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摘要：为解决博士成长缓慢、作用发挥不明显等问题，某研究所立足工作实际和博士成长真实需求，聚焦“职业发展”与“作用发挥”的双重目标，开展了“三给四定”的博士培养举措的研究。研究结果表明：项目制符合博士的工作意愿，提高了其工作的主动性和积极性；导师制加强了博士的职业发展规划与指导，加速了博士的成长；“三给四定”各举措之间相互联系，互为支撑，在博士的培养与使用方面启到了积极的促进作用，博士的工作热情高涨，成长态势良好，职业发展和作用发挥的双重目标正在显现。
关键词：科研院所；博士；人才培养；三给四定
1.研究背景
为优化人才队伍结构，提升自主研发能力，实现关键技术攻关，某研究所加大了优秀人才的引进力度，储备了一定数量的重点高校博士生。然而，近两年人才配置工作成效调查结果显示，部分科研一线用人单位反馈所接收的博士在科研工作中并未发挥出期望的作用，个体成长缓慢。从全所层面上看，博士员工未展现出较高的技术创新和工程研制能力，高质量论文及高水平创新成果数量较少。作为多个型号发动机的总研制单位，某研究所还未曾获得一项国家“万人计划”、“创新人才推进计划”等国防科技领域高端人才的奖项。
2.研究内容
2.1 开展博士群体成长调研
综合考虑毕业院校、入职年限、专业分布，从近年引进的52名全日制博士中挑选16人进行专项问卷调查及访谈，如表2.1，样本数量（占比31%）满足调研要求，调查结果能够反映某研究所博士群体当前工作、培养及职业发展等情况。调研结果显示，仅25%的博士对个人的职业发展和作用发挥表示满意。随着入所年限的不同，反馈的问题也有着差异：新入职博士反馈对工作初期的针对性培养和专业化指导需求强烈；随着工作年限和经验的增加，一些博士开始感到工作内容挑战不足，研究过程自主性不够，上升空间受限，职业发展进入瓶颈期。在薪酬待遇方面，仅有6%的博士表示满意，有38%表示尚可，明确表示不满意占25%。在人财物等资源的调动上，44%的博士明确表示没有调动权，其余有一定调动权的基本都已经成为组长或副组长。
2.2 “三给四定”培养举措的实施及阶段性效果
按照“三给四定”的思路，立足所工作实际和博士成长真实需求，聚焦“职业发展”与“作用发挥”的双重目标，计划开展如下博士培养举措研究。
2.2.1给项目——推进以博士为核心的项目制课题研究
为改进工作模式，从型号研制和预先研究的技术难题中筛选提炼研究课题，推进以博士为核心的项目制[2]课题研究探索。由型号总师或副总师指导把关，选拔有牵头意愿、工程经验且有管理技能的优秀博士担任项目的负责人、技术负责人或核心成员，按需组建跨部门或单位的项目团队[3]。适度授权，边干边练，锻炼博士资源调度与沟通协调、多学科系统思考与决策能力，最大程度发挥博士的主观能动性和专业特长。在运行保障方面，实行项目立项、推进实施、验收考核评价制度，对博士在项目运行期间的综合表现进行打分评价并与个人薪酬对接。
2.2.2给经费——推广博士成长积分制
博士员工成长的过程缺乏记录，彼此之间也缺乏对比和交流，需要建立一种成长过程显性化的机制。以“彰显鼓励、重点引导”为原则，针对博士群体推广成长积分制，在年度教育培训经费中设立博士成长专项经费。激发博士自主成长的内生动力。制定积分标准和使用规则，如参与重大课题研究并顺利解题积5分，培养一名优秀青年新秀积2分，发表重要学术文章积3分，开发一门高级技术课程积2分，排除重要故障积5分等，以两年为一个积分周期，所得积分将可兑换外出培训、参观调研的经费，开拓视野，保持对前沿技术的敏感度[4]。历史累积积分可作为评优评先的参考指标。
2.2.3给荣誉——建立“万人计划”培养梯队
当前，国家“万人计划”的相关人才奖项均要求推荐人具备博士学历，且有突出的創新能力和领军才能。获得“万人计划”奖项是对个人科研成果和能力的最高认可，也是未来某研究所高端人才培养的努力方向。抓住国家大力评选万人计划的利好形势，坚持高端引领，提前锁定科研成果突出、发展潜力良好、工作业绩优异的博士名单，作为中青年科技领军人才和青年拔尖人才的后备人选。针对选拔标准，提前谋篇布局，查缺补漏，引导其开展重点技术攻关和创新，领衔承接重大课题研究，匹配工作团队并赋予组织管理权限，力争在“十三五”末期实现万人计划零的突破。
2.2.4定导师——实施博士培养导师制
博士由于其学历较高，年龄相对较大，常规的培养方式很难奏效，应探索设计更有针对性的培养方式。重点针对新入职博士（其他博士按需）开展导师制[1]。挑选了10名博士与副总师签订培养协议，培养周期1-2年不等。当前，各位博士正在导师的指导下开展学习成长与工作实践。相比于传统的师徒结对，导师制的氛围更加自由，更强调引导和点播，培养的是研究思维和能力，不再受限于师傅本身的具体的技术水平，使青出于蓝而胜于蓝成为可能。
3.综合分析与改进
3.1 研究内容综合分析
为了系统做好博士的培养研究探索，某研究所推出了“三给四定”七项针对性举措。这些举措的定位和影响范围不同，彼此之间却也存在着相互关联、互为依赖的逻辑关系，如图3.1所示。“三给”侧重于创造条件，补给资源。“四定”则旨在统筹谋划，定向培育。本课题研究的举措虽有所侧重，但不是孤立的，唯有相互衔接和配合，才能发挥出更好的效果。
3.2 不足分析与改进
人才的培养不能一蹴而就，本课题研究的博士培养“三给四定”相关举措还处于探索实施阶段，如积分制还未能实现信息化，IPT项目团队还处于试点阶段，导师制尚未走完一个完整的过程等等，相关举措的实际效果可能无法在短时间内充分显性化，还未能形成长效的工作机制。
结论
博士成长所暴露的问题有其自身的特殊性，特殊性源于高学历和对事业平台、工作成就的期望强烈，常规的培养方式难以满足博士群体的需求。历时一年的课题研究进展顺利，“三给四定”的举措是符合博士培养实际的，已经初见成效，取得了阶段性的成果。“三给四定”举措建立了重视创新的个性化、系统性人才培养机制，解决了博士群体的困惑，提高了科研的积极性，促进了作用发挥。
参考文献
[1]江云伟，“双导师机制”助推新进青工成长成才[J]，人力资源，2016.11，2016（33）：152
[2]邱述斌，王永庆，朱天文，IPT 工作模式在飞机研制中的应用[J]，海军航空工程学院学报，2009.7，24（4）：440-442
（作者单位：中国航发沈阳发动机研究所）
关键词：科研院所；博士；人才培养；三给四定
1.研究背景
为优化人才队伍结构，提升自主研发能力，实现关键技术攻关，某研究所加大了优秀人才的引进力度，储备了一定数量的重点高校博士生。然而，近两年人才配置工作成效调查结果显示，部分科研一线用人单位反馈所接收的博士在科研工作中并未发挥出期望的作用，个体成长缓慢。从全所层面上看，博士员工未展现出较高的技术创新和工程研制能力，高质量论文及高水平创新成果数量较少。作为多个型号发动机的总研制单位，某研究所还未曾获得一项国家“万人计划”、“创新人才推进计划”等国防科技领域高端人才的奖项。
2.研究内容
2.1 开展博士群体成长调研
综合考虑毕业院校、入职年限、专业分布，从近年引进的52名全日制博士中挑选16人进行专项问卷调查及访谈，如表2.1，样本数量（占比31%）满足调研要求，调查结果能够反映某研究所博士群体当前工作、培养及职业发展等情况。调研结果显示，仅25%的博士对个人的职业发展和作用发挥表示满意。随着入所年限的不同，反馈的问题也有着差异：新入职博士反馈对工作初期的针对性培养和专业化指导需求强烈；随着工作年限和经验的增加，一些博士开始感到工作内容挑战不足，研究过程自主性不够，上升空间受限，职业发展进入瓶颈期。在薪酬待遇方面，仅有6%的博士表示满意，有38%表示尚可，明确表示不满意占25%。在人财物等资源的调动上，44%的博士明确表示没有调动权，其余有一定调动权的基本都已经成为组长或副组长。
2.2 “三给四定”培养举措的实施及阶段性效果
按照“三给四定”的思路，立足所工作实际和博士成长真实需求，聚焦“职业发展”与“作用发挥”的双重目标，计划开展如下博士培养举措研究。
2.2.1给项目——推进以博士为核心的项目制课题研究
为改进工作模式，从型号研制和预先研究的技术难题中筛选提炼研究课题，推进以博士为核心的项目制[2]课题研究探索。由型号总师或副总师指导把关，选拔有牵头意愿、工程经验且有管理技能的优秀博士担任项目的负责人、技术负责人或核心成员，按需组建跨部门或单位的项目团队[3]。适度授权，边干边练，锻炼博士资源调度与沟通协调、多学科系统思考与决策能力，最大程度发挥博士的主观能动性和专业特长。在运行保障方面，实行项目立项、推进实施、验收考核评价制度，对博士在项目运行期间的综合表现进行打分评价并与个人薪酬对接。
2.2.2给经费——推广博士成长积分制
博士员工成长的过程缺乏记录，彼此之间也缺乏对比和交流，需要建立一种成长过程显性化的机制。以“彰显鼓励、重点引导”为原则，针对博士群体推广成长积分制，在年度教育培训经费中设立博士成长专项经费。激发博士自主成长的内生动力。制定积分标准和使用规则，如参与重大课题研究并顺利解题积5分，培养一名优秀青年新秀积2分，发表重要学术文章积3分，开发一门高级技术课程积2分，排除重要故障积5分等，以两年为一个积分周期，所得积分将可兑换外出培训、参观调研的经费，开拓视野，保持对前沿技术的敏感度[4]。历史累积积分可作为评优评先的参考指标。
2.2.3给荣誉——建立“万人计划”培养梯队
当前，国家“万人计划”的相关人才奖项均要求推荐人具备博士学历，且有突出的創新能力和领军才能。获得“万人计划”奖项是对个人科研成果和能力的最高认可，也是未来某研究所高端人才培养的努力方向。抓住国家大力评选万人计划的利好形势，坚持高端引领，提前锁定科研成果突出、发展潜力良好、工作业绩优异的博士名单，作为中青年科技领军人才和青年拔尖人才的后备人选。针对选拔标准，提前谋篇布局，查缺补漏，引导其开展重点技术攻关和创新，领衔承接重大课题研究，匹配工作团队并赋予组织管理权限，力争在“十三五”末期实现万人计划零的突破。
2.2.4定导师——实施博士培养导师制
博士由于其学历较高，年龄相对较大，常规的培养方式很难奏效，应探索设计更有针对性的培养方式。重点针对新入职博士（其他博士按需）开展导师制[1]。挑选了10名博士与副总师签订培养协议，培养周期1-2年不等。当前，各位博士正在导师的指导下开展学习成长与工作实践。相比于传统的师徒结对，导师制的氛围更加自由，更强调引导和点播，培养的是研究思维和能力，不再受限于师傅本身的具体的技术水平，使青出于蓝而胜于蓝成为可能。
3.综合分析与改进
3.1 研究内容综合分析
为了系统做好博士的培养研究探索，某研究所推出了“三给四定”七项针对性举措。这些举措的定位和影响范围不同，彼此之间却也存在着相互关联、互为依赖的逻辑关系，如图3.1所示。“三给”侧重于创造条件，补给资源。“四定”则旨在统筹谋划，定向培育。本课题研究的举措虽有所侧重，但不是孤立的，唯有相互衔接和配合，才能发挥出更好的效果。
3.2 不足分析与改进
人才的培养不能一蹴而就，本课题研究的博士培养“三给四定”相关举措还处于探索实施阶段，如积分制还未能实现信息化，IPT项目团队还处于试点阶段，导师制尚未走完一个完整的过程等等，相关举措的实际效果可能无法在短时间内充分显性化，还未能形成长效的工作机制。
结论
博士成长所暴露的问题有其自身的特殊性，特殊性源于高学历和对事业平台、工作成就的期望强烈，常规的培养方式难以满足博士群体的需求。历时一年的课题研究进展顺利，“三给四定”的举措是符合博士培养实际的，已经初见成效，取得了阶段性的成果。“三给四定”举措建立了重视创新的个性化、系统性人才培养机制，解决了博士群体的困惑，提高了科研的积极性，促进了作用发挥。
参考文献
[1]江云伟，“双导师机制”助推新进青工成长成才[J]，人力资源，2016.11，2016（33）：152
[2]邱述斌，王永庆，朱天文，IPT 工作模式在飞机研制中的应用[J]，海军航空工程学院学报，2009.7，24（4）：440-442
（作者单位：中国航发沈阳发动机研究所）