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2020年新冠肺炎疫情给多数制造型企业带来了巨大的冲击，由于供应链的断裂和企业防疫管理不善导致的资金链的断裂以及停工破产不在少数，那些活下来的企业必须思考在疫情反复的这段时间内如何继续活下去、如何进行转型与变革。
在国家政策和经济环境利好的情况下，制造企业进行数字化转型还会面临着很多的困难，主要表现在战略方向模糊、价值闭环缺失、转型意识薄弱、人才建设不足、基层参与度低等五个方面。
企业推动数字化转型工作的前提条件就是明确自身所处的阶段，根据中国信通院2020年9月发布的IOMM标准来评估制造企业当前数字化转型的成熟度，让企业清晰的认识到自身能力的不足，然后以此作为切入点开始推动数字化转型工作，并制定相应的战略方向。
调研发现，通常数字化转型表现优异的制造企业，高层管理者对转型意识和战略布局尤为重视。同时，大多数字化转型战略的具体执行也要依赖于基层员工的配合，否则转型工作只能浮于表面最终沦为面子工程。做好战略拆解并用更易理解的方式传达给基层，是制造业数字化转型全员参与的核心所在。
笔者结合多年的制造行业经验总结出数字化转型必不可少的六大模块，包括企业战略转型、组织能力提升、管理模式变革、业务运营改善、产品技术创新、基础设施建设等，覆盖了IOMM模型中的I（Infrastructure，数字基础设施服务运营能力）和O（Operation，企业整体数字化经营能力）两大能力项。
数字基础设施服务运营能力最核心的就是数据资产管理，制造业业务环节繁多、流程复杂，往往某一环节的数据出现问题会牵一发而动全身。以帆软客户需求最多的供应链管理为例，供应链订单管理中线索获取、销售计划、采购过程、生产执行、入库出库、物流交付、票据回款等环节都产生了大量的數据，利用物联网IOT平台技术打通订单全生命周期的数据链，确保数据采集的实时性、真实性，再通过数据治理完成对数据质量的清洗、主数据管理等工作，然后利用大数据技术搭建数据中心，打通数据壁垒、实现高性能实时分析计算，最后利用FineBI以及微服务技术搭建企业的数字化经营管理平台和面向供应商与客户的三位一体式监造平台，实现了供应链订单数据从采集、处理、分析到应用的全过程数字化管理。
企业整体数字化经营能力是制造企业组织能力和管理能力的重要体现，从全业务条线和职能条线去看，包含了数字化财务、智慧供应链、智能制造、数字化营销、数字化服务、数字化人力等，每个条线都要经历经验式管理、流程化管理、可视化管理、处方式管理四个阶段（见图1）。数字化生产线利用安灯系统实现对设备和质量问题的及时报警，辅以MES和QMS系统进行设备和质量的流程管理，再利用BI工具分析生产过程数据指导管理人员进行数字化决策，实现生产管理从计划制定、作业执行、过程监控到绩效评估、反馈改善的数字化闭环能力提升。
制造企业推进数字化转型工作的建议路线如下：
第一步，要根据成熟度评估模型明确自身所处的阶段，列出当前的不足与重要紧急程度。
第二步，利用战略规划工具制定战略目标并拆解到具体落地事项，列出主计划日程。
第三步，引入外部资源进行数字化转型咨询与培训、企业内部培训并宣导，纳入企业文化变革中。
第四步，组织能力提升与管理模式变革双管齐下，通过信息化工具或产品确保员工工作顺利开展，辅助管理者进行有理有据地决策。
第五步，标杆示范项目落地，利用新技术、新产品或新管理模式对具体业务运营结果产生巨大的提升效果。
第六步，不断完善基础设施服务，并开展新项目，填充数字化战略蓝图。
第七步，阶段性进行数字化转型成熟度评估，并根据评估结果不断调整战略。
结合上述的数字化转型五大困境和六大模块，笔者提炼出制造企业推动数字化转型成功的三大关键要素。
三大关键要素之一：战略与组织能力协同
制造业落地数字化转型工作的一个核心要素就是，如何确保高层管理者、中层运营者、基层执行员工全身心地投入进去，即如何做到战略与组织能力协同。根据“杨三角理论”，企业持续成功=战略×组织能力，制造业的数字化转型工作也同样适用。
为了确保战略有效执行，需要匹配相应的组织能力，其包括员工能力、员工意愿和员工治理三个方面。
员工能力即数字化人才所需的各项技能，企业需建立一套完善的数字化人才建设制度，核心技术人才需通过招聘来满足，管理人才和非核心技术人才可内部自己培养，同时还需引入外部资源进行咨询与培训。
员工意愿即员工的价值观行为与工作投入度，数字化转型不是开几场会议喊喊口号，管理者应身体力行、以身作则，结合企业文化变革，宣导使命愿景和价值观，同时将员工的绩效与数字化转型工作成果强相关。
员工治理即企业提供相应的资源让员工发挥其价值，这些资源包括硬件设备、流程制度、信息系统、组织权责等，在制造业数字化转型工作上表现为工业互联网设备、大数据平台、数据治理、数字化经营分析平台等。
三大关键要素之二：数字化能力建设
数字化能力建设包含三个方面：工具体系、知识体系和经验学习。知识体系是利用理论知识培养员工认知能力，包括技能培训、管理培训与数字化应用培训。工具体系是员工治理的表现形式之一，也是理论知识用于实践的有效途径，对于数字化经营能力来说，可以利用BI工具搭建统一的数字化经营管理分析平台。经验学习指的是引入外部资源，学习一些行业经验，参观优秀的客户，进行一些实践课题，多方位提升数字化能力。
数字化能力表现在个人、组织和企业三个维度上，不同维度的能力提升侧重点也不一样，个人数字化能力主要体现在一些技术、技能等方面，组织数字化能力主要体现在流程制度、信息系统等方面，企业数字化能力主要体现在管理模式、经营能力、数据资产管理等方面，这三个维度共同组成了企业的数字化能力网（见图2）。
对数字化转型成果的量化是价值闭环的核心工作，通过绩效评估拉通KPI指标来实现转型过程中从听到看、从延时到实时、从销售到服务、从离线到在线的价值体现，支撑制造企业从业务数字化到数字化业务的工业互联网和生态圈平台建设，打造可视、可管、可控为目标的上下一体化数字化运营管理平台，从系统生产数据向数据创造价值转变。
在服务传统制造企业的过程中，帆软也总结出从咨询问诊、定制方案到项目落地这一整套的闭环管理系统，靶向数据价值的实现。帆软也愿与企业管理者一道，时刻聚焦三大关键要素，快速透视数字化战略的全景视图，整合内外部资源提升企业整体的数字化能力，洞察经营管理过程中的不确定性，实时应对变化，加速数字驱动下的高效、敏捷、智能的转型进程。
在国家政策和经济环境利好的情况下，制造企业进行数字化转型还会面临着很多的困难，主要表现在战略方向模糊、价值闭环缺失、转型意识薄弱、人才建设不足、基层参与度低等五个方面。
企业推动数字化转型工作的前提条件就是明确自身所处的阶段，根据中国信通院2020年9月发布的IOMM标准来评估制造企业当前数字化转型的成熟度，让企业清晰的认识到自身能力的不足，然后以此作为切入点开始推动数字化转型工作，并制定相应的战略方向。
调研发现，通常数字化转型表现优异的制造企业，高层管理者对转型意识和战略布局尤为重视。同时，大多数字化转型战略的具体执行也要依赖于基层员工的配合，否则转型工作只能浮于表面最终沦为面子工程。做好战略拆解并用更易理解的方式传达给基层，是制造业数字化转型全员参与的核心所在。
六大模块指导制造业数字化转型
笔者结合多年的制造行业经验总结出数字化转型必不可少的六大模块，包括企业战略转型、组织能力提升、管理模式变革、业务运营改善、产品技术创新、基础设施建设等，覆盖了IOMM模型中的I（Infrastructure，数字基础设施服务运营能力）和O（Operation，企业整体数字化经营能力）两大能力项。
数字基础设施服务运营能力最核心的就是数据资产管理，制造业业务环节繁多、流程复杂，往往某一环节的数据出现问题会牵一发而动全身。以帆软客户需求最多的供应链管理为例，供应链订单管理中线索获取、销售计划、采购过程、生产执行、入库出库、物流交付、票据回款等环节都产生了大量的數据，利用物联网IOT平台技术打通订单全生命周期的数据链，确保数据采集的实时性、真实性，再通过数据治理完成对数据质量的清洗、主数据管理等工作，然后利用大数据技术搭建数据中心，打通数据壁垒、实现高性能实时分析计算，最后利用FineBI以及微服务技术搭建企业的数字化经营管理平台和面向供应商与客户的三位一体式监造平台，实现了供应链订单数据从采集、处理、分析到应用的全过程数字化管理。
企业整体数字化经营能力是制造企业组织能力和管理能力的重要体现，从全业务条线和职能条线去看，包含了数字化财务、智慧供应链、智能制造、数字化营销、数字化服务、数字化人力等，每个条线都要经历经验式管理、流程化管理、可视化管理、处方式管理四个阶段（见图1）。数字化生产线利用安灯系统实现对设备和质量问题的及时报警，辅以MES和QMS系统进行设备和质量的流程管理，再利用BI工具分析生产过程数据指导管理人员进行数字化决策，实现生产管理从计划制定、作业执行、过程监控到绩效评估、反馈改善的数字化闭环能力提升。
制造企业推进数字化转型工作的建议路线如下：
第一步，要根据成熟度评估模型明确自身所处的阶段，列出当前的不足与重要紧急程度。
第二步，利用战略规划工具制定战略目标并拆解到具体落地事项，列出主计划日程。
第三步，引入外部资源进行数字化转型咨询与培训、企业内部培训并宣导，纳入企业文化变革中。
第四步，组织能力提升与管理模式变革双管齐下，通过信息化工具或产品确保员工工作顺利开展，辅助管理者进行有理有据地决策。
第五步，标杆示范项目落地，利用新技术、新产品或新管理模式对具体业务运营结果产生巨大的提升效果。
第六步，不断完善基础设施服务，并开展新项目，填充数字化战略蓝图。
第七步，阶段性进行数字化转型成熟度评估，并根据评估结果不断调整战略。
推动制造业数字化转型成功的三大关键要素
结合上述的数字化转型五大困境和六大模块，笔者提炼出制造企业推动数字化转型成功的三大关键要素。
三大关键要素之一：战略与组织能力协同
制造业落地数字化转型工作的一个核心要素就是，如何确保高层管理者、中层运营者、基层执行员工全身心地投入进去，即如何做到战略与组织能力协同。根据“杨三角理论”，企业持续成功=战略×组织能力，制造业的数字化转型工作也同样适用。
为了确保战略有效执行，需要匹配相应的组织能力，其包括员工能力、员工意愿和员工治理三个方面。
员工能力即数字化人才所需的各项技能，企业需建立一套完善的数字化人才建设制度，核心技术人才需通过招聘来满足，管理人才和非核心技术人才可内部自己培养，同时还需引入外部资源进行咨询与培训。
员工意愿即员工的价值观行为与工作投入度，数字化转型不是开几场会议喊喊口号，管理者应身体力行、以身作则，结合企业文化变革，宣导使命愿景和价值观，同时将员工的绩效与数字化转型工作成果强相关。
员工治理即企业提供相应的资源让员工发挥其价值，这些资源包括硬件设备、流程制度、信息系统、组织权责等，在制造业数字化转型工作上表现为工业互联网设备、大数据平台、数据治理、数字化经营分析平台等。
三大关键要素之二：数字化能力建设
数字化能力建设包含三个方面：工具体系、知识体系和经验学习。知识体系是利用理论知识培养员工认知能力，包括技能培训、管理培训与数字化应用培训。工具体系是员工治理的表现形式之一，也是理论知识用于实践的有效途径，对于数字化经营能力来说，可以利用BI工具搭建统一的数字化经营管理分析平台。经验学习指的是引入外部资源，学习一些行业经验，参观优秀的客户，进行一些实践课题，多方位提升数字化能力。
数字化能力表现在个人、组织和企业三个维度上，不同维度的能力提升侧重点也不一样，个人数字化能力主要体现在一些技术、技能等方面，组织数字化能力主要体现在流程制度、信息系统等方面，企业数字化能力主要体现在管理模式、经营能力、数据资产管理等方面，这三个维度共同组成了企业的数字化能力网（见图2）。
三大关键要素之三：数字化转型价值闭环
对数字化转型成果的量化是价值闭环的核心工作，通过绩效评估拉通KPI指标来实现转型过程中从听到看、从延时到实时、从销售到服务、从离线到在线的价值体现，支撑制造企业从业务数字化到数字化业务的工业互联网和生态圈平台建设，打造可视、可管、可控为目标的上下一体化数字化运营管理平台，从系统生产数据向数据创造价值转变。
在服务传统制造企业的过程中，帆软也总结出从咨询问诊、定制方案到项目落地这一整套的闭环管理系统，靶向数据价值的实现。帆软也愿与企业管理者一道，时刻聚焦三大关键要素，快速透视数字化战略的全景视图，整合内外部资源提升企业整体的数字化能力，洞察经营管理过程中的不确定性，实时应对变化，加速数字驱动下的高效、敏捷、智能的转型进程。