人，这是我们成功的关键。”
对德尔福派克电气而言，中美管理文化的差异可能已经成为历史名词。对艾博彬而言， “最大的挑战是如何创造一个能够有团队精神的工作环境。能够让他们拧成一股绳为一个目标去奋斗。在碰到很多问题的时候，大家有商有量，可以达成一致，要让人员之间互相信任。”
在华研发与深化精益生产并重
如果说成功登陆中国，电装靠以中国为核心的网络、德国博世靠的是创建标准的话，那么德尔福靠的则是管理本土化尤其是人才本土化。不过对德尔福派克来说，它在华成功的因素还有一个，那就是注重在华研发和深化精益生产。
几年前德尔福忽然发现发现，仅靠其引以为傲的管理文化和人才战略还不能取得其在华发展的领先地位尤其是对博世和电装的绝对优势。深思之后的德尔福决定不断引进精益生产制造系统，并提高在华研发能力。
对此，德尔福派克电气的做法是：表现突出的吴开源三年前被任命为德尔福派克电气系统亚太区精益生产系统经理，带领一组部门最优秀的团队成员远赴欧洲样板工厂学习和访问。回国后他带领整个团队，在德尔福派克电气系统亚太区最大的上海A5工厂实施德尔福最新的精益生产制造系统，并使A5工厂成为德尔福派克亚太区其他工厂的“精益生产”模范工厂，然后再以此将A5工厂精益生产制造系统复制到德尔福派克其他在华工厂。
2006年4月，德尔福派克亚太工程技术中心从日本迁到上海，同年7月全春泽将德尔福在日本的亚太区总部搬到中国。相对于更新精益生产制造系统，第二项区域重心调整则相对容易一些，这两项工作中最大的难点还是第一件工作中的精确复制。不过，德尔福派克电气在中国的本土化管理尤其是本土化人才为精确复制大大节省了反应时间，也为其提供了最大的依傍。
如何保证精确复制?吴开源告诉《汽车观察》记者，首先，我们把欧洲那里的生产制造体系100％移植到上海的A5工厂，然后亚太区的其他工厂都到A5这个样板工厂学习，学好之后再把这里的工艺、方法以及各种技术都引进到它们那里。在复制过程中，我们邀请了其他工厂的总经理包括他们的总监以及下面的制造人员到A5工厂来一起实施变革过程。他们回去以后又组成了自己的团队，在那里也把这种生产制造体系扩展。为了确保不出错，我们制订很多的防错机制、防错设备，并在每道工序里设置好，通过机制和设备来共同保证亚太区所有制造厂的产品质量。
在德尔福全球业务绝地求存的关键时刻，包括德尔福派克电气在内的德尔福中国却在亚太活得有滋有味，不仅业务日上且动作频频。目前，德尔福派克正在考察芜湖和武汉这两个地方的建厂可行性，并且有望在明年实现建厂。这样一来，德尔福派克在中国各大汽车集团区域都建有自己的工厂，这是不是意味着其中国布局的完成呢?“没有，只要客户需要达到我们建厂标准我们还会建厂。”艾博彬如是告诉《汽车观察》记者，“未来，德尔福派克会将更多的先进产品和技术引入中国，同时我们的亚太工程技术中心也会为客户提供各种服务包括系统解决方案。”
无论是为荣誉而战还是为生存而搏，在中国这个关系到全球战局的重要市场上，德尔福派克中国和德尔福中国都会同对手展开殊死争夺来捍卫其全球尊严，所以战争还将继续下去!