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面对国际金融危机和人民币升值的压力，同内企业尤其是工业制造企业竞争越来越激烈，如何降低产品成本成为工业制造企业生存发展必须跨越的一道门槛。
一、工业制造企业成本控制的现状及原因分析
产品成本控制越来越成为工业制造企业抵抗内外压力，求得生存的重要保障。对产品成本进行良好控制可以保证产品成本计划目标的顺利实现，提高生产管理效率，促进、完善内部经济责任制，也是企业增加盈利的根本途径。但在实际生产管理中，很多企业的产品成本控制还存在一些问题：
1、产品成本控制没有在事前、事中、事后全过程得到重视。如部分企业往往把提高产品质量与降低成本的仅仅放在生产制造与检验阶段，结果难以取得预期效果。其原因就是忽视了影响质量与成本的其他环节，比如设计开发便是一个重要环节。影响产品质量的优劣首先是设计，其次才是制造和检验。
2、企业生产成本市场观念淡薄，成本控制缺乏系统观念。我国许多中小企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，这样产量越高单位成本就越低。因此在销售量不变的情况下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。不能用系统的观念分析把握影响成本控制的各种因素，成本控制措施针对性、有效性不强。
3、产品研发设计成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作。
4、企业生产管理不能适应成本控制要求。企业需进一步规范生产管理，如生产材料领用管理、考核等环节存在管理漏洞就需要加强材料领用的事中控制。同时，管理创新、节能降耗、定额消耗等方面能力也有待提高，企业往往片面追求产品数量，忽视技术创新和产品质量提高，忽视对员工的使用管理，职工技能教育培训投入不足。企业单纯依靠成本的降低来获取优势，没有转变到依靠科技提高效益的轨道上来。
二、完善工业制造企业成本控制的对策
1、注重成本控制的前期工作
(1)树立成本控制的系统管理理念。在现代企业管理制度下，企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，在企业内部建立成本控制的管理系统。企业要实现由传统的“节约、节省”理念向成本效益理念转变，将成本控制意识作为企业文化的重要组成部分，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。如重视对企业全体员工进行成本控制意识教育培训，树立企业各级管理人员及全体员工的成本节约意识，做到人人对成本管理和控制有足够的重视等。
(2)建立和完善成本控制的激励约束机制。企业工作流程的各个环节都能要纳入成本管理的视野，只有通过一定的激励和约束机制，才能使各个工作环节都处在监督之下，做到职责清楚、奖惩分明，把要素浪费现象减少到最低限度。如本田汽车公司实行的“看板管理法”，把上下道工序看作是顾客关系，上道必须对下道负责。他们工作的标准、责任、权利和利益都规定得清楚明白。哪个环节出了问题，都有人负责，哪个环节工作做得好，就能得到肯定和表扬。因此，建立激励和约束机制是企业成本控制管理的成功关键。
(3)选择使用适合的人才。企业在用人上出现“大材小用、专才得不到专用”现象是一种严重浪费。企业在招聘员工时应遵循一条通用的标准：合适的人才是最好的。只有这样，才能实现最佳的人力资源配置。在招聘员工时一味贪求“高学历、新专业、名牌大学毕业”是企业用人的一个误区，对一些正处成长期的小企业，不妨把招人目光投向二流高校，甚至从中专院校中挑选佼佼者。另外，还要注重企业现有人员的培训，提升员工相应技能素质。
2、严格控制研发成本
(1)利用外部研发资源。借用外部研发资源，就是善于把社会现有研究成果拿来为己所用，充分利用企业外部最优秀的专业化资源，达到降低成本，提供效益，增强自身竞争力的目的。如与高等院校、科研院所等机构联合，走产学研联合技术攻关的路子，从而为企业发展提供强有力的技术支撑。也可通过与外部公司形成战略合作伙伴的关系，妥善利用生产外包的形式，将没有能力完成或将不擅长的工作外包，把专业的事情交给专业的公司去做。借助外部研发资源，不仅使企业获得更好的经济效益，而且还有助于企业打下长期获利的坚实基础。
(2)优化产品设计。对产品进行优化设计，以达到产品设计的最优化。最优化的结果一定要使产品的整个生产成本降至最低。有数据统计表明，在一个管理规范的公司，研发环节对产品成本高低的影响是最大的，研发环节、生产环节、采购环节对成本的影响分别达到：70～80％、5～10％、15～20％。所以，企业为了节约成本，通常将影响不大的附属功能除掉，设计团队要充分考虑产品从生产到销售的各个环节，对产品的各个细节进行优化设计等。
(3)合理确定产品规格。某种产品在刚研发出来时，可能会因技术等方面的原因而使得规格不合理，这既增加了生产成本，也提高了产品售价。所以，产品在研制出来后，必须对规格进行合理改进，同时使售价趋于合理。因此，产品规格要符合消费者的需要，在新产品的推广前期往往投入多个规格的产品，然后根据市场的反应选择最畅销的规格进行后期的投入。
3、降低采购成本
(1)为需要而买，不要为满足而买。在实际工作中，销售订单需要100个产品，采购下订单时，为了防止生产过程中的损坏、报废现象的发生，会主动多订购相应材料。如加成5％的量进行订购，针对这个加成率我们要严格控制，首先要对历史资料进行分析，如果2％就能保证生产需要绝不采购5％。否则，这多采购3％的量将形成呆滞物料，侵占了应得的利润。
还有一种情况，明明我们只需要采购100个料件，而供应商非1000个不卖，我们该怎么办呢?以每个1元为例，首先要收集销售和生产的信息进行分析：要多采购的900个是否有订单，如果有订单就按1000个进行采购。如果没有订单，则查历史资料，以前是否买过，买过按1000个进行采购。如果没买过就要与供应商从单价上进行商谈，宁可每个3元买100个，也不买每个1元的1000个。因为虽然每个3元买100个多付了200元的成本，但是每个1元买1000个则将付更多的成本900元。多采购的900个成了呆滞物料，没有实现要降低成本的初衷，反而大大增加了成本。
(2)将供应商成为延伸出去的车间。现代的企业已经不再是大而全的模式，而是强而精的模式。工业制造企业需要向供应商采购大量的料件，为了买到保质保量的料件，一定要树立“供应商是延伸出去的车间”的观点。采购人员要走出去了解供应商的制程和产能，确保提供的商品符合质量要求，确保按时足量的交货，同时便于在价格 上取得优惠。
(3)采购过程实现“不断料”、“不呆料”、“不囤料”。“不断料”就是不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。因为断料就可能待料，待料就会导致生产运作受阻，生产计划就会落空，生产混乱现象就不可避免。“不呆料”就是不让物料成为呆料，就是说让可用、有用、要用的物料进仓库或制造单位，让不用、无用的物料进不了仓库或制造单位。“不囤料”就是进料适时、适量，不至于过量、过时而囤积。呆料、囤料导致资金占有、场地占用，成本上升，管理难度加大，浪费、低效，实在得不偿失。
4、削减产品制造成本
(1)降低产品原材料成本。产品的原材料使用成本直接决定产品的制造成本。原材料一般都是向外采购的，提高原材料的使用效率，减少浪费可节省一笔很大的费用。已故的台湾著名企业家王永庆说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭”。企业要做到成本的有效降低，就必须降低原材料的使用成本，并建立一个严格的原材料消耗定额标准。在产品的制造过程中，要从源头上降低原材料的使用成本，充分利用原材料，减少浪费，使用好原材料的每个部分，即使是废料，也要变废为宝。这不仅可以提高员工的节约意识，对企业也会产生巨大的作用，更能直接降低产品的制造成本。
(2)避免材料浪费。生产过程中浪费掉一些材料属于正常，但有很多浪费是可以控制的，这些可节约的原材料，就是不必要的成本支出。减少材料的浪费，不仅要着眼大的材料使用方面，长年的小节约也是对企业的贡献。哪怕是一颗小的螺丝钉、一个小的零部件，都要充分利用好。所以，在实际工作中要学会从细微之处人手进行节约，用制度来控制材料的浪费，如将领料制改为发料制，并严格按需求发料，如果出现返工、料废，则需重新办理相关领料手续，并经生产副总以上管理层签字，只有这样才能有效的避免材料浪费。
(3)优化生产流程。减少不必要的生产流程，一方面可以削减多余的人员，减少人工成本支出；另一方面，优化的生产流程将生产流程和生产动作标准化，可以提高各个流程的效率，从而降低成本。科学的操作方法是降低人工成本的有效手段，找到最合适的企业生产方法，将会大大提高工人的工作效率，创造更多的价值。
(4)提高设备性能及设备的利用率。提高设备性能能有效降低加工成本。通常情况下，加工成本是企业生产产品的重要支出。要想在这个环节上追求降低成本是比较困难的，尤其是中小企业，由于受资金制约，没有购买先进生产设备的能力，而且其内部研发力量有限，就不能采用先进技术改变加工模式来节约加工成本。因此，提高现有设备性能是一个可行的办法。因为提高设备性能的同时也提高了生产效率，从而降低产品的加工费用，也能为企业节省一大笔的制造费用。同时，要提高设备的利用率，在企业里，经常可以看到没有运转的设备，这些就是没有充分利用设备造成的浪费现象。设备能否充分利用，直接关系到投资效益。提高设备的利用率，相对降低了产品成本。
(5)创新生产技术、完全剔除次品。创新生产技术是降低生产成本的另一种有效方法，它几乎影响到企业的各个方面，为节省生产成本提供了最大的可能。完全剔除次品不仅可以赢得更多的顾客，占据更广阔的市场，而且还能直接控制维修和重新加工等费用，节省质量成本。具体可以从以下几个方面着手：一是鼓励员工积极进行生产流程与劳动作业的创新和改革；二是从产品的设计论证开始就剔除次品；三是把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效；四是实行下一流程对上一流程审查的制度，在那个流程发现问题，就考核那个流程的绩效等。
5、加强费用预算的管理
控制企业的日常支出成本，首先从管理上制定严格的制度和相关程序，在企业日常开支的成本管理上，建立一套行之有效的制度，约束全体人员自觉遵守。同时，还应完善相应的程序，不让一分钱在疏忽中流失。其次，要培养全体人员的节约意识，树立“省钱就是挣钱”的观念，要注意细化和深化内部管理，向管理要效益，把管理工作落到实处，落到每个细节中。只有这样，才能让全体人员认真、持续执行相关制度的动力，达到挖潜增效的目的。
一、工业制造企业成本控制的现状及原因分析
产品成本控制越来越成为工业制造企业抵抗内外压力，求得生存的重要保障。对产品成本进行良好控制可以保证产品成本计划目标的顺利实现，提高生产管理效率，促进、完善内部经济责任制，也是企业增加盈利的根本途径。但在实际生产管理中，很多企业的产品成本控制还存在一些问题：
1、产品成本控制没有在事前、事中、事后全过程得到重视。如部分企业往往把提高产品质量与降低成本的仅仅放在生产制造与检验阶段，结果难以取得预期效果。其原因就是忽视了影响质量与成本的其他环节，比如设计开发便是一个重要环节。影响产品质量的优劣首先是设计，其次才是制造和检验。
2、企业生产成本市场观念淡薄，成本控制缺乏系统观念。我国许多中小企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，这样产量越高单位成本就越低。因此在销售量不变的情况下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。不能用系统的观念分析把握影响成本控制的各种因素，成本控制措施针对性、有效性不强。
3、产品研发设计成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作。
4、企业生产管理不能适应成本控制要求。企业需进一步规范生产管理，如生产材料领用管理、考核等环节存在管理漏洞就需要加强材料领用的事中控制。同时，管理创新、节能降耗、定额消耗等方面能力也有待提高，企业往往片面追求产品数量，忽视技术创新和产品质量提高，忽视对员工的使用管理，职工技能教育培训投入不足。企业单纯依靠成本的降低来获取优势，没有转变到依靠科技提高效益的轨道上来。
二、完善工业制造企业成本控制的对策
1、注重成本控制的前期工作
(1)树立成本控制的系统管理理念。在现代企业管理制度下，企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，在企业内部建立成本控制的管理系统。企业要实现由传统的“节约、节省”理念向成本效益理念转变，将成本控制意识作为企业文化的重要组成部分，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。如重视对企业全体员工进行成本控制意识教育培训，树立企业各级管理人员及全体员工的成本节约意识，做到人人对成本管理和控制有足够的重视等。
(2)建立和完善成本控制的激励约束机制。企业工作流程的各个环节都能要纳入成本管理的视野，只有通过一定的激励和约束机制，才能使各个工作环节都处在监督之下，做到职责清楚、奖惩分明，把要素浪费现象减少到最低限度。如本田汽车公司实行的“看板管理法”，把上下道工序看作是顾客关系，上道必须对下道负责。他们工作的标准、责任、权利和利益都规定得清楚明白。哪个环节出了问题，都有人负责，哪个环节工作做得好，就能得到肯定和表扬。因此，建立激励和约束机制是企业成本控制管理的成功关键。
(3)选择使用适合的人才。企业在用人上出现“大材小用、专才得不到专用”现象是一种严重浪费。企业在招聘员工时应遵循一条通用的标准：合适的人才是最好的。只有这样，才能实现最佳的人力资源配置。在招聘员工时一味贪求“高学历、新专业、名牌大学毕业”是企业用人的一个误区，对一些正处成长期的小企业，不妨把招人目光投向二流高校，甚至从中专院校中挑选佼佼者。另外，还要注重企业现有人员的培训，提升员工相应技能素质。
2、严格控制研发成本
(1)利用外部研发资源。借用外部研发资源，就是善于把社会现有研究成果拿来为己所用，充分利用企业外部最优秀的专业化资源，达到降低成本，提供效益，增强自身竞争力的目的。如与高等院校、科研院所等机构联合，走产学研联合技术攻关的路子，从而为企业发展提供强有力的技术支撑。也可通过与外部公司形成战略合作伙伴的关系，妥善利用生产外包的形式，将没有能力完成或将不擅长的工作外包，把专业的事情交给专业的公司去做。借助外部研发资源，不仅使企业获得更好的经济效益，而且还有助于企业打下长期获利的坚实基础。
(2)优化产品设计。对产品进行优化设计，以达到产品设计的最优化。最优化的结果一定要使产品的整个生产成本降至最低。有数据统计表明，在一个管理规范的公司，研发环节对产品成本高低的影响是最大的，研发环节、生产环节、采购环节对成本的影响分别达到：70～80％、5～10％、15～20％。所以，企业为了节约成本，通常将影响不大的附属功能除掉，设计团队要充分考虑产品从生产到销售的各个环节，对产品的各个细节进行优化设计等。
(3)合理确定产品规格。某种产品在刚研发出来时，可能会因技术等方面的原因而使得规格不合理，这既增加了生产成本，也提高了产品售价。所以，产品在研制出来后，必须对规格进行合理改进，同时使售价趋于合理。因此，产品规格要符合消费者的需要，在新产品的推广前期往往投入多个规格的产品，然后根据市场的反应选择最畅销的规格进行后期的投入。
3、降低采购成本
(1)为需要而买，不要为满足而买。在实际工作中，销售订单需要100个产品，采购下订单时，为了防止生产过程中的损坏、报废现象的发生，会主动多订购相应材料。如加成5％的量进行订购，针对这个加成率我们要严格控制，首先要对历史资料进行分析，如果2％就能保证生产需要绝不采购5％。否则，这多采购3％的量将形成呆滞物料，侵占了应得的利润。
还有一种情况，明明我们只需要采购100个料件，而供应商非1000个不卖，我们该怎么办呢?以每个1元为例，首先要收集销售和生产的信息进行分析：要多采购的900个是否有订单，如果有订单就按1000个进行采购。如果没有订单，则查历史资料，以前是否买过，买过按1000个进行采购。如果没买过就要与供应商从单价上进行商谈，宁可每个3元买100个，也不买每个1元的1000个。因为虽然每个3元买100个多付了200元的成本，但是每个1元买1000个则将付更多的成本900元。多采购的900个成了呆滞物料，没有实现要降低成本的初衷，反而大大增加了成本。
(2)将供应商成为延伸出去的车间。现代的企业已经不再是大而全的模式，而是强而精的模式。工业制造企业需要向供应商采购大量的料件，为了买到保质保量的料件，一定要树立“供应商是延伸出去的车间”的观点。采购人员要走出去了解供应商的制程和产能，确保提供的商品符合质量要求，确保按时足量的交货，同时便于在价格 上取得优惠。
(3)采购过程实现“不断料”、“不呆料”、“不囤料”。“不断料”就是不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。因为断料就可能待料，待料就会导致生产运作受阻，生产计划就会落空，生产混乱现象就不可避免。“不呆料”就是不让物料成为呆料，就是说让可用、有用、要用的物料进仓库或制造单位，让不用、无用的物料进不了仓库或制造单位。“不囤料”就是进料适时、适量，不至于过量、过时而囤积。呆料、囤料导致资金占有、场地占用，成本上升，管理难度加大，浪费、低效，实在得不偿失。
4、削减产品制造成本
(1)降低产品原材料成本。产品的原材料使用成本直接决定产品的制造成本。原材料一般都是向外采购的，提高原材料的使用效率，减少浪费可节省一笔很大的费用。已故的台湾著名企业家王永庆说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭”。企业要做到成本的有效降低，就必须降低原材料的使用成本，并建立一个严格的原材料消耗定额标准。在产品的制造过程中，要从源头上降低原材料的使用成本，充分利用原材料，减少浪费，使用好原材料的每个部分，即使是废料，也要变废为宝。这不仅可以提高员工的节约意识，对企业也会产生巨大的作用，更能直接降低产品的制造成本。
(2)避免材料浪费。生产过程中浪费掉一些材料属于正常，但有很多浪费是可以控制的，这些可节约的原材料，就是不必要的成本支出。减少材料的浪费，不仅要着眼大的材料使用方面，长年的小节约也是对企业的贡献。哪怕是一颗小的螺丝钉、一个小的零部件，都要充分利用好。所以，在实际工作中要学会从细微之处人手进行节约，用制度来控制材料的浪费，如将领料制改为发料制，并严格按需求发料，如果出现返工、料废，则需重新办理相关领料手续，并经生产副总以上管理层签字，只有这样才能有效的避免材料浪费。
(3)优化生产流程。减少不必要的生产流程，一方面可以削减多余的人员，减少人工成本支出；另一方面，优化的生产流程将生产流程和生产动作标准化，可以提高各个流程的效率，从而降低成本。科学的操作方法是降低人工成本的有效手段，找到最合适的企业生产方法，将会大大提高工人的工作效率，创造更多的价值。
(4)提高设备性能及设备的利用率。提高设备性能能有效降低加工成本。通常情况下，加工成本是企业生产产品的重要支出。要想在这个环节上追求降低成本是比较困难的，尤其是中小企业，由于受资金制约，没有购买先进生产设备的能力，而且其内部研发力量有限，就不能采用先进技术改变加工模式来节约加工成本。因此，提高现有设备性能是一个可行的办法。因为提高设备性能的同时也提高了生产效率，从而降低产品的加工费用，也能为企业节省一大笔的制造费用。同时，要提高设备的利用率，在企业里，经常可以看到没有运转的设备，这些就是没有充分利用设备造成的浪费现象。设备能否充分利用，直接关系到投资效益。提高设备的利用率，相对降低了产品成本。
(5)创新生产技术、完全剔除次品。创新生产技术是降低生产成本的另一种有效方法，它几乎影响到企业的各个方面，为节省生产成本提供了最大的可能。完全剔除次品不仅可以赢得更多的顾客，占据更广阔的市场，而且还能直接控制维修和重新加工等费用，节省质量成本。具体可以从以下几个方面着手：一是鼓励员工积极进行生产流程与劳动作业的创新和改革；二是从产品的设计论证开始就剔除次品；三是把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效；四是实行下一流程对上一流程审查的制度，在那个流程发现问题，就考核那个流程的绩效等。
5、加强费用预算的管理
控制企业的日常支出成本，首先从管理上制定严格的制度和相关程序，在企业日常开支的成本管理上，建立一套行之有效的制度，约束全体人员自觉遵守。同时，还应完善相应的程序，不让一分钱在疏忽中流失。其次，要培养全体人员的节约意识，树立“省钱就是挣钱”的观念，要注意细化和深化内部管理，向管理要效益，把管理工作落到实处，落到每个细节中。只有这样，才能让全体人员认真、持续执行相关制度的动力，达到挖潜增效的目的。