论文部分内容阅读
在美国硅谷众多的车库创业者中,孙大卫的故事是最为精彩者之一。他所创办的金士顿(Kingston),像极了乌托邦的理想国。对内,不强调预算控制等繁文缛节,将心比心,以独特的人情味创造出员工自主管理文化;对外,“做生意就是做人”,“OK,就这个价钱,赔钱也跟你做。”视承诺为最关键的原则。
就是这样一个毫无章法甚至“毫无策略可言”的金士顿,问鼎全球内存模组的龙头宝座好些年,且连续5年蝉联美国《财富》杂志评选的100强“员工梦幻企业”(Best Company to worktor)。金士顿不是上市企业,但不代表员工分红少。早在1996年,孙大卫就拿出1亿美金作为年终奖,创造出平均每位员工分得近800万台币的分红神话。
全世界的内存条都是一样的标准,一样的生产方式,金士顿(Kingston)也并不一定比别人聪明,可是,凭什么他们能做到全世界第一?他们的优势在哪里?
很难想象,金士顿这个当地美国人最想进入的企业,竟然出自两个操着流利汉语的华人之手。在科学管理理念盛行的今天,在西方社会,孙大卫居然反其道而行,敢于“憋脚”献丑,传播“孔孟”味十足的人性化管理。这就好比两个截然不同的家庭,严格有条理的父母带出懂规则的孩子,仁慈有爱心的家长教出知道宽容、孝顺的孩子。不同的管理模式并不妨碍他们有秩序健康的发展。
众所周知,内存产品技术含量少。但是,就是这样一个少技术含量的产品,面临的是一个急剧变化的市场,尤其是DRAM(动态随机存取内存)价格,就如同过山车一般,一日数变。也许是这样一种变化多端,任何一个来自上游芯片价格的风吹草动,都会波及到位处制造下游的金士顿及其渠道的命运。因此,快速的决策与简单率直的行事风格就成为一种必需。
“我很尊敬孙大卫,因为在全球竞争激烈的商战环境下,很难找到像他这样特质的人。”很多熟悉孙大卫的人都这么说。孙大卫从来不做一锤子买卖,而是在“同理心”的心理驱动下,与上下游,包括供应商、经销商、客户,建立一种长期的合作关系。
举个简单的例子,如果上游芯片厂商某种芯片库存过多,金士顿会考虑多订一些货物,即便最后卖到市场上有亏损,也会这么做,而且不会趁机向芯片厂商砍价。当然了,所谓投桃报李,芯片厂商也会有相同的回馈动作。如果市场不景气,某一种芯片的内存组板卖不动,金士顿是可以取消订单或减少数量的,转而增订其他芯片的数量。不过前提是,孙大卫会维持订单的总金额不变。
孙大卫尽力“拉拢”渠道商,“他们缺货我就给他们补,市场波动,我就帮他们均衡。渠道商只管卖货,有问题直接打电话给我们,让金士顿帮他们摆平。”孙大卫还奉行很奇怪的“寄卖”模式:渠道商只管卖货,出货归金士顿。
为什么不让渠道商拿货?孙大卫的解释是,“绝对不要去逼迫渠道商拿货,不然他会出错。也不要去算计人家能出多少货。能卖最好,不能卖决不勉强。最好的结果是,渠道商不承担任何风险。如果因为要量的原因,最后搅乱的是整个市场,反而会因小失大。”
他还创造出“销售折让”制度,帮助客户省钱。当DRAM厂一颗晶片卖给金士顿80元,金士顿再卖给通路商100元,然后通路商卖给终端客户120元。作为惯例,通路商通常要给业务佣金10%,也就是2元的佣金(100元到120元之间利润的10%)。但当DRAM跌价时,DRAM卖给金士顿的价格降至60元,金士顿卖给通路商的价格也降至80元,然后通路商卖给终端客户的价格不会这么快反映成本,因此,还是120元。此时,通路商就要给业务4元佣金(80元和120元之间利润的10%)。
而销售折让的概念就是,若有订单量大的客户,DRAM卖给金士顿的价格为60元,然后,金士顿卖给通路商的价格还是100元,等到月底再返还给通路商20元的销售折让金额,如此一来,虽然月底要调整账目一次,非常麻烦,却可以于客户方便,帮助客户省去2元的佣金,因此受到客户的大力欢迎。日后,客户一旦有大订单,第一个想到的肯定是金士顿。这也是争取大客户的长久之策,很漂亮。