在美国硅谷众多的车库创业者中，孙大卫的故事是最为精彩者之一。他所创办的金士顿（Kingston），像极了乌托邦的理想国。对内，不强调预算控制等繁文缛节，将心比心，以独特的人情味创造出员工自主管理文化；对外，“做生意就是做人”，“OK，就这个价钱，赔钱也跟你做。”视承诺为最关键的原则。
　　就是这样一个毫无章法甚至“毫无策略可言”的金士顿，问鼎全球内存模组的龙头宝座好些年，且连续5年蝉联美国《财富》杂志评选的100强“员工梦幻企业”（Best Company to worktor）。金士顿不是上市企业，但不代表员工分红少。早在1996年，孙大卫就拿出1亿美金作为年终奖，创造出平均每位员工分得近800万台币的分红神话。
　　全世界的内存条都是一样的标准，一样的生产方式，金士顿（Kingston）也并不一定比别人聪明，可是，凭什么他们能做到全世界第一？他们的优势在哪里？
　　很难想象，金士顿这个当地美国人最想进入的企业，竟然出自两个操着流利汉语的华人之手。在科学管理理念盛行的今天，在西方社会，孙大卫居然反其道而行，敢于“憋脚”献丑，传播“孔孟”味十足的人性化管理。这就好比两个截然不同的家庭，严格有条理的父母带出懂规则的孩子，仁慈有爱心的家长教出知道宽容、孝顺的孩子。不同的管理模式并不妨碍他们有秩序健康的发展。
　　众所周知，内存产品技术含量少。但是，就是这样一个少技术含量的产品，面临的是一个急剧变化的市场，尤其是DRAM（动态随机存取内存）价格，就如同过山车一般，一日数变。也许是这样一种变化多端，任何一个来自上游芯片价格的风吹草动，都会波及到位处制造下游的金士顿及其渠道的命运。因此，快速的决策与简单率直的行事风格就成为一种必需。
　　“我很尊敬孙大卫，因为在全球竞争激烈的商战环境下，很难找到像他这样特质的人。”很多熟悉孙大卫的人都这么说。孙大卫从来不做一锤子买卖，而是在“同理心”的心理驱动下，与上下游，包括供应商、经销商、客户，建立一种长期的合作关系。
　　举个简单的例子，如果上游芯片厂商某种芯片库存过多，金士顿会考虑多订一些货物，即便最后卖到市场上有亏损，也会这么做，而且不会趁机向芯片厂商砍价。当然了，所谓投桃报李，芯片厂商也会有相同的回馈动作。如果市场不景气，某一种芯片的内存组板卖不动，金士顿是可以取消订单或减少数量的，转而增订其他芯片的数量。不过前提是，孙大卫会维持订单的总金额不变。
　　孙大卫尽力“拉拢”渠道商，“他们缺货我就给他们补，市场波动，我就帮他们均衡。渠道商只管卖货，有问题直接打电话给我们，让金士顿帮他们摆平。”孙大卫还奉行很奇怪的“寄卖”模式：渠道商只管卖货，出货归金士顿。
　　为什么不让渠道商拿货？孙大卫的解释是，“绝对不要去逼迫渠道商拿货，不然他会出错。也不要去算计人家能出多少货。能卖最好，不能卖决不勉强。最好的结果是，渠道商不承担任何风险。如果因为要量的原因，最后搅乱的是整个市场，反而会因小失大。”
　　他还创造出“销售折让”制度，帮助客户省钱。当DRAM厂一颗晶片卖给金士顿80元，金士顿再卖给通路商100元，然后通路商卖给终端客户120元。作为惯例，通路商通常要给业务佣金10%，也就是2元的佣金（100元到120元之间利润的10%）。但当DRAM跌价时，DRAM卖给金士顿的价格降至60元，金士顿卖给通路商的价格也降至80元，然后通路商卖给终端客户的价格不会这么快反映成本，因此，还是120元。此时，通路商就要给业务4元佣金（80元和120元之间利润的10%）。
　　而销售折让的概念就是，若有订单量大的客户，DRAM卖给金士顿的价格为60元，然后，金士顿卖给通路商的价格还是100元，等到月底再返还给通路商20元的销售折让金额，如此一来，虽然月底要调整账目一次，非常麻烦，却可以于客户方便，帮助客户省去2元的佣金，因此受到客户的大力欢迎。日后，客户一旦有大订单，第一个想到的肯定是金士顿。这也是争取大客户的长久之策，很漂亮。