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要理解绩效管理为何不再有效，还得从绩效管理的框架说起。
一般而言，在引入目标制定环节之后，绩效管理就从电气时代单纯的绩效考核，扩展成了包含目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价三者环环相扣的综合的全流程管理活动。在这套体系中，目标制定是起始点，绩效评价是终点，中间穿插了绩效的过程管理活动。设计这套系统的初衷其实是好的，希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，然后矢志不渝地沿着这个方向去追逐，直到实现目标。但企业在具体的实践过程中，由于下述原因，往往偏离了这个初衷，导致了绩效主义现象：
1.目标自上而下指派，员工缺乏对工作的价值感知。
2.绩效辅导等同于进度跟踪和监控，员工在工作过程中缺乏自主。
3.强制绩效比例，让团队成员间竞争大于合作。
4.强绩效应用桎梏了员工的冒险精神，让员工害怕犯错，不敢制定挑战目标。
1.目標自上而下指派
对员工而言，目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值。就像在大海航行一样，如果有一个灯塔作为航行的目标，那么航行就有了方向，不致在航行中迷路。目标要能发挥这种灯塔作用，需要下属参与目标的制定过程。如果下属只是被动接受上级分配的目标，下属会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。这种情况伴随着企业规模的变大，以及组织层级的加深，其谷仓效应（指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作）会更加严重。
如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂。那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室。到了第三级组织那里，目标可能是：构建一个坚固无比的地基。到了员工那里，目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。通过这一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到做这件事背后的伟大意义了。
2.绩效辅导等同于监控
在制定目标之后，即进入了绩效实施和绩效辅导环节。在这一环节，主管和下属理应有更多的互动，主管为下属提供辅导和资源支持，帮助下属更好地达成目标从而提高绩效。但越来越多的企业，由于对效率的过分追逐，导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。主管只知道盯着进度条，如果发现某某下属的工作滞后，就会去警告该下属，要求其通过加班加点的方式去赶上进度。下属为此承受着巨大的工作压力，被主管不断驱动着往前走，以满足进度为第一优先事项，缺乏对工作的深入思考和自主感知，为进度所奴役。
目标通常是方向性的，要达成一个目标，需要完成诸多与之相关的任务。例如：在上半年将手机开机速率提升1倍可以算作一个目标。而要实现这个目标，可能需要完成约100项手机软件性能调优任务。员工在完成每一个任务时，都应始终思考：我这项调优任务能否促成开机速率提升1倍的目标，这种思维方式才能确保最终目标的达成。而不断的进度催逼，让下属神经紧绷，只顾完成事先确定的一个个的任务项，就像例行公事般地完成清单上的事务一样，为了指标而忘了目标。也许，当这100项调优任务完成后才发现，手机的启动性能的提升微乎其微。并且，在极度紧迫的进度压力下，员工的创造性会受到很大的影响，工作质量也会大幅下降。
3.强制绩效比例
信息时代的大多数企业，都实施了强制绩效比例规则和相对考评原则。强制绩效比例规则指的是，强行将一个团队内部员工的表现分为若干档次，每一档次设定一定的比例分布要求。比如，将员工表现分为5等，并预先设定第1等的比例为10%-15%，第2等为30%-40%，第3等为30%-40%，第4等为5%-10%，第5等为0-5%。这样一来，不管是优秀团队，还是相对较差的团队，都强制应用这个比例分布原则，强行识别出团队的后5%-10%人员，并进行末位淘汰。
相对考评原则指的是，员工的绩效是人和人比出来的。通过将团队内员工的工作输出进行相互比较，形成排序序列。排在序列前面的员工，其绩效表现要优于排在后面的员工。相对考评和强制比例，共同给出了一个团队内员工的绩效评级。
以前面的比例分布示例来说，排序排在前10%-15%的员工，其绩效为第1等，排在最后0-5%的员工，则为第5等。由于结果是和其他人比出来的，员工A不需要非要多优秀（绝对值），员工A只需要比员工B优秀一点儿（相对值），A就比B更安全。既然如此，A为什么要帮B？帮B不就是相当于自掘坟墓吗？A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上？A只需要聚焦在如何强过B就好吧？
曾经实现这一制度的微软，在网络上广泛流传着一张描述其内部部门间氛围的组织结构图。在这张图中，微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方，都希望自己能赢，而把对方毙掉，整个公司就像是一个原始角斗场，充斥着你死我活的争斗。这是2013年前的微软公司内部的真实写照。当时，微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度，从而导致内部的恶性竞争和不合作。
有关考核，微软在内部曾经用救生艇做过一个形象的比喻：假如你和另外六个人同乘一艘船在海里航行，但船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小，可以承载的人数有限，所以你需要决定将谁抛弃，为此你不得不给这六个人排序，排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。微软甚至把这做成案例，用在了应聘者的面试环节，可见其绩效文化的根深蒂固。因此，从人才进入微软那一刻起，人人自危，为了不让自己成为被抛下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去，而不是于工作本身，微软一度错失移动互联网时代，被外界称为“迷失的十年”。
一般而言，在引入目标制定环节之后，绩效管理就从电气时代单纯的绩效考核，扩展成了包含目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价三者环环相扣的综合的全流程管理活动。在这套体系中，目标制定是起始点，绩效评价是终点，中间穿插了绩效的过程管理活动。设计这套系统的初衷其实是好的，希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，然后矢志不渝地沿着这个方向去追逐，直到实现目标。但企业在具体的实践过程中，由于下述原因，往往偏离了这个初衷，导致了绩效主义现象：
1.目标自上而下指派，员工缺乏对工作的价值感知。
2.绩效辅导等同于进度跟踪和监控，员工在工作过程中缺乏自主。
3.强制绩效比例，让团队成员间竞争大于合作。
4.强绩效应用桎梏了员工的冒险精神，让员工害怕犯错，不敢制定挑战目标。
1.目標自上而下指派
对员工而言，目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值。就像在大海航行一样，如果有一个灯塔作为航行的目标，那么航行就有了方向，不致在航行中迷路。目标要能发挥这种灯塔作用，需要下属参与目标的制定过程。如果下属只是被动接受上级分配的目标，下属会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。这种情况伴随着企业规模的变大，以及组织层级的加深，其谷仓效应（指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作）会更加严重。
如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂。那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室。到了第三级组织那里，目标可能是：构建一个坚固无比的地基。到了员工那里，目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。通过这一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到做这件事背后的伟大意义了。
2.绩效辅导等同于监控
在制定目标之后，即进入了绩效实施和绩效辅导环节。在这一环节，主管和下属理应有更多的互动，主管为下属提供辅导和资源支持，帮助下属更好地达成目标从而提高绩效。但越来越多的企业，由于对效率的过分追逐，导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。主管只知道盯着进度条，如果发现某某下属的工作滞后，就会去警告该下属，要求其通过加班加点的方式去赶上进度。下属为此承受着巨大的工作压力，被主管不断驱动着往前走，以满足进度为第一优先事项，缺乏对工作的深入思考和自主感知，为进度所奴役。
目标通常是方向性的，要达成一个目标，需要完成诸多与之相关的任务。例如：在上半年将手机开机速率提升1倍可以算作一个目标。而要实现这个目标，可能需要完成约100项手机软件性能调优任务。员工在完成每一个任务时，都应始终思考：我这项调优任务能否促成开机速率提升1倍的目标，这种思维方式才能确保最终目标的达成。而不断的进度催逼，让下属神经紧绷，只顾完成事先确定的一个个的任务项，就像例行公事般地完成清单上的事务一样，为了指标而忘了目标。也许，当这100项调优任务完成后才发现，手机的启动性能的提升微乎其微。并且，在极度紧迫的进度压力下，员工的创造性会受到很大的影响，工作质量也会大幅下降。
3.强制绩效比例
信息时代的大多数企业，都实施了强制绩效比例规则和相对考评原则。强制绩效比例规则指的是，强行将一个团队内部员工的表现分为若干档次，每一档次设定一定的比例分布要求。比如，将员工表现分为5等，并预先设定第1等的比例为10%-15%，第2等为30%-40%，第3等为30%-40%，第4等为5%-10%，第5等为0-5%。这样一来，不管是优秀团队，还是相对较差的团队，都强制应用这个比例分布原则，强行识别出团队的后5%-10%人员，并进行末位淘汰。
相对考评原则指的是，员工的绩效是人和人比出来的。通过将团队内员工的工作输出进行相互比较，形成排序序列。排在序列前面的员工，其绩效表现要优于排在后面的员工。相对考评和强制比例，共同给出了一个团队内员工的绩效评级。
以前面的比例分布示例来说，排序排在前10%-15%的员工，其绩效为第1等，排在最后0-5%的员工，则为第5等。由于结果是和其他人比出来的，员工A不需要非要多优秀（绝对值），员工A只需要比员工B优秀一点儿（相对值），A就比B更安全。既然如此，A为什么要帮B？帮B不就是相当于自掘坟墓吗？A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上？A只需要聚焦在如何强过B就好吧？
曾经实现这一制度的微软，在网络上广泛流传着一张描述其内部部门间氛围的组织结构图。在这张图中，微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方，都希望自己能赢，而把对方毙掉，整个公司就像是一个原始角斗场，充斥着你死我活的争斗。这是2013年前的微软公司内部的真实写照。当时，微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度，从而导致内部的恶性竞争和不合作。
有关考核，微软在内部曾经用救生艇做过一个形象的比喻：假如你和另外六个人同乘一艘船在海里航行，但船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小，可以承载的人数有限，所以你需要决定将谁抛弃，为此你不得不给这六个人排序，排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。微软甚至把这做成案例，用在了应聘者的面试环节，可见其绩效文化的根深蒂固。因此，从人才进入微软那一刻起，人人自危，为了不让自己成为被抛下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去，而不是于工作本身，微软一度错失移动互联网时代，被外界称为“迷失的十年”。