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国务院发展研究中心预测，今后20年我国公路客运市场年均增长率将保持在7％以上，巨大的市场空间对每一个公路客运企业都充满诱惑。当今，客运市场竞争激烈，客运业处于变革前沿，一些客运企业为争得龙头地位，计划摆脱孤守本分、独闯市场、残酷拚杀的阴霾，积极发挥自身优势，冲破行业和区域壁垒，实施横向并购战略，向做大做强的目标冲刺——
从江西长运看购并
2006年2月22日，有着“中国公路客运第一股”之誉的江西长运股份有限公司与安徽省黄山市国资委和黄山市交通局正式签订黄山市汽车运输总公司净资产转让合同，通过公开挂牌交易方式，最终以8119．8万元的价格收购黄山市汽车运输总公司，江西长运从而迈出构建横向一体化客运网络的坚实步伐。
2002年江西长运上市后，确立了在五年内做到全国性或跨区域性专业运输集团的奋斗目标，并制订了“通过实施购并与联合等形式实现行业内跨地区发展，以产权和业务为纽带组建跨区域性客运集团，形成以南昌为中心；以江西长运为核心；以高等级公路为依托的客运网络化、集团化经营”的战略。当时客运市场被行政区划分割，行业政策壁垒重重，当地政府宁求所“有”不求所“在”的观念根深蒂固，各地交通主管部门各把一方运输市场。客运企业竞相打拼，互不相让。由于公路客运具有现金流量大的特点，一些企业即使经营艰难，也不愿与外地企业合作。
在这样的大环境下，江西长运要想实施扩张战略并非易事。但一心跨区域发展的江西长运把购并整合客运市场资源，获取规模经济和协同效应作为一种重要手段，当掌握了股市的魔棒后，便借助上市融资的平台，极力利用资本杠杆撬动壁垒森严的客运市场，围绕以南昌市为中心的十字架高速公路，分步购并沿线地市级客运企业，对本省内的兄弟公司实施购并。
2002年10月，江西长运通过市场化运作购并江西省景德镇汽车运输集团有限公司的有效经营性资产，组建江西景德镇长运有限公司，迈出跨地区经营的第一步，并为打开安徽门户作好了准备。2003年又与江西吉安汽运公司合作，组建江西吉安长运有限责任公司，埋下进军珠三角经济区的伏笔。
资本一旦与市场融合，便会产生魔力。江西长运不断完善控股公司的收购工作，增强自身实力，巩固省内客运市场主导地位，之后把扩张触角伸展到邻省安徽。2 00 5年9月，江西长运以拥有5 1％的股份与安徽省马鞍山汽运公司达成控股合作协议，成立了马鞍山长运有限公司。尔后不到半年时间，又收购了黄山市汽运总公司，长运进军安徽客运市场取得了辉煌战果。
群企争雄，购并之风正起
客运市场的购并整合其实在江西长运还未在本省扩张之时就已发轫。20世纪90年代中后期，为应对市场的激烈竞争，各地交通主管部门纷纷推动辖区内客运企业的合作，成立诸如江苏“快鹿”、湖北“捷龙”、河北“高客”、浙江“新干线”等一些客运集团，从事高速公路客运。
加入WTO前夕，面对国外强势企业有可能带来的冲击，2001年3月交通部批准成立新国线运输集团有限公司，这家跨省市、跨区域组建的客运企业，实施东部结网、中部结点、西部辐射的战略，掀起了运输行业之间的购并风暴，截至目前已初步构建了遍及中国东中部地区的客运网络。通过强强联合，新国线与宁波公运集团、湖州长运集团、苏州客运集团，以及南京公交公司、徐州市公交公司等公路客运和城市公交实力企业建立了合作关系，并与北美“灰狗”等国外强势运输企业加强合作，已经具备发力全国公路客运市场的实力。
抢滩公路客运市场，各地实力雄厚的企业也毫不示弱。诸如，浙江恒风集团自2002年进军省城杭州客运市场后，几年来，在省内各地积极参与同行业购并整合，发展根基日益雄厚。2005年10月，河北省沧运集团控股河北省高客公司，一举打入省会石家庄客运市场。2001年5月，经安徽省政府批准成立的安徽省交通投资集团，从2004年起确立立足交通产业，围绕“一主(路产营运)两翼(道路客运和物流配送)”战略，以资产经营为基础，以资本运营为手段，发挥投融资职能，加强资本运作，很快便成为安徽公路运输业的一匹“黑马”。2001年，该集团吸收交通厅所属的安徽省客运有限责任公司，之后控股经营了安徽飞雁快速客运公司，参股经营安徽省汽车客运总站。2005年迈出向省内其他地区客运市场的扩张步伐，年中与巢湖市政府签订框架协议，购并巢湖市汽运公司，11月与池州市政府签约，购并池州杰达汽运集团公司，并与安庆市政府洽谈当地客运企业的合作事宜。
路径清晰，大势所趋
市场竞争是企业购并主要动力，购并只是企业在市场竞争寻求发展的一种手段。强势客运企业角逐全国公路客运市场，掀起同业间的并购浪潮是历史必然。
第一，人世终结了对公路客运行业的保护政策，外国企业进入我国客运市场的门槛降低，巨大的市场空间引来国外客运巨头，迫使国内企业千方百计寻找出路。第二，多年来，全国客运市场弱小散差乱，公路客运行业至今尚未出现领军企业，争做业内领军者的动力促使雄心勃勃者主动在规模化和集约化上做文章。第三，国内已建或在建的高速公路骨干网络，为公路客运的发展提供了有力支撑，并形成了巨大的市场潜力。第四，客运企业改制后，股东追逐利润最大化的深层动机，对拓展市场有着强烈渴求。第五，一些地方政府发展观念逐步转变，以扩大开放“倒逼”改革，引进增量，盘活存量，将国企改革与招商引资相结合，激发引资动力，出台优惠政策将会吸引强势企业入驻。第六，国家关于运输市场对内对外开放和消除行政壁垒的政策，为公路客运企业营造了良好发展环境。第七，目前区域经济一体化推动了区域交通的合作，《泛珠三角区域省会城市交通合作协议》、《中国西部十二省(区市)道路运输一体化合作发展协议》，《东北三省公路水路交通发展规划纲要》已相继出台，有关部门正在制订环渤海湾和中部地区的区域交通发展规划。区域交通运输一体化拆除了区域发展障碍，为客运企业跨区域合作提供广阔平台。
诸多因素使然，国内一些公路客运企业纷纷走出家门，以资本为纽带参与同业间的购并整合，面向全国抢滩运输市场。江西长运迈出跨省并购的步伐后，纵深推进横向一体化战略。有关专家描绘出其购汗扩张的路线图，即通过收购或参投形式，在2005年进入安徽客运市场后，2006年有可能进入浙江、山东长途客运市场，2007年进入广东、江苏长途客运市场。新国线积累了丰富的购并整合经验，利用品牌和实力优势进军全国客运市场，结网布点步履坚实。安徽交通投资集团把打造成省级客运龙头企业，以跻身国内运输集团50强为目标。原有中外合资客运企业经过多年发展，竞争优势更加突出，国外一些强势企业又相继加入，我国公路客运市场开始步入整合时代，行业购并整合浪潮将会继续汹涌澎湃。
通过全国客运企业现有的购并案例可以看出，购并企业把高速公路客运作为效益增长点，大多选择高速公路已经成网或即将成网地区的客运企业作为购并目标。购并时大致采取三条路径：第一，如果目标企业是国有企业，或者虽已改制但国有股仍占控股地位的，购并企业大多采取与当地政府直接洽谈，取得当地政府的支持，既能降低购并成本，减少阻力，又能争取更多的优惠政策。。第二，目标企业已经改制，而且国有股不占控股地位的，购并企业便与改制企业直接洽谈，一般情况下购并企业都占控股地位。第三，购并企业若与目标企业难以合作，而且目标企业所在地市场前景十分看好，购并企业便发挥品牌资金优势，与当地其他运输企业如公交公司合作，借助资质平台打入公路客运市场。
总之，企业购并为形势使然，市场整合已势在必行。到底客运市场谁主沉浮？我们将拭目以待。
(作者单位：安徽阜阳汽运集团)
从江西长运看购并
2006年2月22日，有着“中国公路客运第一股”之誉的江西长运股份有限公司与安徽省黄山市国资委和黄山市交通局正式签订黄山市汽车运输总公司净资产转让合同，通过公开挂牌交易方式，最终以8119．8万元的价格收购黄山市汽车运输总公司，江西长运从而迈出构建横向一体化客运网络的坚实步伐。
2002年江西长运上市后，确立了在五年内做到全国性或跨区域性专业运输集团的奋斗目标，并制订了“通过实施购并与联合等形式实现行业内跨地区发展，以产权和业务为纽带组建跨区域性客运集团，形成以南昌为中心；以江西长运为核心；以高等级公路为依托的客运网络化、集团化经营”的战略。当时客运市场被行政区划分割，行业政策壁垒重重，当地政府宁求所“有”不求所“在”的观念根深蒂固，各地交通主管部门各把一方运输市场。客运企业竞相打拼，互不相让。由于公路客运具有现金流量大的特点，一些企业即使经营艰难，也不愿与外地企业合作。
在这样的大环境下，江西长运要想实施扩张战略并非易事。但一心跨区域发展的江西长运把购并整合客运市场资源，获取规模经济和协同效应作为一种重要手段，当掌握了股市的魔棒后，便借助上市融资的平台，极力利用资本杠杆撬动壁垒森严的客运市场，围绕以南昌市为中心的十字架高速公路，分步购并沿线地市级客运企业，对本省内的兄弟公司实施购并。
2002年10月，江西长运通过市场化运作购并江西省景德镇汽车运输集团有限公司的有效经营性资产，组建江西景德镇长运有限公司，迈出跨地区经营的第一步，并为打开安徽门户作好了准备。2003年又与江西吉安汽运公司合作，组建江西吉安长运有限责任公司，埋下进军珠三角经济区的伏笔。
资本一旦与市场融合，便会产生魔力。江西长运不断完善控股公司的收购工作，增强自身实力，巩固省内客运市场主导地位，之后把扩张触角伸展到邻省安徽。2 00 5年9月，江西长运以拥有5 1％的股份与安徽省马鞍山汽运公司达成控股合作协议，成立了马鞍山长运有限公司。尔后不到半年时间，又收购了黄山市汽运总公司，长运进军安徽客运市场取得了辉煌战果。
群企争雄，购并之风正起
客运市场的购并整合其实在江西长运还未在本省扩张之时就已发轫。20世纪90年代中后期，为应对市场的激烈竞争，各地交通主管部门纷纷推动辖区内客运企业的合作，成立诸如江苏“快鹿”、湖北“捷龙”、河北“高客”、浙江“新干线”等一些客运集团，从事高速公路客运。
加入WTO前夕，面对国外强势企业有可能带来的冲击，2001年3月交通部批准成立新国线运输集团有限公司，这家跨省市、跨区域组建的客运企业，实施东部结网、中部结点、西部辐射的战略，掀起了运输行业之间的购并风暴，截至目前已初步构建了遍及中国东中部地区的客运网络。通过强强联合，新国线与宁波公运集团、湖州长运集团、苏州客运集团，以及南京公交公司、徐州市公交公司等公路客运和城市公交实力企业建立了合作关系，并与北美“灰狗”等国外强势运输企业加强合作，已经具备发力全国公路客运市场的实力。
抢滩公路客运市场，各地实力雄厚的企业也毫不示弱。诸如，浙江恒风集团自2002年进军省城杭州客运市场后，几年来，在省内各地积极参与同行业购并整合，发展根基日益雄厚。2005年10月，河北省沧运集团控股河北省高客公司，一举打入省会石家庄客运市场。2001年5月，经安徽省政府批准成立的安徽省交通投资集团，从2004年起确立立足交通产业，围绕“一主(路产营运)两翼(道路客运和物流配送)”战略，以资产经营为基础，以资本运营为手段，发挥投融资职能，加强资本运作，很快便成为安徽公路运输业的一匹“黑马”。2001年，该集团吸收交通厅所属的安徽省客运有限责任公司，之后控股经营了安徽飞雁快速客运公司，参股经营安徽省汽车客运总站。2005年迈出向省内其他地区客运市场的扩张步伐，年中与巢湖市政府签订框架协议，购并巢湖市汽运公司，11月与池州市政府签约，购并池州杰达汽运集团公司，并与安庆市政府洽谈当地客运企业的合作事宜。
路径清晰，大势所趋
市场竞争是企业购并主要动力，购并只是企业在市场竞争寻求发展的一种手段。强势客运企业角逐全国公路客运市场，掀起同业间的并购浪潮是历史必然。
第一，人世终结了对公路客运行业的保护政策，外国企业进入我国客运市场的门槛降低，巨大的市场空间引来国外客运巨头，迫使国内企业千方百计寻找出路。第二，多年来，全国客运市场弱小散差乱，公路客运行业至今尚未出现领军企业，争做业内领军者的动力促使雄心勃勃者主动在规模化和集约化上做文章。第三，国内已建或在建的高速公路骨干网络，为公路客运的发展提供了有力支撑，并形成了巨大的市场潜力。第四，客运企业改制后，股东追逐利润最大化的深层动机，对拓展市场有着强烈渴求。第五，一些地方政府发展观念逐步转变，以扩大开放“倒逼”改革，引进增量，盘活存量，将国企改革与招商引资相结合，激发引资动力，出台优惠政策将会吸引强势企业入驻。第六，国家关于运输市场对内对外开放和消除行政壁垒的政策，为公路客运企业营造了良好发展环境。第七，目前区域经济一体化推动了区域交通的合作，《泛珠三角区域省会城市交通合作协议》、《中国西部十二省(区市)道路运输一体化合作发展协议》，《东北三省公路水路交通发展规划纲要》已相继出台，有关部门正在制订环渤海湾和中部地区的区域交通发展规划。区域交通运输一体化拆除了区域发展障碍，为客运企业跨区域合作提供广阔平台。
诸多因素使然，国内一些公路客运企业纷纷走出家门，以资本为纽带参与同业间的购并整合，面向全国抢滩运输市场。江西长运迈出跨省并购的步伐后，纵深推进横向一体化战略。有关专家描绘出其购汗扩张的路线图，即通过收购或参投形式，在2005年进入安徽客运市场后，2006年有可能进入浙江、山东长途客运市场，2007年进入广东、江苏长途客运市场。新国线积累了丰富的购并整合经验，利用品牌和实力优势进军全国客运市场，结网布点步履坚实。安徽交通投资集团把打造成省级客运龙头企业，以跻身国内运输集团50强为目标。原有中外合资客运企业经过多年发展，竞争优势更加突出，国外一些强势企业又相继加入，我国公路客运市场开始步入整合时代，行业购并整合浪潮将会继续汹涌澎湃。
通过全国客运企业现有的购并案例可以看出，购并企业把高速公路客运作为效益增长点，大多选择高速公路已经成网或即将成网地区的客运企业作为购并目标。购并时大致采取三条路径：第一，如果目标企业是国有企业，或者虽已改制但国有股仍占控股地位的，购并企业大多采取与当地政府直接洽谈，取得当地政府的支持，既能降低购并成本，减少阻力，又能争取更多的优惠政策。。第二，目标企业已经改制，而且国有股不占控股地位的，购并企业便与改制企业直接洽谈，一般情况下购并企业都占控股地位。第三，购并企业若与目标企业难以合作，而且目标企业所在地市场前景十分看好，购并企业便发挥品牌资金优势，与当地其他运输企业如公交公司合作，借助资质平台打入公路客运市场。
总之，企业购并为形势使然，市场整合已势在必行。到底客运市场谁主沉浮？我们将拭目以待。
(作者单位：安徽阜阳汽运集团)