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白亮亮 邢亚库
辽河油田公司 辽宁省盘锦市 124000
摘要：从国内外理论研究和实务操作看，内部控制的核心目标是确保单位经营活动的质量和效率、资产的安全以及经营信息和财务报告的可靠。内部控制体系由若干具体政策、制度和程序所组成，财务预算控制作为企业经营管理的“龙头”，在内部控制体系中发挥着“指挥棒”作用，是确保生产经营“均衡、效率、效益、受控”的重要保障。笔者结合多年来预算管理经验，以LH油田（以下简称油田公司）为例，浅谈财务预算管理内部控制的管控作用。
关键词：油气田企业；财务预算；内部控制
当前，在油气田企业内部控制体系中，预算管理作为公司战略管理流程的重要组成部分，分别设计了年度预算方案编制、预算执行与控制、预算考核评价3个流程，基本实现了财务预算控制的闭环管理。但是，如何确保业务流程得到贯彻执行，并发挥应有的作用，如何解决预算指标制定难，预算政策执行难，值得每个企业深入思考和不断探索。
一、从严从紧编制预算，把好资金源头管控
发挥预算职能，预算编制是前提。当前，国际经济持续低位运行，油田公司面临形势的严峻性和矛盾挑战的艰巨性前所未有。人力资源规模、经济总量规模和原油产量规模不匹配的三大结构性矛盾制约着企业的发展，人工成本、税费刚性增长又给企业发展增添了新的压力。
二、突出效益目标理念，发挥预算导向作用
发挥预算职能，导向作用是核心。按照“管理引导、良性发展”原则，各项预算政策充分体现对经营行为的引导，鼓励各单位开拓外部市场和开发新兴业务，最大限度增收创效。促进各单位在控人、控亏、控机构等方面采取切实有效措施。特别是，从近几年油田内外发展形势来看，严峻的生产经营形势带来的倒逼压力，促使企业追求有质量、有效益、可持续发展，对利润关注度与日俱增。到如今每月都紧盯着翔实的利润数据。这种模式是比“成本中心”更全面的责任中心，既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任。这就要求采油单位从过去单一关注成本控制能力，转变为全面关注企业利润创造水平，有效引导各单位统筹优化生产经营，助推了油田有质量、有效益、可持续发展。
为此，油田公司主要从以下三个方面开展探索和实践：一是鼓励基层单位压缩编制，控制机构，在五定范围内每减少一个科级单位，每减少一个小队级单位给予不同的补助，增强基层单位工作动力；二是加收市场占用费，引导各单位优化外委外协预算，调整内部市场结构；三是主动适应集团公司以效益为目标的薪酬决定机制，将人工成本按变动费用管理，直接与利润指标挂钩，切实体现“挣工资”理念，以确保公司利润目标的实现。
三、细化成本动态管控，实现预算过程控制
发挥预算职能，过程管控是关键。今年，受国际原油价格影响，油田公司资金来源不足和成本刚性增长的矛盾尤为突出，加上受总部政策指标调整影响，完成年度业绩指标困难重重。因此，加强成本动态管控尤为重要：
一是建立预算动态管控机制。通过月度成本分析，重点业务说明，季度经营活动分析会等方式，加强指标评价、单项对标与考核通报。系统分析各项业务运行状况对整体生产经营形势的影响，通过成本项目的深入分析揭示管理缺陷与不足，并对反映的生产经营问题进行全过程跟踪。同时通过宣传公司成本管理先进典型，加强公司内部成本管理经验交流与分享，提高油田公司整体成本管控水平；
二是加强成本过程控制与重点费用专项管控。全面落实管理提升常态化要求，加强五项费用、修理费用、外包工程、上级管理费等专项指标控制和过程引导，对楼堂馆所维修改造、租赁费、技术外协实施专项审批管理，确保其他非生产性支出都有不同程度的下降。
四、强化预算效果评价，确保预算更加科学
发挥预算职能，预算评价是重点。预算评价是指采用科学方法对预算管理及运行情况进行定量和定性分析与评估的过程。及时有效开展项目后评价有利于为今后制定更加精确的预算指标提供数据支撑。当前，部分单位成本管控还是过于粗放，精细化管理还停留在表面，各单位预算分析过于简单，停留在就事论事的阶段，没有从业务端上深入分析影响成本上升的本质因素，也没有从业务属性上分析资金流向，指标不靠实，分析不深入，成本为什么超支说不清楚，成本超在哪个环节也说不清楚。为此，重点开展以下工作：一是推进精细化管理，实现降本增效。引导并督促各单位深入研究业务结构和成本结构，按照匹配对等的原则优化成本开支，深入开展管理提升活动，把落脚点放在管理增效上。二是五是开展预算后评价工作，以成本剖析、资金跟踪、效益评价、内部控制等为主要内容，分析二级单位成本开支的必要性、有效性和可控性，对预算执行情况进行客观评价，不断优化成本结构和资金投向。定期选取具有标志性的生产单位进行成本管理评价，对所有支出项目进行解剖，逐个项目进行审核。三是财务部门要作出表率，就集中采购纸张、墨盒等办公用品拿出管理办法，进一步减少管理费用、降低办公成本。
五、不断夯实管理基础，提高预算管控水平
发挥预算职能，夯实基础是保障。一是围绕公司领导对经营管理工作的“四化”（政策宣传广泛化、管理提升常态化、预算管控动态化、预算指标刚性化）要求，探索并固化预算执行分析、预算管控与考核的动态化措施，夯实预算管理基础，落实各项管控政策；二是以价值提升工程为切入点，加强生产基础消耗计量，夯实生产经营和预算对标基础，完善预算管理方法，提升管理质量；三是建设预算管理系统，丰富预算管控手段，实现预算执行分析与考核评价流程化、系统化，提高预算编制的科学性、动态管控的及时性、考核评价的客观性；四是结合国资委管理提升，提高精细化管理水平。以“全员精细管理，杜绝百种浪费”活动为载体，将精细管理理念融入岗位，深化“先算后干”和油藏精细管理，严格控投资、降成本、压费用，让节约成为习惯，让预算管控落到实处。
综上所述，预算管理要严把四关：一是把好“事前”指标关；二是把好“事中”监督关；三是把好“过程”分析关；四是把好“事后”评价关，实现预算管理全过程、全要素管控。
作者简介：
白 亮，辽河油田公司财务处预算管理科，会计师。
邢亚库，辽河油田内控处体系规划科，高级经济师。
辽河油田公司 辽宁省盘锦市 124000
摘要：从国内外理论研究和实务操作看，内部控制的核心目标是确保单位经营活动的质量和效率、资产的安全以及经营信息和财务报告的可靠。内部控制体系由若干具体政策、制度和程序所组成，财务预算控制作为企业经营管理的“龙头”，在内部控制体系中发挥着“指挥棒”作用，是确保生产经营“均衡、效率、效益、受控”的重要保障。笔者结合多年来预算管理经验，以LH油田（以下简称油田公司）为例，浅谈财务预算管理内部控制的管控作用。
关键词：油气田企业；财务预算；内部控制
当前，在油气田企业内部控制体系中，预算管理作为公司战略管理流程的重要组成部分，分别设计了年度预算方案编制、预算执行与控制、预算考核评价3个流程，基本实现了财务预算控制的闭环管理。但是，如何确保业务流程得到贯彻执行，并发挥应有的作用，如何解决预算指标制定难，预算政策执行难，值得每个企业深入思考和不断探索。
一、从严从紧编制预算，把好资金源头管控
发挥预算职能，预算编制是前提。当前，国际经济持续低位运行，油田公司面临形势的严峻性和矛盾挑战的艰巨性前所未有。人力资源规模、经济总量规模和原油产量规模不匹配的三大结构性矛盾制约着企业的发展，人工成本、税费刚性增长又给企业发展增添了新的压力。
二、突出效益目标理念，发挥预算导向作用
发挥预算职能，导向作用是核心。按照“管理引导、良性发展”原则，各项预算政策充分体现对经营行为的引导，鼓励各单位开拓外部市场和开发新兴业务，最大限度增收创效。促进各单位在控人、控亏、控机构等方面采取切实有效措施。特别是，从近几年油田内外发展形势来看，严峻的生产经营形势带来的倒逼压力，促使企业追求有质量、有效益、可持续发展，对利润关注度与日俱增。到如今每月都紧盯着翔实的利润数据。这种模式是比“成本中心”更全面的责任中心，既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任。这就要求采油单位从过去单一关注成本控制能力，转变为全面关注企业利润创造水平，有效引导各单位统筹优化生产经营，助推了油田有质量、有效益、可持续发展。
为此，油田公司主要从以下三个方面开展探索和实践：一是鼓励基层单位压缩编制，控制机构，在五定范围内每减少一个科级单位，每减少一个小队级单位给予不同的补助，增强基层单位工作动力；二是加收市场占用费，引导各单位优化外委外协预算，调整内部市场结构；三是主动适应集团公司以效益为目标的薪酬决定机制，将人工成本按变动费用管理，直接与利润指标挂钩，切实体现“挣工资”理念，以确保公司利润目标的实现。
三、细化成本动态管控，实现预算过程控制
发挥预算职能，过程管控是关键。今年，受国际原油价格影响，油田公司资金来源不足和成本刚性增长的矛盾尤为突出，加上受总部政策指标调整影响，完成年度业绩指标困难重重。因此，加强成本动态管控尤为重要：
一是建立预算动态管控机制。通过月度成本分析，重点业务说明，季度经营活动分析会等方式，加强指标评价、单项对标与考核通报。系统分析各项业务运行状况对整体生产经营形势的影响，通过成本项目的深入分析揭示管理缺陷与不足，并对反映的生产经营问题进行全过程跟踪。同时通过宣传公司成本管理先进典型，加强公司内部成本管理经验交流与分享，提高油田公司整体成本管控水平；
二是加强成本过程控制与重点费用专项管控。全面落实管理提升常态化要求，加强五项费用、修理费用、外包工程、上级管理费等专项指标控制和过程引导，对楼堂馆所维修改造、租赁费、技术外协实施专项审批管理，确保其他非生产性支出都有不同程度的下降。
四、强化预算效果评价，确保预算更加科学
发挥预算职能，预算评价是重点。预算评价是指采用科学方法对预算管理及运行情况进行定量和定性分析与评估的过程。及时有效开展项目后评价有利于为今后制定更加精确的预算指标提供数据支撑。当前，部分单位成本管控还是过于粗放，精细化管理还停留在表面，各单位预算分析过于简单，停留在就事论事的阶段，没有从业务端上深入分析影响成本上升的本质因素，也没有从业务属性上分析资金流向，指标不靠实，分析不深入，成本为什么超支说不清楚，成本超在哪个环节也说不清楚。为此，重点开展以下工作：一是推进精细化管理，实现降本增效。引导并督促各单位深入研究业务结构和成本结构，按照匹配对等的原则优化成本开支，深入开展管理提升活动，把落脚点放在管理增效上。二是五是开展预算后评价工作，以成本剖析、资金跟踪、效益评价、内部控制等为主要内容，分析二级单位成本开支的必要性、有效性和可控性，对预算执行情况进行客观评价，不断优化成本结构和资金投向。定期选取具有标志性的生产单位进行成本管理评价，对所有支出项目进行解剖，逐个项目进行审核。三是财务部门要作出表率，就集中采购纸张、墨盒等办公用品拿出管理办法，进一步减少管理费用、降低办公成本。
五、不断夯实管理基础，提高预算管控水平
发挥预算职能，夯实基础是保障。一是围绕公司领导对经营管理工作的“四化”（政策宣传广泛化、管理提升常态化、预算管控动态化、预算指标刚性化）要求，探索并固化预算执行分析、预算管控与考核的动态化措施，夯实预算管理基础，落实各项管控政策；二是以价值提升工程为切入点，加强生产基础消耗计量，夯实生产经营和预算对标基础，完善预算管理方法，提升管理质量；三是建设预算管理系统，丰富预算管控手段，实现预算执行分析与考核评价流程化、系统化，提高预算编制的科学性、动态管控的及时性、考核评价的客观性；四是结合国资委管理提升，提高精细化管理水平。以“全员精细管理，杜绝百种浪费”活动为载体，将精细管理理念融入岗位，深化“先算后干”和油藏精细管理，严格控投资、降成本、压费用，让节约成为习惯，让预算管控落到实处。
综上所述，预算管理要严把四关：一是把好“事前”指标关；二是把好“事中”监督关；三是把好“过程”分析关；四是把好“事后”评价关，实现预算管理全过程、全要素管控。
作者简介：
白 亮，辽河油田公司财务处预算管理科，会计师。
邢亚库，辽河油田内控处体系规划科，高级经济师。