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企业往往把做大与做强联系在一起，认为企业做大与做强是一致的，一个企业做大的过程就是做强的过程。国际上按照销售收入（额）进行排序的前500名大企业，习惯上被称为世界500强。即使一些大公司在某一年度发生巨额亏损，但并不影响进入世界500强，因为销售收入仍然庞大。同时我们也看到一些销售收入巨大的显赫一时的“外强中干”公司轰然倒下的例子，因而有人认为世界500强应该称为世界500大，大并不一定强。2006年国家统计局按销售收入排出的中国最大的1000家企业，已明确称为中国1000大。企业做大与做强到底是不是一回事？企业是先做大后再做强，还是先做强后再做大？现实中，企业存在很多认识的误区。
做大与做强到底是不是一回事
我们从企业发展中见到的事实是大并不一定强、强也不一定大，如老虎不是陆地上最大的动物但公认为是最强的，称为“百兽之王”。最大并不一定最有“战斗力”。
在社会经济领域，强和大也并不一致，例如人们常说中国是制造业大国，而不是制造业强国，中国是钢铁大国而不是钢铁强国等。
企业追求的是“做大”还是“做强”，其在指导思想和路径选择上会存在明显差异。企业“做大”和“做强”的内涵和强调的重点不同。“大”是一个规模或量的概念，“强”则是一个竞争力或质的概念。“做大”和“做强”中的“做”是一个行为过程。做大强调规模或量的扩张，做强则主要强调和追求竞争力或质的提升。企业竞争力是在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质和条件。
企业做大和做强不是一回事，但又有紧密的联系。“强”需要规模或“量”的支持，企业做强需要规模扩张作支撑。企业只有达到一定的规模才能具有较强的竞争力、吸引力和影响力。同时，企业做强也为做大创造了前提条件和基础。
从2005年沪、深股市的1251家上市公司年度数据，按销售收入对上市公司进行排序可以很直观地表明这种关系。2005年中国最大的10家上市公司依次为中国石化、宝钢股份、中国联通、五矿发展、TCL集团、上海石油、武汉钢铁、华能国际、南方航空和马钢股份。这些大公司确实在国民经济中发挥着举足轻重的作用。中国社会科学院工业经济研究所推出的竞争力监测体系中将竞争力评价选定为规模、增长、效率三大因素、九大指标，并为每个指标分配了适当的权重。其中规模因素包括净利润、销售收入、净资产三个指标，增长因素包括销售增长率和净利润增长率两个指标，效率因素包括净资产利润率、总资产贡献率、全员劳动效率、出口收入占销售收入比重四个指标。九大指标分别从规模竞争力、增长竞争力和效率竞争力三个侧面反映企业的竞争力。规模指标从绝对量上描述企业的竞争力，一般来说，企业的规模越大，规模因素所反映的企业竞争力会越强。增长指标反映企业成长的快慢和活力的大小，而效率指标则从相对量上描述企业的竞争力，效率指标越高，说明企业的经营活动越富有成效。规模是企业竞争力的基础，而效率则是企业竞争力的实质，“竞争力的实质就是经济效率的差异。换一句话说，就是用最小的投入获得最大的效益产出。”。企业的规模增大，效率指标反映的企业竞争力不一定增强。2005年度中国上市公司竞争力综合排名前十位企业分别为中集集团、振华港机、东方锅炉、中远航运、江淮汽车、海螺水泥、赣南果业、武钢股份、长丰汽车、长江电力（见下表1所示）。
从2005年度中国上市公司按销售收入和竞争力排序对比可以看出，由于依据的标准不同，所反映的企业“大”和“强”的顺序结果也不尽相同。同时，从中国社科院上市公司竞争力测评中也可以看出，企业规模是支撑企业竞争力的一个因素，企业规模优势在提升竞争力中起到了重要的作用。但企业竞争力不仅取决于企业规模，更取决于企业的经营效率。
过去往往把企业做大和做强混淆使用，可能的原因之一是按销售收入排序要相对简单明了，而反映企业竞争力强弱的指标则要复杂得多，缺乏一套科学合理的反映企业竞争力的评价体系和方法。
企业是先做大后做强，还是先做强后做大
有人基于我国市场经济初期的特点提出企业应先做大，再做强，而另一些人则强调企业应先做强，再做大。
其实，过分强调企业应先做大后做强，或先做强后做大都是不合适的。做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强，也没有严格的标准界定企业做强到什么程度才开始做大。
做大和做强可以相互促进、相互补充。做大为做强提供物质基础和条件，如研发资金，并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，但从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，会被挤跨。
企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益，做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强，而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润，但长远来说这样肯定不能生存，因而有些企业家亲深有感触，认为“宁愿做一家赚钱的小公司，也不愿意做一家不赚钱的大公司”。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益。竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中最值得关注的因素。从这个意义上说，要做大必须做强，做强是主导。
做大不一定能做强，做大后又做垮的例子不在少数。20世纪80年代以来，我国有相当数量的企业把做大作为主要甚至唯一的目标，为做大而做大，追求“超规模”和“跨越式发展”，高负债经营、多元化经营和跨行业并购，而忽视企业资源整合和加强管理，导致“外形庞大而体质虚弱”，大而无当、大而不强，矛盾逐步聚集，一系列问题凸显出来，最终危及企业的生存。德隆集团就是一本活生生的教科书。德隆十几年来，参与十几个产业，拥有近两百家企业、几百亿资产，德隆创始人玩弄资本魔方的高超财技曾赢得了资本市场的喝彩，其收购整合传统产业的模式也一度为业内所称道。但企业在利用金融市场和资本市场的便利迅速做大企业的同时，也在产生和放大经营风险。管理失控、违规经营使其不具备健康持续增长的能力，在遇到国家宏观调控后，造血和供血能力跟不上，资金链断裂，导致“德隆悲剧”的发生。
即使是优秀的企业家也存在“做大”的“烦恼”。 例如，TCL集团近年来的业绩下滑主要是受到海外业务亏损的拖累，当年TCL高调收购阿尔卡特手机和汤姆逊电视部门的时候，并没有清醒意识到“自己的消化能力那么差”。在两个重大国际并购项目客观上分散董事长李东生和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使TCL很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”。
在我国经济体制由传统体制向市场经济体制转轨、经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，更应强调稳健经营、也更加强调做强，反对片面的追求做大。但是企业所面临的特定市场环境和制度安排，为它们片面追求做大提供了强大的诱惑和刺激。中国经济的高速发展及较多的市场机会，客观上为企业规模扩张提供了较强的外部刺激；地方政府需要龙头企业带动当地的经济发展，一个企业在某地区做大，就很可能要为政府分忧解难，比如被要求兼并接管该地区其他行业中一些与本企业业务毫无关系的、经营不善的企业，从而达到稳定就业或税收的目的等；企业本身也具有扩张规模、做大企业、追求规模上的排名的冲动，一些企业经营者一旦取得初步成功，就认为自己无所不能，认为在现有领域获得的成功经验，在其他行业和更大范围也能大有作为，于是什么钱都想赚，大量进入多个行业领域，甚至是自己不熟悉的非关联领域，比如由制造业进入房地产或金融领域；来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的膨胀。所有这一切都诱发着企业盲目追求规模扩张、不切实际的多元化经营和跨行业并购，其结果是直接分散并耗费了企业有限的资源，使企业在任何一个领域都形不成真正的竞争优势，面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。同时，由于无法对各项业务实行有效管理和控制，大大增加了管理成本及各种隐性成本，降低了效率。企业做大了，效益却降低了，经营风险增加了，一旦资金链断裂，就会发生“多米诺骨牌效应”，企业面临着“全线溃败”甚至倒闭的危险。
因此，我国企业当前更要抑制过度追求“做大”的冲动，强调做强。要时时思考企业规模的扩张、外部环境（特别是市场环境）的约束和管理控制能力是否相适应。
（作者为河南财经学院工商管理学院副教授，西南财经大学博士研究生）
做大与做强到底是不是一回事
我们从企业发展中见到的事实是大并不一定强、强也不一定大，如老虎不是陆地上最大的动物但公认为是最强的，称为“百兽之王”。最大并不一定最有“战斗力”。
在社会经济领域，强和大也并不一致，例如人们常说中国是制造业大国，而不是制造业强国，中国是钢铁大国而不是钢铁强国等。
企业追求的是“做大”还是“做强”，其在指导思想和路径选择上会存在明显差异。企业“做大”和“做强”的内涵和强调的重点不同。“大”是一个规模或量的概念，“强”则是一个竞争力或质的概念。“做大”和“做强”中的“做”是一个行为过程。做大强调规模或量的扩张，做强则主要强调和追求竞争力或质的提升。企业竞争力是在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质和条件。
企业做大和做强不是一回事，但又有紧密的联系。“强”需要规模或“量”的支持，企业做强需要规模扩张作支撑。企业只有达到一定的规模才能具有较强的竞争力、吸引力和影响力。同时，企业做强也为做大创造了前提条件和基础。
从2005年沪、深股市的1251家上市公司年度数据，按销售收入对上市公司进行排序可以很直观地表明这种关系。2005年中国最大的10家上市公司依次为中国石化、宝钢股份、中国联通、五矿发展、TCL集团、上海石油、武汉钢铁、华能国际、南方航空和马钢股份。这些大公司确实在国民经济中发挥着举足轻重的作用。中国社会科学院工业经济研究所推出的竞争力监测体系中将竞争力评价选定为规模、增长、效率三大因素、九大指标，并为每个指标分配了适当的权重。其中规模因素包括净利润、销售收入、净资产三个指标，增长因素包括销售增长率和净利润增长率两个指标，效率因素包括净资产利润率、总资产贡献率、全员劳动效率、出口收入占销售收入比重四个指标。九大指标分别从规模竞争力、增长竞争力和效率竞争力三个侧面反映企业的竞争力。规模指标从绝对量上描述企业的竞争力，一般来说，企业的规模越大，规模因素所反映的企业竞争力会越强。增长指标反映企业成长的快慢和活力的大小，而效率指标则从相对量上描述企业的竞争力，效率指标越高，说明企业的经营活动越富有成效。规模是企业竞争力的基础，而效率则是企业竞争力的实质，“竞争力的实质就是经济效率的差异。换一句话说，就是用最小的投入获得最大的效益产出。”。企业的规模增大，效率指标反映的企业竞争力不一定增强。2005年度中国上市公司竞争力综合排名前十位企业分别为中集集团、振华港机、东方锅炉、中远航运、江淮汽车、海螺水泥、赣南果业、武钢股份、长丰汽车、长江电力（见下表1所示）。
从2005年度中国上市公司按销售收入和竞争力排序对比可以看出，由于依据的标准不同，所反映的企业“大”和“强”的顺序结果也不尽相同。同时，从中国社科院上市公司竞争力测评中也可以看出，企业规模是支撑企业竞争力的一个因素，企业规模优势在提升竞争力中起到了重要的作用。但企业竞争力不仅取决于企业规模，更取决于企业的经营效率。
过去往往把企业做大和做强混淆使用，可能的原因之一是按销售收入排序要相对简单明了，而反映企业竞争力强弱的指标则要复杂得多，缺乏一套科学合理的反映企业竞争力的评价体系和方法。
企业是先做大后做强，还是先做强后做大
有人基于我国市场经济初期的特点提出企业应先做大，再做强，而另一些人则强调企业应先做强，再做大。
其实，过分强调企业应先做大后做强，或先做强后做大都是不合适的。做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强，也没有严格的标准界定企业做强到什么程度才开始做大。
做大和做强可以相互促进、相互补充。做大为做强提供物质基础和条件，如研发资金，并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，但从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，会被挤跨。
企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益，做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强，而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润，但长远来说这样肯定不能生存，因而有些企业家亲深有感触，认为“宁愿做一家赚钱的小公司，也不愿意做一家不赚钱的大公司”。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益。竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中最值得关注的因素。从这个意义上说，要做大必须做强，做强是主导。
做大不一定能做强，做大后又做垮的例子不在少数。20世纪80年代以来，我国有相当数量的企业把做大作为主要甚至唯一的目标，为做大而做大，追求“超规模”和“跨越式发展”，高负债经营、多元化经营和跨行业并购，而忽视企业资源整合和加强管理，导致“外形庞大而体质虚弱”，大而无当、大而不强，矛盾逐步聚集，一系列问题凸显出来，最终危及企业的生存。德隆集团就是一本活生生的教科书。德隆十几年来，参与十几个产业，拥有近两百家企业、几百亿资产，德隆创始人玩弄资本魔方的高超财技曾赢得了资本市场的喝彩，其收购整合传统产业的模式也一度为业内所称道。但企业在利用金融市场和资本市场的便利迅速做大企业的同时，也在产生和放大经营风险。管理失控、违规经营使其不具备健康持续增长的能力，在遇到国家宏观调控后，造血和供血能力跟不上，资金链断裂，导致“德隆悲剧”的发生。
即使是优秀的企业家也存在“做大”的“烦恼”。 例如，TCL集团近年来的业绩下滑主要是受到海外业务亏损的拖累，当年TCL高调收购阿尔卡特手机和汤姆逊电视部门的时候，并没有清醒意识到“自己的消化能力那么差”。在两个重大国际并购项目客观上分散董事长李东生和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使TCL很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”。
在我国经济体制由传统体制向市场经济体制转轨、经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，更应强调稳健经营、也更加强调做强，反对片面的追求做大。但是企业所面临的特定市场环境和制度安排，为它们片面追求做大提供了强大的诱惑和刺激。中国经济的高速发展及较多的市场机会，客观上为企业规模扩张提供了较强的外部刺激；地方政府需要龙头企业带动当地的经济发展，一个企业在某地区做大，就很可能要为政府分忧解难，比如被要求兼并接管该地区其他行业中一些与本企业业务毫无关系的、经营不善的企业，从而达到稳定就业或税收的目的等；企业本身也具有扩张规模、做大企业、追求规模上的排名的冲动，一些企业经营者一旦取得初步成功，就认为自己无所不能，认为在现有领域获得的成功经验，在其他行业和更大范围也能大有作为，于是什么钱都想赚，大量进入多个行业领域，甚至是自己不熟悉的非关联领域，比如由制造业进入房地产或金融领域；来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的膨胀。所有这一切都诱发着企业盲目追求规模扩张、不切实际的多元化经营和跨行业并购，其结果是直接分散并耗费了企业有限的资源，使企业在任何一个领域都形不成真正的竞争优势，面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。同时，由于无法对各项业务实行有效管理和控制，大大增加了管理成本及各种隐性成本，降低了效率。企业做大了，效益却降低了，经营风险增加了，一旦资金链断裂，就会发生“多米诺骨牌效应”，企业面临着“全线溃败”甚至倒闭的危险。
因此，我国企业当前更要抑制过度追求“做大”的冲动，强调做强。要时时思考企业规模的扩张、外部环境（特别是市场环境）的约束和管理控制能力是否相适应。
（作者为河南财经学院工商管理学院副教授，西南财经大学博士研究生）