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成立伊始股权就十分分散,只有靠实际领导公司创造价值的能力才能站得住;沃森父子及后续经理人都一直恪守“尊重员工、为客户服务和创造股东价值”的公司治理原则;老沃森和郭士纳之外,历任CEO都是从业务员做起,经过内部培养而成长起来的,这使IBM形成了一种自下而上的自我成长的组织惯性——这是职业经理人缔造IBM辉煌的重要因素
尽管有人把IBM称作“沃森王朝”,但是IBM从来就不是沃森家族的企业。沃森父子缔造IBM帝国的身份是职业经理人,沃森父子之后的IBM又经历了6任职业经理人的领导,依旧保持着IT行业领导者的地位。公司2009年净利润为134亿美元,同比上升8.8%,每股收益为创纪录的10.01美元,营收同比上升7.6%至958亿美元。
三合一的C-T-R
IBM(International Business Machines Corporation),国际商业机器公司,1924年由一家原名为C-T-R(Computing-Tabulating-Recording Company)的公司改名而来。C-T-R始于1911年,创建者是华尔街金融家弗林特。
弗林特一共组建过20多家托拉斯企业,C-T-R是他组建最晚同时也是效益最差的一个。弗林特很像通用汽车公司的创建者杜兰特,通过收购而创建了企业,却没能很好地进行整合和有效经营。组成C-T-R的三家企业原领导人相互不合作,公司很快陷入困境。但是弗林特年事已高,并且要比杜兰特更有自知之明,他积极主动寻找职业经理人帮他管理企业。1914年,弗林特聘老沃森为C-R-T公司的总经理,并全力支持由职业经理人老沃森启动的“IBM创业历程”。
老沃森:坚持5%的分红奇迹
老沃森,全名托马斯・约翰・沃森(1874—1956),生于纽约州北部的一个贫困农民家庭。老沃森说,“一切始于销售,若没有销售就没有美国的商业”,这也正是老沃森自己的人生经历。他17岁走入社会,第一份工作是替一家五金店老板走街串巷推销缝纫机。一次酒吧里的沉迷使老沃森丢失了他的马车和马车上的缝纫机。这次经历使老沃森终身滴酒不沾,并使IBM公司形成了事实上的禁酒规则。
1896年,老沃森加入了推销员待遇比较高的全美现金出纳机公司(NCR),该公司老板帕特森是“美国商业销售之父”。老沃森在帕特森手下的这份从推销员干到二把手的工作既是其职业经理人事业的成功起点,也是其诸多管理思想和做法的源泉。1910年老沃森升为销售经理,成为公司的第二号人物。但是好景不长,1913年12月,专横粗暴并且非常疑心的帕特森以5万美元的补偿解雇了在NCR干了18年、已经40岁的老沃森。
1914年5月,老沃森出任C-T-R总经理,待遇是年薪2.5万美元、价值3.6万美元的1200股C-T-R股票(占公司股份比例不足1%)、公司完税及分红后利润的5%。当时C-T-R的状况是:公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的市值,只有400万美元年销售额,却背负着600万美元的长期负债。这种经营困境下,股东和董事会没把老沃森要求的5%利润分红当作什么大事,而十分看好公司产品并认为良好的推销会使公司起死回生的老沃森却对此十分看重。就是这个5%的分红比例使老沃森随着IBM公司的成功而在1930年代成为了美国收入最高、“日进1000美元”的明星经理人。
1924年2月,在自己正好50岁的时候,老沃森决定将C-T-R更名为国际商用机器公司,简称IBM。从此,老沃森领导下的IBM一路高歌猛进,沃森与IBM甚至成为了“同义词”。
小沃森:从纨绔到卓越的富二代接班人
小沃森,小托马斯・约翰・沃森,老沃森的长子,老沃森进入C-T-R的同一年(1914年)出生。小沃森青少年时期是个纨绔子弟,学习成绩很差,1937年勉强从布朗大学毕业后进入IBM做推销员。但是经过二战时在美国空军服役(1942—1945年底)的历练,小沃森彻底变了一个人。小沃森于1946年重返IBM,从执行副总裁柯克的助手做起,1951年担任执行副总裁,1956年5月担任总裁,开始全面执掌IBM。
表面上看来,小沃森似乎是很平常的子承父业。但是IBM不是家族企业,老沃森不断买入IBM股票,但其持股比例一直没有超过5%。老沃森在培养小沃森成长过程中,可以说是尽职尽责、费尽心思,但是小沃森发现自己有能力的地方却在IBM的外部——参战,他自信心的一个主要来源是老沃森所惧怕的一项活动:飞行(老沃森不敢乘坐飞机,小沃森酷爱驾驶飞机)。
面对紧抓权力不放、顽固甚至偏执的老沃森,小沃森在IBM的每一次升迁和权力获取都是完全要靠斗争才能得来。沃森父子之间争执最严重的事项有3个。最大的争执是二战后IBM业务主攻方向的战略选择问题,老沃森要坚持传统的打卡机(他认为全世界对计算机的需求量不会超过5台),小沃森决意要进军电子计算机领域(当时刚刚起步的电子计算机领域,由推出了世界第一台电子计算机“埃尼亚克”的雷明顿-兰德公司领先)。与这一战略选择相关的一个争执就是IBM要不要增加负债来为计算机开发融资。老沃森一向执行财务保守战略,只用利润进行再投资,但是这远远不能满足电子计算机业务开发的需要。小沃森要积极为计算机业务发展融资。第二个主要争执是关于美国政府起诉IBM的打卡机业务垄断市场,要求IBM向其他企业授权生产可以与IBM打卡机兼容的卡片,老沃森不愿意和解,小沃森愿意和解。第三个主要争执是老沃森将IBM的海外业务全部整合到IBM世界贸易公司独立运作,交由小儿子迪克・沃森管理,直接向老沃森汇报,小沃森认为这影响了IBM的整体协调运作。
后来的结果证明小沃森是对的。小沃森坚持推动的电子计算机业务,最终使IBM站在了电子计算机行业的制高点。也正是因为对电子计算机业务前景更为看好,使小沃森不像老沃森那样把打卡机业务看作是IBM的命根子,从而乐于与政府和解,尽快结束反垄断诉讼,使公司能够全力向电子计算机领域进发。迪克・沃森后来被小沃森调回IBM负责计算机制造部门,想要培养他接班。但是因为工作不力,迪克・沃森退出了对IBM最高职位的竞争,1970年从IBM离职,出任美国驻法大使。
1956年底,小沃森召集100名高层经理召开了一个公司组织会议,为IBM建立起了正式的组织结构,实施适当的分权管理。老沃森跟创建福特汽车的老福特一样,坚决反对公司存在任何书面和正式的组织结构图,喜欢把一切大权都掌握在自己手中,亲身走到车间和工人身边去发现问题,随时发出命令。小沃森不像老沃森那样大权独揽,把副手当作秘书使用,而是与其副手们分享权力,同时拿出其所得公司利润分红的三分之二与副手们分享。IBM从此不再是由一个“总裁”来管理,而是由一个13人组成的高层经理团队来管理。
在接下来的15年中,小沃森领导下IBM成为了“蓝色巨人”,为股东们创造了前所未有的财富。1999年《财富》杂志把小沃森评选为20世纪最伟大的商业领袖之一。
后沃森时代的经理人更迭
本来在迪克・沃森离开IBM之后,弗兰克・克里是小沃森培养的IBM接班人,但是意外的心脏病发作使小沃森在1971年年仅57岁时候提前辞去总裁职务,打乱了他的接班人培养计划。时任公司首席副总裁、成功领导IBM公司大型机360系统项目的里尔森58岁,距离60岁退休还有18个月的时间,接任了小沃森的总裁和董事会主席职务。小沃森仍然担任IBM董事会执行委员会主席到1979年。
里尔森哈佛大学毕业,1935年加入IBM做推销员。里尔森制定出IBM的领导退休制度,并且在1973年,他18个月任期届满后主动辞职,把职位交给了弗兰克・克里。弗兰克・克里是斯坦福大学企业管理硕士出身,担任IBM总裁和董事长到1981年。接替弗兰克・克里的是约翰・欧佩尔,在他的任期内,IBM推出了个人电脑,并且对外开放技术标准,催生了一个IBM的 PC兼容机产业。
1986年艾克斯接任IBM总裁和董事长。艾克斯任内,IBM受到了其开放技术标准所催生的兼容机企业的围剿,面临危机。1987年IBM重走“封闭技术标准”路线,推出IBM PS/2电脑应对兼容机,结果遭遇惨败。1993年艾克斯提出辞职,危机中的IBM首次从公司外部也是IT行业外部请来了郭士纳。
重回内部人培养之路
郭士纳1942年出生于纽约,1963年获达特茅斯学院工程技术学士学位,1965年获哈佛商学院MBA学位。1993年4月,郭士纳就任IBM董事长兼CEO。就职IBM之前,郭士纳的从业领域是战略咨询(麦肯锡)、旅游服务与信用卡(美国运通)和食品烟草(RJR纳贝斯克),全无IT行业经验。
经过与200家IBM重要客户的接触和对IBM问题的深入调查,郭士纳否决了此前艾克斯提出的把IBM分解为几家小公司的方案,并改变了IBM的业务模式,使其经营重点从硬件制造转向提供服务。1995年IBM以35亿美元的价格收购了莲花软件公司,成功进入企业服务市场。两届任期之后,2002年,功成名就的郭士纳又从IBM内部挑选了自己的接班人彭明盛(Samuel Palmisano)。
彭明盛1972年从霍普金斯大学毕业后就进入了IBM,从销售员做起。1994年彭明盛到IBM全球服务部门的前身——IBM的外包业务子公司ISSC(集成系统解决方案公司)担任负责人。全球服务业务的成功使彭明盛登上IBM总裁、CEO和董事长的宝座,也使IBM的业务成长不再依赖自身的硬件制造。2004年IBM把其全球个人电脑业务整体卖给了联想,这使联想当年一跃成为全球第三大电脑生产商,但却只使IBM在2005年的销售收入(911亿美元)比2004年减少了5.6%。2008年,尽管全球金融危机的威胁继续存在,但IBM的收益依然保持稳定上升。
纵观百年,完全是职业经理人缔造了IBM的辉煌历史。能够做到这一点,除了外部有效的投资者保护环境之外,以下三个内部因素也有重要作用。一是IBM起源于金融家弗林特主导下的多家企业合并,成立伊始股权就十分分散,没有人能够完全凭借股权主导公司,只有靠实际领导公司创造价值的能力才能站得住。二是沃森父子及后续经理人都一直恪守“尊重员工、为客户服务和创造股东价值”的公司治理原则。三是除老沃森和郭士纳之外,历任CEO都是从业务员做起,经过内部培养而成长起来的,这使IBM形成了一种自下而上的自我成长的组织惯性。
作者为中国社科院研究员
尽管有人把IBM称作“沃森王朝”,但是IBM从来就不是沃森家族的企业。沃森父子缔造IBM帝国的身份是职业经理人,沃森父子之后的IBM又经历了6任职业经理人的领导,依旧保持着IT行业领导者的地位。公司2009年净利润为134亿美元,同比上升8.8%,每股收益为创纪录的10.01美元,营收同比上升7.6%至958亿美元。
三合一的C-T-R
IBM(International Business Machines Corporation),国际商业机器公司,1924年由一家原名为C-T-R(Computing-Tabulating-Recording Company)的公司改名而来。C-T-R始于1911年,创建者是华尔街金融家弗林特。
弗林特一共组建过20多家托拉斯企业,C-T-R是他组建最晚同时也是效益最差的一个。弗林特很像通用汽车公司的创建者杜兰特,通过收购而创建了企业,却没能很好地进行整合和有效经营。组成C-T-R的三家企业原领导人相互不合作,公司很快陷入困境。但是弗林特年事已高,并且要比杜兰特更有自知之明,他积极主动寻找职业经理人帮他管理企业。1914年,弗林特聘老沃森为C-R-T公司的总经理,并全力支持由职业经理人老沃森启动的“IBM创业历程”。
老沃森:坚持5%的分红奇迹
老沃森,全名托马斯・约翰・沃森(1874—1956),生于纽约州北部的一个贫困农民家庭。老沃森说,“一切始于销售,若没有销售就没有美国的商业”,这也正是老沃森自己的人生经历。他17岁走入社会,第一份工作是替一家五金店老板走街串巷推销缝纫机。一次酒吧里的沉迷使老沃森丢失了他的马车和马车上的缝纫机。这次经历使老沃森终身滴酒不沾,并使IBM公司形成了事实上的禁酒规则。
1896年,老沃森加入了推销员待遇比较高的全美现金出纳机公司(NCR),该公司老板帕特森是“美国商业销售之父”。老沃森在帕特森手下的这份从推销员干到二把手的工作既是其职业经理人事业的成功起点,也是其诸多管理思想和做法的源泉。1910年老沃森升为销售经理,成为公司的第二号人物。但是好景不长,1913年12月,专横粗暴并且非常疑心的帕特森以5万美元的补偿解雇了在NCR干了18年、已经40岁的老沃森。
1914年5月,老沃森出任C-T-R总经理,待遇是年薪2.5万美元、价值3.6万美元的1200股C-T-R股票(占公司股份比例不足1%)、公司完税及分红后利润的5%。当时C-T-R的状况是:公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的市值,只有400万美元年销售额,却背负着600万美元的长期负债。这种经营困境下,股东和董事会没把老沃森要求的5%利润分红当作什么大事,而十分看好公司产品并认为良好的推销会使公司起死回生的老沃森却对此十分看重。就是这个5%的分红比例使老沃森随着IBM公司的成功而在1930年代成为了美国收入最高、“日进1000美元”的明星经理人。
1924年2月,在自己正好50岁的时候,老沃森决定将C-T-R更名为国际商用机器公司,简称IBM。从此,老沃森领导下的IBM一路高歌猛进,沃森与IBM甚至成为了“同义词”。
小沃森:从纨绔到卓越的富二代接班人
小沃森,小托马斯・约翰・沃森,老沃森的长子,老沃森进入C-T-R的同一年(1914年)出生。小沃森青少年时期是个纨绔子弟,学习成绩很差,1937年勉强从布朗大学毕业后进入IBM做推销员。但是经过二战时在美国空军服役(1942—1945年底)的历练,小沃森彻底变了一个人。小沃森于1946年重返IBM,从执行副总裁柯克的助手做起,1951年担任执行副总裁,1956年5月担任总裁,开始全面执掌IBM。
表面上看来,小沃森似乎是很平常的子承父业。但是IBM不是家族企业,老沃森不断买入IBM股票,但其持股比例一直没有超过5%。老沃森在培养小沃森成长过程中,可以说是尽职尽责、费尽心思,但是小沃森发现自己有能力的地方却在IBM的外部——参战,他自信心的一个主要来源是老沃森所惧怕的一项活动:飞行(老沃森不敢乘坐飞机,小沃森酷爱驾驶飞机)。
面对紧抓权力不放、顽固甚至偏执的老沃森,小沃森在IBM的每一次升迁和权力获取都是完全要靠斗争才能得来。沃森父子之间争执最严重的事项有3个。最大的争执是二战后IBM业务主攻方向的战略选择问题,老沃森要坚持传统的打卡机(他认为全世界对计算机的需求量不会超过5台),小沃森决意要进军电子计算机领域(当时刚刚起步的电子计算机领域,由推出了世界第一台电子计算机“埃尼亚克”的雷明顿-兰德公司领先)。与这一战略选择相关的一个争执就是IBM要不要增加负债来为计算机开发融资。老沃森一向执行财务保守战略,只用利润进行再投资,但是这远远不能满足电子计算机业务开发的需要。小沃森要积极为计算机业务发展融资。第二个主要争执是关于美国政府起诉IBM的打卡机业务垄断市场,要求IBM向其他企业授权生产可以与IBM打卡机兼容的卡片,老沃森不愿意和解,小沃森愿意和解。第三个主要争执是老沃森将IBM的海外业务全部整合到IBM世界贸易公司独立运作,交由小儿子迪克・沃森管理,直接向老沃森汇报,小沃森认为这影响了IBM的整体协调运作。
后来的结果证明小沃森是对的。小沃森坚持推动的电子计算机业务,最终使IBM站在了电子计算机行业的制高点。也正是因为对电子计算机业务前景更为看好,使小沃森不像老沃森那样把打卡机业务看作是IBM的命根子,从而乐于与政府和解,尽快结束反垄断诉讼,使公司能够全力向电子计算机领域进发。迪克・沃森后来被小沃森调回IBM负责计算机制造部门,想要培养他接班。但是因为工作不力,迪克・沃森退出了对IBM最高职位的竞争,1970年从IBM离职,出任美国驻法大使。
1956年底,小沃森召集100名高层经理召开了一个公司组织会议,为IBM建立起了正式的组织结构,实施适当的分权管理。老沃森跟创建福特汽车的老福特一样,坚决反对公司存在任何书面和正式的组织结构图,喜欢把一切大权都掌握在自己手中,亲身走到车间和工人身边去发现问题,随时发出命令。小沃森不像老沃森那样大权独揽,把副手当作秘书使用,而是与其副手们分享权力,同时拿出其所得公司利润分红的三分之二与副手们分享。IBM从此不再是由一个“总裁”来管理,而是由一个13人组成的高层经理团队来管理。
在接下来的15年中,小沃森领导下IBM成为了“蓝色巨人”,为股东们创造了前所未有的财富。1999年《财富》杂志把小沃森评选为20世纪最伟大的商业领袖之一。
后沃森时代的经理人更迭
本来在迪克・沃森离开IBM之后,弗兰克・克里是小沃森培养的IBM接班人,但是意外的心脏病发作使小沃森在1971年年仅57岁时候提前辞去总裁职务,打乱了他的接班人培养计划。时任公司首席副总裁、成功领导IBM公司大型机360系统项目的里尔森58岁,距离60岁退休还有18个月的时间,接任了小沃森的总裁和董事会主席职务。小沃森仍然担任IBM董事会执行委员会主席到1979年。
里尔森哈佛大学毕业,1935年加入IBM做推销员。里尔森制定出IBM的领导退休制度,并且在1973年,他18个月任期届满后主动辞职,把职位交给了弗兰克・克里。弗兰克・克里是斯坦福大学企业管理硕士出身,担任IBM总裁和董事长到1981年。接替弗兰克・克里的是约翰・欧佩尔,在他的任期内,IBM推出了个人电脑,并且对外开放技术标准,催生了一个IBM的 PC兼容机产业。
1986年艾克斯接任IBM总裁和董事长。艾克斯任内,IBM受到了其开放技术标准所催生的兼容机企业的围剿,面临危机。1987年IBM重走“封闭技术标准”路线,推出IBM PS/2电脑应对兼容机,结果遭遇惨败。1993年艾克斯提出辞职,危机中的IBM首次从公司外部也是IT行业外部请来了郭士纳。
重回内部人培养之路
郭士纳1942年出生于纽约,1963年获达特茅斯学院工程技术学士学位,1965年获哈佛商学院MBA学位。1993年4月,郭士纳就任IBM董事长兼CEO。就职IBM之前,郭士纳的从业领域是战略咨询(麦肯锡)、旅游服务与信用卡(美国运通)和食品烟草(RJR纳贝斯克),全无IT行业经验。
经过与200家IBM重要客户的接触和对IBM问题的深入调查,郭士纳否决了此前艾克斯提出的把IBM分解为几家小公司的方案,并改变了IBM的业务模式,使其经营重点从硬件制造转向提供服务。1995年IBM以35亿美元的价格收购了莲花软件公司,成功进入企业服务市场。两届任期之后,2002年,功成名就的郭士纳又从IBM内部挑选了自己的接班人彭明盛(Samuel Palmisano)。
彭明盛1972年从霍普金斯大学毕业后就进入了IBM,从销售员做起。1994年彭明盛到IBM全球服务部门的前身——IBM的外包业务子公司ISSC(集成系统解决方案公司)担任负责人。全球服务业务的成功使彭明盛登上IBM总裁、CEO和董事长的宝座,也使IBM的业务成长不再依赖自身的硬件制造。2004年IBM把其全球个人电脑业务整体卖给了联想,这使联想当年一跃成为全球第三大电脑生产商,但却只使IBM在2005年的销售收入(911亿美元)比2004年减少了5.6%。2008年,尽管全球金融危机的威胁继续存在,但IBM的收益依然保持稳定上升。
纵观百年,完全是职业经理人缔造了IBM的辉煌历史。能够做到这一点,除了外部有效的投资者保护环境之外,以下三个内部因素也有重要作用。一是IBM起源于金融家弗林特主导下的多家企业合并,成立伊始股权就十分分散,没有人能够完全凭借股权主导公司,只有靠实际领导公司创造价值的能力才能站得住。二是沃森父子及后续经理人都一直恪守“尊重员工、为客户服务和创造股东价值”的公司治理原则。三是除老沃森和郭士纳之外,历任CEO都是从业务员做起,经过内部培养而成长起来的,这使IBM形成了一种自下而上的自我成长的组织惯性。
作者为中国社科院研究员