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同在青岛一城的中国家电巨头，海尔与海信却有着截然不同的企业文化与人才机制，一个是“赛马”扬鞭，一个是“相马”伯乐，那么海尔与海信孰优孰劣？
海滨城市青岛是中国家电业崛起的城市，曾经被称为中国家电业“三朵金花”的海尔、海信、澳柯玛，如今只剩下海尔和海信。它们是中国家电产业发展的两大巨头，被称为“同城兄弟”。
两大企业的发展轨迹昭示着不同的人才体系，海尔不避讳“赛马”体制，而海信的人才机制中又显露着“相马”的伯乐本色，在人才主导企业一切的今天，二者谁会更胜一筹？
同城兄弟，性格迥异
海尔集团被人称为“一个企业崛起的神话。”
10多年前，海尔还是一个亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人10多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。海尔集团从冰箱起家打造了品牌战略，从单一的冰箱品牌到享誉全球的国际品牌，海尔用了20多年的时间。“谁是亚洲最受仰慕的公司？”《华尔街日报》亚洲版的一项调查反映了这一结果：微软依旧是全亚洲范围内最受仰慕的公司，而中国最受仰慕的公司为青岛海尔。
与海尔相比，海信更像是后起之秀，它没有一鸣惊人的战略变革也少有风起云涌的商业战争，海信一直默默在自己的路上持续发展。
作为一个北方典型的国有企业，海信在发展过程中，固执与创新、稳健与跳跃、保守与改革始终相伴，交织而行。在矛盾中前进，灵活巧妙地驾御起矛盾的这对双轮，或许是海信能够稳健持续快速发展的关键。
海尔和海信虽然被称为家电领域的“同城兄弟”，但由于重点方向不同，似乎始终是平行的两根铁轨，无人关心它们是否也会有交集。
但是，随着双方企业发展，品牌战略的扩张，其分界越来越不明显。直到海信对科龙的收购案完成，人们才开始正式将海尔和海信摆上竞争对手的格局中。在国内家电市场，尽管海信面临众多敌手，但无疑是在入主科龙后，同城兄弟海尔将成为其在白色家电市场的第一竞争对手。
发展：扩张 VS 稳健
从海尔的发展轨迹来看，海尔更强调意识形态的扩张。
企业的发展过程中，首先是海尔品牌越来越宏大，从而更好地拉动了产业。在众所周知的海尔品牌的影响力下，每介入一个领域都能取得消费者的认同。而在海信的文化中，海信集团董事长周厚健强调得更多的是——稳健。
海信更强调在单一产业上的的蓄势待发。比如，先做好电视，当海信电视已经家喻户晓的时候，品牌自然也得到了推广，然后才是进一步的拉动。两者的策略有前有后，有快有慢，但实际是殊途同归的，也就是品牌和产业都强大起来。
海信的组织结构相对海尔要传统些，而且在业务流程的改造上比较保守。这样使经营稳健、管理费用易于控制，发展之路更稳妥。而海尔曾有几分几合，光财务和营销两大部门的管理机构就搬了不止两次的家；但海信传统的脚步也会和市场环境发生一些矛盾，容易损失机会或者创新意思不够强。而在这一点上，海尔则占了优势，大刀阔斧的改革以及不断创新的企业发展战略，使海尔的步伐迈得更快一些。
文化：西方 VS 东方
现今，海尔已成功进驻美国，不仅业务增长势头加快，中西文化也迅速融合。
事实上，海尔对西方文化的融入不以进驻美国为起点。在其管理体系中早已有所体现，尤其是在用人的文化上无不渗透着西方企业的理念。海尔曾经将企业文化分为3个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化，最核心层是价值观，即精神文化。在制度行为文化上设立了如“OEC管理法”、“80/20原则”、“SST市场链机制”、“6S”、“PDCA”、和“5W3H1S”等管理法则，在此基础上对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。仔细翻看这些内容，你会发现，海尔的管理借鉴了很多西方管理理论。
海尔是中国较早接受西方管理理论的企业之一，其企业文化中的西方文化内涵也逐渐显山露水。
鉴于管理体系上融入西方文化，显而易见地体现在用人机制上。中国企业受传统儒家思想的影响，很少在用人机制上采取如此激烈的淘汰制度，海尔则身先士卒地体验了这样的用人机制。虽然现在越来越多的中国企业已经开始实行这种赛马机制，但海尔仍然是当初敢尝熊掌的为数不多的几家企业之一。
而海信的文化中则体现了东方文化中所蕴涵的浓郁的人本思想。周厚健在他的《企业经营的人本战略》一文中写道：“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品。”一语道破海信对人才的重视。
海信在企业精神中将“敬人”排在“敬业、创新、高效”之前，体现了海信将“敬人”作为企业精神的核心。这不仅是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓也是厚德载物的仁爱思想和人本主义。
海信的“敬人”，对内表现为尊重员工的人格与尊严，尊重员工创造的价值，提倡公平竞争，不断赋予员工有挑战性的工作目标和广阔的发展空间，达到企业和员工的双赢。对外表现为尊重外部公众的需求和经济利益，在研发上真正投入、设计上人性至上、制造上精益求精、服务上诚心诚意，宣传上实事求是。在这种人本思想的指引下，海信的人才发展战略一直为人们所认同。
选人：淘汰 VS 激发
眾所周知，海尔选人注重能力和实际。海尔称自己的人才制度是“赛马”规则。
海尔将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，3种员工实行动态转化。进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。张瑞敏曾明确表示：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这样一种人才机制，就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的领导能力。
海信在选人上不看出身，最看中的是认同海信3点文化取向者：一是要有事业心，要有做事的激情；二是要具有一定的产品技术或者管理技术功底；三是要有学习精神，在社会的迅速发展、知识的快速更新中，学习精神是非常重要的。
在海信的员工考核上，曾经有一个形象的比喻—“每个人都有缺点和优点，而且优点突出的人常常缺点也很突出，尽管你想聘用的只是某个人的一只手，但你却不得不聘用他整个人。”因此人力资源管理者必须善于通过考评来激发员工的优点，通过运作机制来削弱员工的缺点。在经营者看来，“人才更主要的是相对于适合不适合企业而言的，而不能单纯以能力大小来衡量。合适的人如果放在合适的位置上，他就是人才。”在海信考评者的眼里，“人人是好人。”而经营者和直线经理则要承担起“让人人成为好人”的责任。
激励：及时 VS 人性
员工业绩的考核激励在任何企业中都是一件复杂的事情，也是企业文化集中体现的一个方面。因为海尔管理的制度化和表格化，所以他们的考核也完全数值化。从“日工作”到“月工作”再到“年工作”，你做得怎样自己都可以做评价，对于奖优罚劣毫不含糊。举例来说，曾经在一些事业部中，有过会议时业绩排名后3名经理没有座位给坐，只能站着开会。每位员工都能看到自己的进步或倒退，在这种知耻而后进的鞭策中，海尔培养了员工的荣誉感和进步心。
当然，严厉的考核制度并不意味着不近人情。海尔同样强调员工的忠诚度，每年在公司年庆时，按工龄发给员工一定的奖励，数额相对也不小。
不仅如此，在海尔，员工的合理化建议活动的开展非常普及，让员工提合理化建议，员工参与率达100%。为了激发员工持续创新的积极性，在激励方面，海尔开始推行“即时激励”，员工的建议被采纳后，奖金必须随即发放到位。有员工说，这种奖励机制让人感到很有成就感。有了这种奖励机制，每位员工把遇到的问题都当成自己的事情，竭尽全力解决，在员工中产生创新就更加容易了。正如著名经济学家于光远、肖灼基等所认为的：“海尔最引人注目的不仅仅是成绩，而是该企业在发展过程中经历了一套从计划经济向市场经济过渡时期，具有中国特色的带有明显个性特点和文化特点的管理理念和管理体系。”
海信在员工激励上，相比海尔就更传统、更国营和更人性化了。人性化的主要含义不是对人的仁爱，而是人行法外、人治企业的含义。周厚健曾经说过，海信激励机制主要包括3个方面，第一个是物质激励；第二是事业的激励，员工要有事干；第三是环境的激励，员工在这个环境下要干得舒心。海信很重视知识型员工的激励问题。不过，周厚健曾坦言：“海信的执行力稍微弱一些。”他说：“这跟海信的文化比较柔有关系。海信是希望大家主动去做好，并没有强制约束。即便如此，在这种文化氛围下，我认为执行得还是很不错的。而且这种文化虽然执行力稍微柔一些，但是在别的方面能够带来一些给企业受益的东西。”
可见，海尔更注重的是员工外部激励，海信则注重对员工潜移默化地培育责任感。任何一个企业的发展都跟这个企业的文化息息相关。海尔和海信在过去的发展之路中代表了一定的西方和东方文化的内涵，但是随着企业的国际化，这种由东西方文化所带来的企业文化差异将越来越渺小，甚至也许在未来会趋同。
每个企业都有自己的一套文化，该文化蕴涵着深层次的价值观和哲学思想。无论是标榜扩张的海尔还是强调稳健的海信，无论是西方文化的融入还是东方文化的继承，它们都代表着中国企业的成功。
海滨城市青岛是中国家电业崛起的城市，曾经被称为中国家电业“三朵金花”的海尔、海信、澳柯玛，如今只剩下海尔和海信。它们是中国家电产业发展的两大巨头，被称为“同城兄弟”。
两大企业的发展轨迹昭示着不同的人才体系，海尔不避讳“赛马”体制，而海信的人才机制中又显露着“相马”的伯乐本色，在人才主导企业一切的今天，二者谁会更胜一筹？
同城兄弟，性格迥异
海尔集团被人称为“一个企业崛起的神话。”
10多年前，海尔还是一个亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人10多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。海尔集团从冰箱起家打造了品牌战略，从单一的冰箱品牌到享誉全球的国际品牌，海尔用了20多年的时间。“谁是亚洲最受仰慕的公司？”《华尔街日报》亚洲版的一项调查反映了这一结果：微软依旧是全亚洲范围内最受仰慕的公司，而中国最受仰慕的公司为青岛海尔。
与海尔相比，海信更像是后起之秀，它没有一鸣惊人的战略变革也少有风起云涌的商业战争，海信一直默默在自己的路上持续发展。
作为一个北方典型的国有企业，海信在发展过程中，固执与创新、稳健与跳跃、保守与改革始终相伴，交织而行。在矛盾中前进，灵活巧妙地驾御起矛盾的这对双轮，或许是海信能够稳健持续快速发展的关键。
海尔和海信虽然被称为家电领域的“同城兄弟”，但由于重点方向不同，似乎始终是平行的两根铁轨，无人关心它们是否也会有交集。
但是，随着双方企业发展，品牌战略的扩张，其分界越来越不明显。直到海信对科龙的收购案完成，人们才开始正式将海尔和海信摆上竞争对手的格局中。在国内家电市场，尽管海信面临众多敌手，但无疑是在入主科龙后，同城兄弟海尔将成为其在白色家电市场的第一竞争对手。
发展：扩张 VS 稳健
从海尔的发展轨迹来看，海尔更强调意识形态的扩张。
企业的发展过程中，首先是海尔品牌越来越宏大，从而更好地拉动了产业。在众所周知的海尔品牌的影响力下，每介入一个领域都能取得消费者的认同。而在海信的文化中，海信集团董事长周厚健强调得更多的是——稳健。
海信更强调在单一产业上的的蓄势待发。比如，先做好电视，当海信电视已经家喻户晓的时候，品牌自然也得到了推广，然后才是进一步的拉动。两者的策略有前有后，有快有慢，但实际是殊途同归的，也就是品牌和产业都强大起来。
海信的组织结构相对海尔要传统些，而且在业务流程的改造上比较保守。这样使经营稳健、管理费用易于控制，发展之路更稳妥。而海尔曾有几分几合，光财务和营销两大部门的管理机构就搬了不止两次的家；但海信传统的脚步也会和市场环境发生一些矛盾，容易损失机会或者创新意思不够强。而在这一点上，海尔则占了优势，大刀阔斧的改革以及不断创新的企业发展战略，使海尔的步伐迈得更快一些。
文化：西方 VS 东方
现今，海尔已成功进驻美国，不仅业务增长势头加快，中西文化也迅速融合。
事实上，海尔对西方文化的融入不以进驻美国为起点。在其管理体系中早已有所体现，尤其是在用人的文化上无不渗透着西方企业的理念。海尔曾经将企业文化分为3个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化，最核心层是价值观，即精神文化。在制度行为文化上设立了如“OEC管理法”、“80/20原则”、“SST市场链机制”、“6S”、“PDCA”、和“5W3H1S”等管理法则，在此基础上对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。仔细翻看这些内容，你会发现，海尔的管理借鉴了很多西方管理理论。
海尔是中国较早接受西方管理理论的企业之一，其企业文化中的西方文化内涵也逐渐显山露水。
鉴于管理体系上融入西方文化，显而易见地体现在用人机制上。中国企业受传统儒家思想的影响，很少在用人机制上采取如此激烈的淘汰制度，海尔则身先士卒地体验了这样的用人机制。虽然现在越来越多的中国企业已经开始实行这种赛马机制，但海尔仍然是当初敢尝熊掌的为数不多的几家企业之一。
而海信的文化中则体现了东方文化中所蕴涵的浓郁的人本思想。周厚健在他的《企业经营的人本战略》一文中写道：“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品。”一语道破海信对人才的重视。
海信在企业精神中将“敬人”排在“敬业、创新、高效”之前，体现了海信将“敬人”作为企业精神的核心。这不仅是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓也是厚德载物的仁爱思想和人本主义。
海信的“敬人”，对内表现为尊重员工的人格与尊严，尊重员工创造的价值，提倡公平竞争，不断赋予员工有挑战性的工作目标和广阔的发展空间，达到企业和员工的双赢。对外表现为尊重外部公众的需求和经济利益，在研发上真正投入、设计上人性至上、制造上精益求精、服务上诚心诚意，宣传上实事求是。在这种人本思想的指引下，海信的人才发展战略一直为人们所认同。
选人：淘汰 VS 激发
眾所周知，海尔选人注重能力和实际。海尔称自己的人才制度是“赛马”规则。
海尔将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，3种员工实行动态转化。进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。张瑞敏曾明确表示：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这样一种人才机制，就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的领导能力。
海信在选人上不看出身，最看中的是认同海信3点文化取向者：一是要有事业心，要有做事的激情；二是要具有一定的产品技术或者管理技术功底；三是要有学习精神，在社会的迅速发展、知识的快速更新中，学习精神是非常重要的。
在海信的员工考核上，曾经有一个形象的比喻—“每个人都有缺点和优点，而且优点突出的人常常缺点也很突出，尽管你想聘用的只是某个人的一只手，但你却不得不聘用他整个人。”因此人力资源管理者必须善于通过考评来激发员工的优点，通过运作机制来削弱员工的缺点。在经营者看来，“人才更主要的是相对于适合不适合企业而言的，而不能单纯以能力大小来衡量。合适的人如果放在合适的位置上，他就是人才。”在海信考评者的眼里，“人人是好人。”而经营者和直线经理则要承担起“让人人成为好人”的责任。
激励：及时 VS 人性
员工业绩的考核激励在任何企业中都是一件复杂的事情，也是企业文化集中体现的一个方面。因为海尔管理的制度化和表格化，所以他们的考核也完全数值化。从“日工作”到“月工作”再到“年工作”，你做得怎样自己都可以做评价，对于奖优罚劣毫不含糊。举例来说，曾经在一些事业部中，有过会议时业绩排名后3名经理没有座位给坐，只能站着开会。每位员工都能看到自己的进步或倒退，在这种知耻而后进的鞭策中，海尔培养了员工的荣誉感和进步心。
当然，严厉的考核制度并不意味着不近人情。海尔同样强调员工的忠诚度，每年在公司年庆时，按工龄发给员工一定的奖励，数额相对也不小。
不仅如此，在海尔，员工的合理化建议活动的开展非常普及，让员工提合理化建议，员工参与率达100%。为了激发员工持续创新的积极性，在激励方面，海尔开始推行“即时激励”，员工的建议被采纳后，奖金必须随即发放到位。有员工说，这种奖励机制让人感到很有成就感。有了这种奖励机制，每位员工把遇到的问题都当成自己的事情，竭尽全力解决，在员工中产生创新就更加容易了。正如著名经济学家于光远、肖灼基等所认为的：“海尔最引人注目的不仅仅是成绩，而是该企业在发展过程中经历了一套从计划经济向市场经济过渡时期，具有中国特色的带有明显个性特点和文化特点的管理理念和管理体系。”
海信在员工激励上，相比海尔就更传统、更国营和更人性化了。人性化的主要含义不是对人的仁爱，而是人行法外、人治企业的含义。周厚健曾经说过，海信激励机制主要包括3个方面，第一个是物质激励；第二是事业的激励，员工要有事干；第三是环境的激励，员工在这个环境下要干得舒心。海信很重视知识型员工的激励问题。不过，周厚健曾坦言：“海信的执行力稍微弱一些。”他说：“这跟海信的文化比较柔有关系。海信是希望大家主动去做好，并没有强制约束。即便如此，在这种文化氛围下，我认为执行得还是很不错的。而且这种文化虽然执行力稍微柔一些，但是在别的方面能够带来一些给企业受益的东西。”
可见，海尔更注重的是员工外部激励，海信则注重对员工潜移默化地培育责任感。任何一个企业的发展都跟这个企业的文化息息相关。海尔和海信在过去的发展之路中代表了一定的西方和东方文化的内涵，但是随着企业的国际化，这种由东西方文化所带来的企业文化差异将越来越渺小，甚至也许在未来会趋同。
每个企业都有自己的一套文化，该文化蕴涵着深层次的价值观和哲学思想。无论是标榜扩张的海尔还是强调稳健的海信，无论是西方文化的融入还是东方文化的继承，它们都代表着中国企业的成功。