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企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，而是文化的提升和再造，文化间的共生、共创与共荣则成为企业文化融合的必然取向。
共生：企业文化融合的契合点
要实现两个或多个企业文化的融合，必然要求在它们之间找到一个契合点，使不同的企业文化能够通融与共生，不至于因企业文化之间的异质排斥而分裂。然而在现实中，很多企业只注重经济资源的重新配置，而忽视更重要的企业文化融合，更多地从盘活资产、调查产品结构、债务问题、人事安排等方面着手，而对深层次的企业文化则缺乏应有的重视甚至是未予关注。结果企业间的并购与重组只能是貌合神离，企业间的文化冲突得不到很好的解决，这不仅增加了企业的管理成本，影响经营效率，不能形成企业的核心竞争力，最终导致企业并购与重组的失败。
并购中企业文化的差异与冲突。不同的企业文化合在一起时必然会存在差异从而导致文化冲突，这种差异与冲突的存在，首先是由于企业所处的大文化背景不同，其次是由于企业的核心价值观念不同。企业文化是以其所在的民族文化为依托的，不可避免地受到民族文化和社会文化的影响和制约，企业员工的心理、感情、行为都受到民族文化的熏陶，因而在他们身上必然表现出共同的民族心理和精神气质。世界各民族都有自己独特的文化个性，这些文化体系会形成不同的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等，他们反映在企业文化上就是企业文化的民族特性。比如，中国文化与美国文化就存在着很大的差异：中国企业文化是过程导向、雇员导向的，公私之间联系紧密，而美国企业文化则是结果导向、工作导向的，公私截然分开。当来自不同社会文化的企业合并时，就会在基本的价值判断和行为方式上产生冲突。从具体层面看，文化是企业的全体员工经过长期的劳动交往而逐渐形成的被全体成员认可的文化，有其核心的价值观念。核心价值观念支配着企业员工的基本价值判断，体现着企业的经营理念和经营哲学，是企业文化中最深层次和最重要的部分，直接影响一个企业的发展方向与长远战略。每个企业在其创立与成长过程中都会形成自己具体的文化，拥有自己独特的核心价值观念，在企业并购时不同的核心价值观念会存在冲突。我们从TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务案例中，就清楚地看到企业文化之间的冲突，也正是由于这种冲突最终导致并购远未达到预期的目的。由于文化上的差异，中国企业普遍地被认为是以低劳动力成本来取得竞争优势，所以被并购企业的普通员工担心会降薪，管理人员担心白己的职业生涯，他们对TCL的企业文化缺乏认同。就连当时正处于经营亏损状态的汤姆逊旗下的RCA品牌，都拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，也是貌合神离，各行其道，无论在海外市场还是国内市场都仍延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系，其后TCL试图强势推行自身文化，却导致原阿尔卡特员工大量离职，自然也达不到预期的并购目标。
企业文化的接纳、兼容、交互和共生。在企业并购中要找到双方文化的契合点，努力缓解文化冲突，这要求正确对待双方企业文化的差异，增加沟通与了解，由浅入深地实现企业文化的融合，先从对方企业的经营历史、规章制度、领导风格、员工行为等较为外显的文化开始了解，再逐步深入认识对方企业的核心价值取向。由于文化本身的复杂性，并购双方都深处自己的文化当中，常常不能以客观的眼光来审视对方文化，所以文化融合是一个艰难而漫长的过程。在并购之初就应该建立某种对异己的文化保持接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则，在这种规则的指导下来进行文化融合。当然在双方文化的交互中肯定会存在竞争甚至是激烈的冲突，而矛盾的解决又促进着双方文化的深入展开与结合。例如，在德国“戴姆斯一奔驰”与美国“克莱斯勒”两个汽车品牌的合并中，对于合并后公司的命名一度成为双方的矛盾核心。双方都希望新的公司能够更多地体现自己原来公司的理念或历史，德国方面要求把新公司命名为“戴姆斯一奔驰一克莱斯勒”，而美国方面则建议取名为“克莱斯勒一戴姆斯一奔驰”。经过双方的长期协商，随着对对方文化了解的深入，最后双方各自退让一步，新公司最终定名为“戴姆斯一克莱斯勒”。表面看来这只是一个简单的公司名称的问题，而其后有深刻的企业文化筹议，随着公司名称的落实，双方对于对方的文化的认同度也增加了，在交互与兼容中达到了文化的共生，为新的公司的成长找到了一个契合点，至此合并算是取得了初步成功，然而企业文化的融合还远未完成，最后这个并购案以失败告终就是明证。
共创：企业文化融合的生长点
当企业并购取得初步的成功，双方的文化经过冲突与兼容已经在外围和浅层次有了一定程度的契合，这相对来说是比较容易实现的。因为就文化本身的特点而言，越是外围和浅层次的就越容易改变，而深层次的价值观念特别是核心价值观念是支撑企业文化的基石，他们很难被改变。企业文化的融合是一个动态的过程，在这个过程中不断地对原来的文化进行继承、否定与超越，同时也是新企业文化不断创生的过程，这是一个破与立同时进行的过程，新的企业文化就在这个冲突与创新的过程中逐渐生长与成熟。
企业文化融合中的继承与否定。在企业并购中，双方的地位与实力往往是不对等的，存在着优势与劣势的双方，但这并不是说优势的一方在任何方面都是合理的，特别是企业文化方面更非如此，合并后的新企业只有取长补短，优势互补，否定原文化中不合理的因素，引导具体文化参数的变化，使原文化的功能齐全，结构更加完善，以形成一种更具竞争力的企业文化。
惠普与康柏的合并就是企业文化融合的成功案例，惠普、康柏于2001年宣布合并，其后几年中两家公司克服了各自原有企业文化背景冲突，创建了一种全新的企业文化。新惠普公司正是在这一企业文化指引下，使他们的产品研发计划有的放矢，避免了盲目投资，克服了合并之前惠普和康柏公司在关键产品种类上存在的不足，合并之后填补了原来的产品种类的空白，站在了行业的最前沿，引领业界的发展潮流。成功的案例固然可以有许多宝贵经验可以借鉴，但失败的案例更清楚地展示了忽视企业文化融合所带来的严重后果。比如，达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，然而达能总部却不顾原来乐百氏的实干、创业、抢占市场、建渠道的企业文化，代之以西方式的企业文化，强调以结果为导向的标准化管理，对于过程以及员工的参与感并没有重视，而这让原乐百氏的员工失去了原有的归属感，丧失了“做事”的激情。在达能的制度下，原乐百氏的渠道不是在强化，而是逐渐地被摧毁。原来沟通顺畅的非正式渠道被弃用，导致企业内各自为战，各部门都只考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。到2006年9月的架构调整，彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平臺构想的失败。我们可以看到，乐百氏之所以有很好的销售渠道，是得益于它的企业文化，而达能却忽视了这一点，抛弃了销售渠道建构所依赖的企业文化就等于是把树木从其生长的土壤中拔了出来，这样做必然会遭到失败。在企业文化融合中，必须要对原来的企业文化加以改造与更新，对于优秀的部分要继承，而对阻碍企业发展的部分要加以否定，以期创造出更加优越的企业文化。
企业文化融合中的超越与创新。企业文化要能够实现成功的融合，必然要求对原来的企业文化进行超越，在双方互补中实现文化创新，共同创造出具有开放进取品质的新企业文化。对原来的企业文化进行超越，就要不囿于陈规，敢于突破，能够吸收新的企业文化因素，保持企业文化的开放性。企业文化创新就是要不断调整，使企业文化适应变化的环境，实现企业发展的持续性，在继承中求创新，在创新中求发展。超越与创新是企业融合的关键，也是企业并购取得成功的保证。时代华纳并购案例，很好地阐释了合并后的新企业在企业文化融合中的超越与创新。在并购之初，“时代”因为公司过多的会议而大伤脑筋，而“华纳”则相反，认为公司内部缺乏交流，“时代”更倾向于强调总公司层面，而“华纳”则强调各级分权。表面看来两个公司属于两种相反的类型，很不相容，但是这也为创造一种全新的优秀企业文化提供了机会，可谓相反相成。于是双方开始寻求一种互补性的平衡，在信息交流方面不用许多额外的会议就能够改善公司内部的沟通。这样，“华纳”把分权功能带进了“时代”的办公室，而“时代”的专家和先进的计算机系统则管理合并后的公司的利益分配机制。双方融合的结果是，“时代”给新公司带来了最强的技术和合作项目，“华纳”则提供了更多的企业能量和创造力。从这一案例中，我们可以看到，如果时代与华纳公司都固执地坚持自己原来的文化不加改变的话，新的时代华纳公司就不可能兼具两家之长，相反还有可能因为两种企业文化的冲突而导致并购的失败。在企业文化融合中，要敢于超越，善于创新，结合双方企业文化的特性，就价值标准、领导作风、管理方法、发展战略等各方面进行综合判断与分析，找到两者之间最佳的融合路线，求同存异，去劣存优，让两者各自的文化优势能够最大限度地在新的企业文化中得以保存，通过文化的融合达到企业文化推陈出新，创造出更适合企业发展的企业文化。
共生：企业文化融合的契合点
要实现两个或多个企业文化的融合，必然要求在它们之间找到一个契合点，使不同的企业文化能够通融与共生，不至于因企业文化之间的异质排斥而分裂。然而在现实中，很多企业只注重经济资源的重新配置，而忽视更重要的企业文化融合，更多地从盘活资产、调查产品结构、债务问题、人事安排等方面着手，而对深层次的企业文化则缺乏应有的重视甚至是未予关注。结果企业间的并购与重组只能是貌合神离，企业间的文化冲突得不到很好的解决，这不仅增加了企业的管理成本，影响经营效率，不能形成企业的核心竞争力，最终导致企业并购与重组的失败。
并购中企业文化的差异与冲突。不同的企业文化合在一起时必然会存在差异从而导致文化冲突，这种差异与冲突的存在，首先是由于企业所处的大文化背景不同，其次是由于企业的核心价值观念不同。企业文化是以其所在的民族文化为依托的，不可避免地受到民族文化和社会文化的影响和制约，企业员工的心理、感情、行为都受到民族文化的熏陶，因而在他们身上必然表现出共同的民族心理和精神气质。世界各民族都有自己独特的文化个性，这些文化体系会形成不同的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等，他们反映在企业文化上就是企业文化的民族特性。比如，中国文化与美国文化就存在着很大的差异：中国企业文化是过程导向、雇员导向的，公私之间联系紧密，而美国企业文化则是结果导向、工作导向的，公私截然分开。当来自不同社会文化的企业合并时，就会在基本的价值判断和行为方式上产生冲突。从具体层面看，文化是企业的全体员工经过长期的劳动交往而逐渐形成的被全体成员认可的文化，有其核心的价值观念。核心价值观念支配着企业员工的基本价值判断，体现着企业的经营理念和经营哲学，是企业文化中最深层次和最重要的部分，直接影响一个企业的发展方向与长远战略。每个企业在其创立与成长过程中都会形成自己具体的文化，拥有自己独特的核心价值观念，在企业并购时不同的核心价值观念会存在冲突。我们从TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务案例中，就清楚地看到企业文化之间的冲突，也正是由于这种冲突最终导致并购远未达到预期的目的。由于文化上的差异，中国企业普遍地被认为是以低劳动力成本来取得竞争优势，所以被并购企业的普通员工担心会降薪，管理人员担心白己的职业生涯，他们对TCL的企业文化缺乏认同。就连当时正处于经营亏损状态的汤姆逊旗下的RCA品牌，都拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，也是貌合神离，各行其道，无论在海外市场还是国内市场都仍延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系，其后TCL试图强势推行自身文化，却导致原阿尔卡特员工大量离职，自然也达不到预期的并购目标。
企业文化的接纳、兼容、交互和共生。在企业并购中要找到双方文化的契合点，努力缓解文化冲突，这要求正确对待双方企业文化的差异，增加沟通与了解，由浅入深地实现企业文化的融合，先从对方企业的经营历史、规章制度、领导风格、员工行为等较为外显的文化开始了解，再逐步深入认识对方企业的核心价值取向。由于文化本身的复杂性，并购双方都深处自己的文化当中，常常不能以客观的眼光来审视对方文化，所以文化融合是一个艰难而漫长的过程。在并购之初就应该建立某种对异己的文化保持接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则，在这种规则的指导下来进行文化融合。当然在双方文化的交互中肯定会存在竞争甚至是激烈的冲突，而矛盾的解决又促进着双方文化的深入展开与结合。例如，在德国“戴姆斯一奔驰”与美国“克莱斯勒”两个汽车品牌的合并中，对于合并后公司的命名一度成为双方的矛盾核心。双方都希望新的公司能够更多地体现自己原来公司的理念或历史，德国方面要求把新公司命名为“戴姆斯一奔驰一克莱斯勒”，而美国方面则建议取名为“克莱斯勒一戴姆斯一奔驰”。经过双方的长期协商，随着对对方文化了解的深入，最后双方各自退让一步，新公司最终定名为“戴姆斯一克莱斯勒”。表面看来这只是一个简单的公司名称的问题，而其后有深刻的企业文化筹议，随着公司名称的落实，双方对于对方的文化的认同度也增加了，在交互与兼容中达到了文化的共生，为新的公司的成长找到了一个契合点，至此合并算是取得了初步成功，然而企业文化的融合还远未完成，最后这个并购案以失败告终就是明证。
共创：企业文化融合的生长点
当企业并购取得初步的成功，双方的文化经过冲突与兼容已经在外围和浅层次有了一定程度的契合，这相对来说是比较容易实现的。因为就文化本身的特点而言，越是外围和浅层次的就越容易改变，而深层次的价值观念特别是核心价值观念是支撑企业文化的基石，他们很难被改变。企业文化的融合是一个动态的过程，在这个过程中不断地对原来的文化进行继承、否定与超越，同时也是新企业文化不断创生的过程，这是一个破与立同时进行的过程，新的企业文化就在这个冲突与创新的过程中逐渐生长与成熟。
企业文化融合中的继承与否定。在企业并购中，双方的地位与实力往往是不对等的，存在着优势与劣势的双方，但这并不是说优势的一方在任何方面都是合理的，特别是企业文化方面更非如此，合并后的新企业只有取长补短，优势互补，否定原文化中不合理的因素，引导具体文化参数的变化，使原文化的功能齐全，结构更加完善，以形成一种更具竞争力的企业文化。
惠普与康柏的合并就是企业文化融合的成功案例，惠普、康柏于2001年宣布合并，其后几年中两家公司克服了各自原有企业文化背景冲突，创建了一种全新的企业文化。新惠普公司正是在这一企业文化指引下，使他们的产品研发计划有的放矢，避免了盲目投资，克服了合并之前惠普和康柏公司在关键产品种类上存在的不足，合并之后填补了原来的产品种类的空白，站在了行业的最前沿，引领业界的发展潮流。成功的案例固然可以有许多宝贵经验可以借鉴，但失败的案例更清楚地展示了忽视企业文化融合所带来的严重后果。比如，达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，然而达能总部却不顾原来乐百氏的实干、创业、抢占市场、建渠道的企业文化，代之以西方式的企业文化，强调以结果为导向的标准化管理，对于过程以及员工的参与感并没有重视，而这让原乐百氏的员工失去了原有的归属感，丧失了“做事”的激情。在达能的制度下，原乐百氏的渠道不是在强化，而是逐渐地被摧毁。原来沟通顺畅的非正式渠道被弃用，导致企业内各自为战，各部门都只考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。到2006年9月的架构调整，彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平臺构想的失败。我们可以看到，乐百氏之所以有很好的销售渠道，是得益于它的企业文化，而达能却忽视了这一点，抛弃了销售渠道建构所依赖的企业文化就等于是把树木从其生长的土壤中拔了出来，这样做必然会遭到失败。在企业文化融合中，必须要对原来的企业文化加以改造与更新，对于优秀的部分要继承，而对阻碍企业发展的部分要加以否定，以期创造出更加优越的企业文化。
企业文化融合中的超越与创新。企业文化要能够实现成功的融合，必然要求对原来的企业文化进行超越，在双方互补中实现文化创新，共同创造出具有开放进取品质的新企业文化。对原来的企业文化进行超越，就要不囿于陈规，敢于突破，能够吸收新的企业文化因素，保持企业文化的开放性。企业文化创新就是要不断调整，使企业文化适应变化的环境，实现企业发展的持续性，在继承中求创新，在创新中求发展。超越与创新是企业融合的关键，也是企业并购取得成功的保证。时代华纳并购案例，很好地阐释了合并后的新企业在企业文化融合中的超越与创新。在并购之初，“时代”因为公司过多的会议而大伤脑筋，而“华纳”则相反，认为公司内部缺乏交流，“时代”更倾向于强调总公司层面，而“华纳”则强调各级分权。表面看来两个公司属于两种相反的类型，很不相容，但是这也为创造一种全新的优秀企业文化提供了机会，可谓相反相成。于是双方开始寻求一种互补性的平衡，在信息交流方面不用许多额外的会议就能够改善公司内部的沟通。这样，“华纳”把分权功能带进了“时代”的办公室，而“时代”的专家和先进的计算机系统则管理合并后的公司的利益分配机制。双方融合的结果是，“时代”给新公司带来了最强的技术和合作项目，“华纳”则提供了更多的企业能量和创造力。从这一案例中，我们可以看到，如果时代与华纳公司都固执地坚持自己原来的文化不加改变的话，新的时代华纳公司就不可能兼具两家之长，相反还有可能因为两种企业文化的冲突而导致并购的失败。在企业文化融合中，要敢于超越，善于创新，结合双方企业文化的特性，就价值标准、领导作风、管理方法、发展战略等各方面进行综合判断与分析，找到两者之间最佳的融合路线，求同存异，去劣存优，让两者各自的文化优势能够最大限度地在新的企业文化中得以保存，通过文化的融合达到企业文化推陈出新，创造出更适合企业发展的企业文化。