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战略成本管理是企业管理的一种新的思维方式。美国会计学家罗宾·库帕认为，战略成本管理是指运用成本管理技术，使得公司在提高战略地位的同时降低成本，具体而言，他说战略成本管理是一个对研究开发与设计、生产和销售等各个环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业持久竞争优势。在我国加入ＷＴＯ后，在这种新的经济时代下，传统的成本管理已经失去了生命力，我们的成本管理不能只控制在降低成本，更关键的是我们应该考虑到企业长远的、潜在的各种优势，运用战略的观念实现成本管理的新价值。为此，我们必须要了解传统成本管理衰弱的原因、战略成本管理的优势，以及在运用过程中应该注意的问题。
一、传统成本管理衰落的原因
（一）不重视企业的外部因素。
战略成本管理强调的是知己知彼，也就是说在成本管理的过程中关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户的情况、同时更重要的是要对同游的竞争对手的基本状况进行分析与研究。而传统的成本管理它的重点是放在企业产品的生产环节，所以说传统的成本管理它重视的是企业内部的各种经营活动，主要包括：一是在采购之后就开始成本管理，这样就失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是不考虑竞争对成本控制的影响情况，没有揭示出本企业同竞争对手相对成本的地位；三是没有从行业价值分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
（二）过多的追求利润最大化、成本最小化。
利润最大化是企业财务会计的追求目标。成本会计为财务会计服务，传统成本管理视追求利润最大化为已任，以利润最大化为目标，但利润最大化不仅未能考虑企业的长远规划，而且可能会给企业带来及不利的一面。如：很多企业，常常会延长固定资产的折旧年限，少摊或者不摊无形资产，尽可能节约降低成本等。这样的话就会在最终增加企业的财务风险。战略成本管理它的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业失去良好的发展战略，影响了竞争力的形成。同时单纯依靠降低成本来提升企业的效益在当前的经济环境中是不可取的。
（三）未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究。
在２１世纪，每个企业都处在激烈的竞争环境中，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解对手的成本情况，必须模拟计算竞争对手的成本。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费，人工费，财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓，内部结构的调整，企业规模，管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息就不能破解地帮助企业进行成本控制。
二、战略成本管理的优越性
（一）战略成本管理目标可促进企业竞争优势的形成。
传统成本管理它主要是围绕企业成本最小化、利润最大化为目标，以最大限度地降低产品成本为其主要目标：具体表现为：
１、不断地增加产量，提高劳动生产率，主要采用加班、裁员等生产环节来节省单位产品的固定成本。从而来降低产品的总体成本。
２、降低材料采购成本，严格控制材料等采购的买价，以及各种相关费用，用以此方法来获取较低的成本优势。
而战略成本管理它的目标是从企业所处的竞争环境出发，使所研究制定的战略成本能够在企业竞争中获得全局、长远的成本优势，战略成本管理是一种全方位的、全面的、全过程的成本管理，主要表现为：
１、战略成本管理它的目标开始于从企业竞争优势的培育、维持和提高的角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，借以促进战略管理目标。
２、注重成本管理效应的长期性，适度地、有针对性的增加某些成本，强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境，立足于企业发展的长期利益。
（二）战略成本管理的内容范围不断扩大，有利于目标的实现。
传统成本管理的内容比较窄，主要是围绕降低成本而展开的，主要包括：成本降低幅度的预测、成本降低计划的编制、标准成本制度的建立和成本的控制与分析评价等内容。
战略成本管理包括的内容相当广泛，主要包括：
１、战略性成本分析。由企业价值链分析（价值链分析方法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的）。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。具体地讲，价值链分析主要描述如何增强企业的产品或服务的实用性，控制从原材料供应商起一直到产品消费止这一过程的相关成本）、成本动因分析（包括结构性和执行性成本动因）和竞争优势分析构成。
２、目标成本管理。首先以竞争同行的销售价为拟研制的新产品的相关内容，然后再按期望的销售数量决定利润目标，最后将预期制定利润目标即得产品的目标成本。在预期产品品质机能、信用度及交货期不变的情况下下达拟定的目标成本。
３、产品生产周期成本管理。产品生产周期成本是指从产品形成开发到提供顾客售后服务期间所发生的所有相关成本，包括研究发展、设计、生产、销售、分配和顾客服务等成本，将预期和实际成本加以比较，扩大控制成本的范围
（三）战略成本管理的运用，有利于企业外部环境的变化。
战略成本管理更加注重对企业外部环境的研究，重点研究竞争对手的信息，掌握对手的相对成本。传统成本管理主要以人工工时，人员工资以及原材料消费等为成本核算管理的对象，缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响等。而战略成本管理则注重开放型、竞争型的市场环境，注重行业的价值链、企业本身的价值链和竞争对手的价值链分析，结合市场环境从成本动因出发考察成本管理。
此外，战略成本管理在提供价值信息的同时，还提供大量的非价值信息、譬如，质量、需求量、市场占有率等重要非价值信息。
三、战略成本管理运用应注意的问题
随着我国社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，企业面临的竞争日趋激烈，越来越多的企业被推入市场竞争的大海。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存，求发展，就必须苦练内功，这便使得深化企业成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。目前战略成本管理在我国刚刚起步，我国企业应从以下几个方面入手，着重加强对企业的战略成本管理。
（一）重视成本管理的重点与企业竞争战略相协调。
长期以来，我国企业习惯于树典型，一些成功企业的经验往往在全国学习的口号中被别的企业不加分析地套用。这一方面造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效的管理经验失去了应有的魅力，究其根源，就是忽略了一种管理经验存在的条件和基础，把成本管理问题简单化、形式化。实际上，采用不同竞争战略的企业，其成本管理的着重点应有所不同，成本管理要具有“权变”思想。即在实施成本管理中突出重点，服从企业的竞争战略。
（二）不断拓展和完善企业成本管理的内容，注重价值链的开发和利用。
第一，在供应过程中要加强与上游价值链的联系，完善供应过程成本管理，搞好供应过程成本的核算与控制；第二，完善生产过程成本管理。第三，在销售过程中要加强与下游价值链的联系，完善销售过程成本管理，研究销售批量、销售区域和运输方式等，以最小的劳动消耗销售更多的产品；第四，进行竞争对手的价值链和成本分析，做到“知己知彼”，“百战不殆”。
（三）积极借鉴和吸收国外先进的一切经验和方法。
近年来，在英美日等发达国家，战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器，但是在我国运用战略成本管理的企业却依然寥寥无几。所以我们要学习外国一切先进的经验和方法，同时结合我国成本管理的好经验，二者相互融合，为我所用，不断地发展我国的战略成本管理。
一、传统成本管理衰落的原因
（一）不重视企业的外部因素。
战略成本管理强调的是知己知彼，也就是说在成本管理的过程中关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户的情况、同时更重要的是要对同游的竞争对手的基本状况进行分析与研究。而传统的成本管理它的重点是放在企业产品的生产环节，所以说传统的成本管理它重视的是企业内部的各种经营活动，主要包括：一是在采购之后就开始成本管理，这样就失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是不考虑竞争对成本控制的影响情况，没有揭示出本企业同竞争对手相对成本的地位；三是没有从行业价值分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
（二）过多的追求利润最大化、成本最小化。
利润最大化是企业财务会计的追求目标。成本会计为财务会计服务，传统成本管理视追求利润最大化为已任，以利润最大化为目标，但利润最大化不仅未能考虑企业的长远规划，而且可能会给企业带来及不利的一面。如：很多企业，常常会延长固定资产的折旧年限，少摊或者不摊无形资产，尽可能节约降低成本等。这样的话就会在最终增加企业的财务风险。战略成本管理它的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业失去良好的发展战略，影响了竞争力的形成。同时单纯依靠降低成本来提升企业的效益在当前的经济环境中是不可取的。
（三）未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究。
在２１世纪，每个企业都处在激烈的竞争环境中，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解对手的成本情况，必须模拟计算竞争对手的成本。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费，人工费，财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓，内部结构的调整，企业规模，管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息就不能破解地帮助企业进行成本控制。
二、战略成本管理的优越性
（一）战略成本管理目标可促进企业竞争优势的形成。
传统成本管理它主要是围绕企业成本最小化、利润最大化为目标，以最大限度地降低产品成本为其主要目标：具体表现为：
１、不断地增加产量，提高劳动生产率，主要采用加班、裁员等生产环节来节省单位产品的固定成本。从而来降低产品的总体成本。
２、降低材料采购成本，严格控制材料等采购的买价，以及各种相关费用，用以此方法来获取较低的成本优势。
而战略成本管理它的目标是从企业所处的竞争环境出发，使所研究制定的战略成本能够在企业竞争中获得全局、长远的成本优势，战略成本管理是一种全方位的、全面的、全过程的成本管理，主要表现为：
１、战略成本管理它的目标开始于从企业竞争优势的培育、维持和提高的角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，借以促进战略管理目标。
２、注重成本管理效应的长期性，适度地、有针对性的增加某些成本，强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境，立足于企业发展的长期利益。
（二）战略成本管理的内容范围不断扩大，有利于目标的实现。
传统成本管理的内容比较窄，主要是围绕降低成本而展开的，主要包括：成本降低幅度的预测、成本降低计划的编制、标准成本制度的建立和成本的控制与分析评价等内容。
战略成本管理包括的内容相当广泛，主要包括：
１、战略性成本分析。由企业价值链分析（价值链分析方法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的）。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。具体地讲，价值链分析主要描述如何增强企业的产品或服务的实用性，控制从原材料供应商起一直到产品消费止这一过程的相关成本）、成本动因分析（包括结构性和执行性成本动因）和竞争优势分析构成。
２、目标成本管理。首先以竞争同行的销售价为拟研制的新产品的相关内容，然后再按期望的销售数量决定利润目标，最后将预期制定利润目标即得产品的目标成本。在预期产品品质机能、信用度及交货期不变的情况下下达拟定的目标成本。
３、产品生产周期成本管理。产品生产周期成本是指从产品形成开发到提供顾客售后服务期间所发生的所有相关成本，包括研究发展、设计、生产、销售、分配和顾客服务等成本，将预期和实际成本加以比较，扩大控制成本的范围
（三）战略成本管理的运用，有利于企业外部环境的变化。
战略成本管理更加注重对企业外部环境的研究，重点研究竞争对手的信息，掌握对手的相对成本。传统成本管理主要以人工工时，人员工资以及原材料消费等为成本核算管理的对象，缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响等。而战略成本管理则注重开放型、竞争型的市场环境，注重行业的价值链、企业本身的价值链和竞争对手的价值链分析，结合市场环境从成本动因出发考察成本管理。
此外，战略成本管理在提供价值信息的同时，还提供大量的非价值信息、譬如，质量、需求量、市场占有率等重要非价值信息。
三、战略成本管理运用应注意的问题
随着我国社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，企业面临的竞争日趋激烈，越来越多的企业被推入市场竞争的大海。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存，求发展，就必须苦练内功，这便使得深化企业成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。目前战略成本管理在我国刚刚起步，我国企业应从以下几个方面入手，着重加强对企业的战略成本管理。
（一）重视成本管理的重点与企业竞争战略相协调。
长期以来，我国企业习惯于树典型，一些成功企业的经验往往在全国学习的口号中被别的企业不加分析地套用。这一方面造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效的管理经验失去了应有的魅力，究其根源，就是忽略了一种管理经验存在的条件和基础，把成本管理问题简单化、形式化。实际上，采用不同竞争战略的企业，其成本管理的着重点应有所不同，成本管理要具有“权变”思想。即在实施成本管理中突出重点，服从企业的竞争战略。
（二）不断拓展和完善企业成本管理的内容，注重价值链的开发和利用。
第一，在供应过程中要加强与上游价值链的联系，完善供应过程成本管理，搞好供应过程成本的核算与控制；第二，完善生产过程成本管理。第三，在销售过程中要加强与下游价值链的联系，完善销售过程成本管理，研究销售批量、销售区域和运输方式等，以最小的劳动消耗销售更多的产品；第四，进行竞争对手的价值链和成本分析，做到“知己知彼”，“百战不殆”。
（三）积极借鉴和吸收国外先进的一切经验和方法。
近年来，在英美日等发达国家，战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器，但是在我国运用战略成本管理的企业却依然寥寥无几。所以我们要学习外国一切先进的经验和方法，同时结合我国成本管理的好经验，二者相互融合，为我所用，不断地发展我国的战略成本管理。