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东航并未解决“1+5<6”的问题,现在是“6+1”,刘绍勇如何实现“>7”呢?
刘绍勇终于舒了一口气。
自从2008年12月临危受命,出任深陷“62亿套保案”的东航董事长一职,刘绍勇终于在2009年10月9日得到第一颗“果实”:ST东航与?鄢ST上航临时股东大会双双高票通过联合重组议案——沸沸扬扬炒了一年的“东上恋”,终于有望在年底尘埃落定。
事实上,东航合并上航历来悬念不多。两家航空公司虽说属于“弱弱聚首”,却同为“上海滩”的“国家力量”。先是年初国资委豪掷100亿元注资这两位本轮金融危机的“受难者”,等于为“东上恋”预置了嫁妆;接着在6月,刘绍勇大笔一挥,99.17亿元人民币便飞去法国,迎来20架空客A320,实为“东上恋”之后开疆辟土之用。
根据重组方案,东航将以1:1.3的换股比例,吸收合并上航。交易完成后,上航的全部资产、负债、业务和人员进入东航,成为东航全资子公司。同时,上航将从上交所摘牌。
这无疑将形成第三个“大鳄”:新东航在国内客运市场份额上将仅次于南航,在国际客运市场份额上将仅次于国航,并且占据着仅次于北京的最好客源与货源基地上海,国内航空业势必形成南航、国航、新东航三强鼎立之势。
不过,刘绍勇还是颇有自知之明的,他仅仅以一句“东航最困难的时期已经基本过去了”,来形容目前东航的形势。毕竟,去年的“套保案”完全暴露了东航内部管理混乱、效率低下、缺乏长期战略等深刻问题,“救火队员”岂敢轻言过关。
再且,东航合并“小弟”早已不是第一次,而是第六次。从历史情况来看,恰恰是每吞并一个“小弟”,就会吞下一颗“苦果”。
在1998年前后,东航曾被誉为“一枝独秀”,纽交所、联交所、上交所无所不克,1996年其利润就高达6亿元,在当时不景气的国内航空业确实属于最闪亮的明星。
然而,东航却在连续五年的“吞并战役”中患上了“消化不良”。
1997年,东航兼并中国通用航空;2001年,又兼并长城航空;2002年,东航又以4亿元收购了武汉航空公司40%股份;最后又在极短期内陆续兼并云南航空和西北航空。
须知,这场规模浩大的“1+5”,竟然只有长城航空与武汉航空属于“自由恋爱”,而其余三笔严格意义而言都是政府行为。其中,西北航空近百亿元的负债,直接注入上市公司的“胃里”,怎有不翻江倒海之理。而常年的大收购,也使东航支付了大量的改革、改制成本。东航逐渐衰微,2006年巨亏27亿元,2008年负债率115%,“一枝独秀”早已枯萎。
业内人士认为,东航“1+5”之所以不能“>6”,主要在于每次合并东航并未拿到主导权,仅为表面上的“1+1”,管理体系、企业文化并未融合,而每次合并也就意味着一次“扯皮”,扯来扯去“大哥”就变成了“小弟”。
此次东航合并上航,这个问题也并未完全解决。虽然“东上”将成“主子”关系,但上航仍然保留着品牌、经营权、债权债务合同权利义务,更何况是“政府全程护航”——历史惊人的相似,结果是否也会惊人的雷同呢?
刘绍勇可并不希望如此。据悉,东航刚刚聘用了首席信息官,负责东航的信息化工作;聘用了总审计师,对各种风险进行审计控制;刘绍勇更是在市场配置、资源整合等方面亲力亲为。东航试图通过一系列内部改革,向人们证明:“6+1”是可以“>7”的。
编 辑 周云成
E-mail:zyc@caistv.com
刘绍勇终于舒了一口气。
自从2008年12月临危受命,出任深陷“62亿套保案”的东航董事长一职,刘绍勇终于在2009年10月9日得到第一颗“果实”:ST东航与?鄢ST上航临时股东大会双双高票通过联合重组议案——沸沸扬扬炒了一年的“东上恋”,终于有望在年底尘埃落定。
事实上,东航合并上航历来悬念不多。两家航空公司虽说属于“弱弱聚首”,却同为“上海滩”的“国家力量”。先是年初国资委豪掷100亿元注资这两位本轮金融危机的“受难者”,等于为“东上恋”预置了嫁妆;接着在6月,刘绍勇大笔一挥,99.17亿元人民币便飞去法国,迎来20架空客A320,实为“东上恋”之后开疆辟土之用。
根据重组方案,东航将以1:1.3的换股比例,吸收合并上航。交易完成后,上航的全部资产、负债、业务和人员进入东航,成为东航全资子公司。同时,上航将从上交所摘牌。
这无疑将形成第三个“大鳄”:新东航在国内客运市场份额上将仅次于南航,在国际客运市场份额上将仅次于国航,并且占据着仅次于北京的最好客源与货源基地上海,国内航空业势必形成南航、国航、新东航三强鼎立之势。
不过,刘绍勇还是颇有自知之明的,他仅仅以一句“东航最困难的时期已经基本过去了”,来形容目前东航的形势。毕竟,去年的“套保案”完全暴露了东航内部管理混乱、效率低下、缺乏长期战略等深刻问题,“救火队员”岂敢轻言过关。
再且,东航合并“小弟”早已不是第一次,而是第六次。从历史情况来看,恰恰是每吞并一个“小弟”,就会吞下一颗“苦果”。
在1998年前后,东航曾被誉为“一枝独秀”,纽交所、联交所、上交所无所不克,1996年其利润就高达6亿元,在当时不景气的国内航空业确实属于最闪亮的明星。
然而,东航却在连续五年的“吞并战役”中患上了“消化不良”。
1997年,东航兼并中国通用航空;2001年,又兼并长城航空;2002年,东航又以4亿元收购了武汉航空公司40%股份;最后又在极短期内陆续兼并云南航空和西北航空。
须知,这场规模浩大的“1+5”,竟然只有长城航空与武汉航空属于“自由恋爱”,而其余三笔严格意义而言都是政府行为。其中,西北航空近百亿元的负债,直接注入上市公司的“胃里”,怎有不翻江倒海之理。而常年的大收购,也使东航支付了大量的改革、改制成本。东航逐渐衰微,2006年巨亏27亿元,2008年负债率115%,“一枝独秀”早已枯萎。
业内人士认为,东航“1+5”之所以不能“>6”,主要在于每次合并东航并未拿到主导权,仅为表面上的“1+1”,管理体系、企业文化并未融合,而每次合并也就意味着一次“扯皮”,扯来扯去“大哥”就变成了“小弟”。
此次东航合并上航,这个问题也并未完全解决。虽然“东上”将成“主子”关系,但上航仍然保留着品牌、经营权、债权债务合同权利义务,更何况是“政府全程护航”——历史惊人的相似,结果是否也会惊人的雷同呢?
刘绍勇可并不希望如此。据悉,东航刚刚聘用了首席信息官,负责东航的信息化工作;聘用了总审计师,对各种风险进行审计控制;刘绍勇更是在市场配置、资源整合等方面亲力亲为。东航试图通过一系列内部改革,向人们证明:“6+1”是可以“>7”的。
编 辑 周云成
E-mail:zyc@caistv.com