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5S管理是来自日本的一种管理方法，目前已经越来越为大家所熟知，在工业企业和服务企业广泛流行。截止目前，很少有其他管理方法能够达到如此广泛的应用。
但是，有很多人并没有充分理解5S管理的本质，对5S的重要性和管理哲学也没有多少理解和认识。本文将就5S管理的实质进行讨论，以及探讨由这个管理方法所引出的进一步思考。当我们从本质上了解5S管理之后，相信更多的企業和更多的人会更加爱上5S，更加明白5S之所以是质量管理的基础方法，也可以进一步明确5S在管理学上的历史地位。
作为一种管理工具或者方法而言，笔者认为，5S管理足以堪称应用最广泛的伟大管理工具之一。如果要衡量一个管理工具的作用，我们可以从其应用的广度和频率指标来分析。5S管理作为一个管理工具，为现代企业广泛采用。几乎可以这样说，如果一个企业连5S都没有做，那么这个企业的管理水平可能存在很大的问题。因此，工业企业和服务企业推行5S管理，目前已经是非常普遍的做法。而且，管理水平如丰田这样的公司，即使到了现在，也要每天做5S工作。可以这样说，对于制造业企业而言，一个好的公司一定开展了5S方面的工作。但是如果没有做5S的工作，这样的公司很难说是一个拥有好的管理水平的公司。是否实施了5S，几乎已经成为一个企业管理先进的必要条件。
做好5S管理是做好其他很多项管理工作的基础，如TPM（全面生产维护）、TQM（全面质量管理）、JIT精益生产、安全管理等等，都要以5S管理作为重要的管理基础。没有有效的5S管理的实施，很多其他方面的管理工作也就失去了实施的基础（见图1）。
下面，我们从5S管理所包含的五个方面的基本内容（见图2），来逐一阐释在每一个步骤中所蕴含的管理思想，也从中了解5S管理的本质。
最初很多日本企业的现场管理也是在一团乱麻的情况下展开的。而且，不管人们如何清理，过一段时间，现场又会变为一团乱麻。这种剪不断、理还乱的情况，触动了现场管理人员的神经。他们脑洞大开，纷纷分析现场混乱的原因。最终找到的原因是，现场东西过多，不论人们怎么努力，现场的东西总会越来越多，所以也会越来越乱。因此，要想根本解决问题，就要不断减少现场的东西，或者至少要做到现场的东西不会增多。要做到这一点，就要分析现场哪些东西是必要的，哪些东西是不必要，不必要的东西都不能放在现场。因此，解决现场混乱这个现象要解决的问题是，决定把哪些东西留在现场，把哪些东西清理出现场。这就是5S管理中的整理要做的事情。
我们分析整理过程的管理，发现这里面临的一个真正的管理道理是，任何问题出现之后，一定要找到问题的真因。现场混乱的真因，就是现场的东西太多了。解决的方法是，只能在现场保留必要的东西，而不是不断地去打扫。因此，要做到这一点，就需要制定一个标准，只有符合标准的东西，才能留在现场。
到底什么东西才可以留在现场？答案是，现场工作中必要的东西。人们常常认为，现场任何东西都是必要的，尤其对于中国人。简朴持家是中华民族的美德，很多人尤其是年龄大一些的人，根本舍不得扔一件东西。虽然人们都认为有必要该舍就舍，但到真的要扔的时候还是万般不舍。在现场管理的整理过程中，要做到舍也着实不易。
5S管理的整理，是制定一个标准来区分物品是否有必要留在现场。那么，以什么标准为好？以物品的价值为标准吗？显然这是收藏的标准，而不是符合工作的标准。5S认为，应该按照物品使用的频率，也就是物品的使用价值来确定存放现场的东西。每天都用的，放在操作台或者桌子上；每周都用到的，可以放在现场的抽屉里面；每月用一次的，可以放在柜子里面。
整理过程在实际操作中，首先要突破人的心理障碍，包括生活习惯的认知和文化历史的障碍。比如，中国人有句俗话“破家值万贯”，其一是指家里过日子久了就会积攒很多的东西，其二是指买到这些东西实际上是要花掉不少钱的。在现场的整理过程中，只有突破如上所述这一类的心理障碍，才能进一步实施执行。
整理之后，人们发现找到应有的东西还是比较麻烦。比如，从一堆工具中找到一把钳子还是要寻找很长时间。如图3就是没有整理过的工具，在这样纷乱的工具里找到需要的工具要浪费大量时间。如果人们的现场时间用在找工具上面，岂不是很大的浪费？因此，整顿就要让人们快速找到东西。各种整顿方法，如形迹化、可视化，都可以做到“一眼就能够了解现场的东西，一下子就能够找到要查找的东西”这样的效果。经过整顿之后（见图4），员工很容易就能找到所需要的东西。 整顿需要达到的现场特点是“一下子就能够找到所需要的东西”。通过整顿，降低了现场员工不必要的查找时间，提高员工的有效工作时间（见图5）。
整顿真正的本质是解决现场的时间效率问题。在一天工作八个小时的范围之内，有些工作是增值的工作，有些工作不是增值的工作。如查找、盘点、检查、检验、等待等这些工作或事务都是非增值的事务，对于企业而言，这一类的事务越少越好。通过整顿之后，检查和查找的时间会大大减少。衡量整顿是否到位的标准之一就是“三十秒内找到必须的东西”，减少或者消除了检查的时间。
整顿的作用不仅仅是找东西，更重要的是提高工作效率，使原来短时间不可能完成的工作，能够在极短的时间内完成，同时也为检查、安全管理等打下良好基础。
上述的整理、整顿，会让现场总是处在一个动态的工作条件下。因此，难免会产生扬尘、积灰、漏油等现象。此时，不断实时的现场清扫就非常重要。5S现场的清扫，不仅是表面扬尘、积灰、漏油的清扫，更重要的是必须要做到源头的清理，即必须要分析扬尘、积灰、漏油产生的主要原因。如何分析问题的真因？企业不可能要求所有的员工尤其是文化知识水平较低的员工都掌握到非常高超的问题分析技巧，5S管理融合了一种彻底分析问题的方法，就是“五个为什么”。员工在现场遇到问题，凡事都要问五个为什么，从而找到问题的真因。五个为什么原理如图6所示。
如，员工在做“清扫”这一步骤时，发现现场有一个电动机的联轴器漏油了。如果按照原来的思维，工人会把地板上面的油擦洗干净，然后用一个铁盘放在地面上接油，但机器的漏油并没有得到改善。因此，用“五个为什么”的工作方法，分析流程如下：
机器为什么会漏油？
因为油封不好。
机器为什么油封不好？
因为震动大。
机器为什么震动大？
因为地脚螺丝松动
为什么地脚螺丝松动？
因为地面的固定桩松动。
分析下来，员工发现，要解决电动机联轴器漏油，最终需要紧固地面的固定桩。
结合上面的案例可以发现，其实清扫的同时，就是对于设备的检查。因此，在现场的设备管理中，对于设备的清扫过程，也是完成对于设备的“点检”过程。在5S管理的实际操作中，清扫不仅仅是打扫现场的卫生，打扫设备表面的尘埃，而是要彻底找到真正的污染源，消除现场污染的根源。同时，也是对于设备的一次点检过程。
清扫过程“五个为什么”的分析，体现了日本企业的管理特色。即，日本企业管理特别注重将一些原本复杂的分析方法，通过极简单的方式让每一个员工都容易学会。而这种看似简单的分析方法，对于培养员工深入分析问题，查找问题真正原因的习惯养成非常重要，同时也非常实用，远远超过诸如要求员工“做事要认真、分析问题要细致”等难以实现有效操作的模糊性要求。
“五个为什么”分析法，也非常好地体现了管理上的“化繁为简”。即，让各种素质的员工都能够简单快速地学会使用。
5S中的清扫，是要找到管理中问题的真因，消灭问题的根源，而不仅仅只是看到问题的表面。清扫表面的浮尘并不能真正解决问题，分析出问题产生的真正原因，消灭问题源，才能真正的解决问题。
清洁的过程，就是对于上述“整理、整顿、清扫”坚持做并习惯化。所谓“清洁”，不仅包括通常的干净、清洁的意思，而主要是指维持和巩固上面“整理、整顿、清扫”获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐、干净。保持作业现场洁净明亮，使员工产生愉快的心情，有利于提高工作效率。
所以，清洁的过程，实际上是对于以上整理整顿、整理和清扫的动作不断重复的过程。实施清洁的过程中，坚持持续对与前面3S（整理、整顿、清扫）的不足之处进行纠正，对前面3S的意义进一步提高认识，使员工意识螺旋式上升。为了真正维持3S，就要在全企业整体实施，全面宣传和教育，并通过巡检、5S通报、宣传画、标语、交流会等各种形式来加强员工对于5S的理解。
在“清洁的过程中”，“标准化”是最重要的工作内容。首先，要使“清洁”的标准成为企业内部的日常例行工作，清洁的过程也是一个标准化的过程。清洁的状态主要包含有三个要素：“干净”、“高效”、“安全”。在制定清洁标准的过程中，这三个方面都要有具体的标准，所有这些标准的要素就构成“清洁状态”的标准要求。只有建立相关的标准之后，才能保证企业的管理水平上台阶。否则，就会随时下滑。
企业的管理水平会由于员工的惰性，对标准的执行存在弱化的趋势。针对于此，海尔公司提出了斜坡球理论（见图7），在实行OEC日清控制中，海尔坚持按照标准做事，实际上也可以看做是“清洁”的一种表现形式。
为了保证管理水平不下滑，有标准还不够，还要有执行的人。没有人的素养的提高，前面做得再好也没有办法保证效果。有人说管理就是制定标准、让人按照标准来做、并不断修改标准的过程。标准能不能得到有效实施，最终还要靠不断地提高人的素质来达成。所以，5S管理最后一个环节也落在了人的素质提高上面。
素养的主要目的，是要让员工形成良好的按照作业标准要求进行作业的习惯。凡是已经制订了标准的，所有员工一定要按照标准来执行。5S是通过整理、整顿、清扫、清洁，来不断提高员工的素养（见图8）。很多公司采取了强化员工意识的方法，如每天的晨会，班前班后会等，归根到底也是要不断的提高员工的素养。
不管是什么样的管理方法，最终都是要人来执行的。所以，不断推进员工的素质是非常重要的。衡量员工素质的重要条件之一，就是员工是否不折不扣地理解和执行公司已经制定的相关标准。
在此，我们可以得到一个结论就是，5S管理的本质，并不是对于物和环境进行的管理，而是通过一系列的可实施、可控制的操作，来对人的素质进行管理。人的素质将决定产品和服务的质量。
在5S管理方法之前，企业对于要求员工要遵守规则，或者遵守标准的要求。需要不断做员工的思想政治工作来实现，但企业管理者却很难衡量，到底员工心里是否能够真正理解和遵守相关标准。而且，这其中最大的问题是，企业不会每天都能够召集员工讨论，企业也很难衡量员工心里是否真正理解和接受，企业对员工的思想动态也没有办法进行有效控制。
5S管理的伟大之处在于，它针对员工能否按照标准进行工作，制定了一个可操作的、可衡量的标准，摆脱了不断要求员工提高思想意识、认真工作等难以有效落地和操作的方法，实现了员工的管理可控。可以说，5S管理是现场管理和质量管理的最基础、应用最广泛的管理工具，发挥着构建质量管理大厦的基础作用。
但是，有很多人并没有充分理解5S管理的本质，对5S的重要性和管理哲学也没有多少理解和认识。本文将就5S管理的实质进行讨论，以及探讨由这个管理方法所引出的进一步思考。当我们从本质上了解5S管理之后，相信更多的企業和更多的人会更加爱上5S，更加明白5S之所以是质量管理的基础方法，也可以进一步明确5S在管理学上的历史地位。
5S管理的历史地位
作为一种管理工具或者方法而言，笔者认为，5S管理足以堪称应用最广泛的伟大管理工具之一。如果要衡量一个管理工具的作用，我们可以从其应用的广度和频率指标来分析。5S管理作为一个管理工具，为现代企业广泛采用。几乎可以这样说，如果一个企业连5S都没有做，那么这个企业的管理水平可能存在很大的问题。因此，工业企业和服务企业推行5S管理，目前已经是非常普遍的做法。而且，管理水平如丰田这样的公司，即使到了现在，也要每天做5S工作。可以这样说，对于制造业企业而言，一个好的公司一定开展了5S方面的工作。但是如果没有做5S的工作，这样的公司很难说是一个拥有好的管理水平的公司。是否实施了5S，几乎已经成为一个企业管理先进的必要条件。
做好5S管理是做好其他很多项管理工作的基础，如TPM（全面生产维护）、TQM（全面质量管理）、JIT精益生产、安全管理等等，都要以5S管理作为重要的管理基础。没有有效的5S管理的实施，很多其他方面的管理工作也就失去了实施的基础（见图1）。
5S实施过程中的管理哲学
下面，我们从5S管理所包含的五个方面的基本内容（见图2），来逐一阐释在每一个步骤中所蕴含的管理思想，也从中了解5S管理的本质。
整理
最初很多日本企业的现场管理也是在一团乱麻的情况下展开的。而且，不管人们如何清理，过一段时间，现场又会变为一团乱麻。这种剪不断、理还乱的情况，触动了现场管理人员的神经。他们脑洞大开，纷纷分析现场混乱的原因。最终找到的原因是，现场东西过多，不论人们怎么努力，现场的东西总会越来越多，所以也会越来越乱。因此，要想根本解决问题，就要不断减少现场的东西，或者至少要做到现场的东西不会增多。要做到这一点，就要分析现场哪些东西是必要的，哪些东西是不必要，不必要的东西都不能放在现场。因此，解决现场混乱这个现象要解决的问题是，决定把哪些东西留在现场，把哪些东西清理出现场。这就是5S管理中的整理要做的事情。
整理过程的管理哲学
我们分析整理过程的管理，发现这里面临的一个真正的管理道理是，任何问题出现之后，一定要找到问题的真因。现场混乱的真因，就是现场的东西太多了。解决的方法是，只能在现场保留必要的东西，而不是不断地去打扫。因此，要做到这一点，就需要制定一个标准，只有符合标准的东西，才能留在现场。
到底什么东西才可以留在现场？答案是，现场工作中必要的东西。人们常常认为，现场任何东西都是必要的，尤其对于中国人。简朴持家是中华民族的美德，很多人尤其是年龄大一些的人，根本舍不得扔一件东西。虽然人们都认为有必要该舍就舍，但到真的要扔的时候还是万般不舍。在现场管理的整理过程中，要做到舍也着实不易。
5S管理的整理，是制定一个标准来区分物品是否有必要留在现场。那么，以什么标准为好？以物品的价值为标准吗？显然这是收藏的标准，而不是符合工作的标准。5S认为，应该按照物品使用的频率，也就是物品的使用价值来确定存放现场的东西。每天都用的，放在操作台或者桌子上；每周都用到的，可以放在现场的抽屉里面；每月用一次的，可以放在柜子里面。
整理过程在实际操作中，首先要突破人的心理障碍，包括生活习惯的认知和文化历史的障碍。比如，中国人有句俗话“破家值万贯”，其一是指家里过日子久了就会积攒很多的东西，其二是指买到这些东西实际上是要花掉不少钱的。在现场的整理过程中，只有突破如上所述这一类的心理障碍，才能进一步实施执行。
整顿
整理之后，人们发现找到应有的东西还是比较麻烦。比如，从一堆工具中找到一把钳子还是要寻找很长时间。如图3就是没有整理过的工具，在这样纷乱的工具里找到需要的工具要浪费大量时间。如果人们的现场时间用在找工具上面，岂不是很大的浪费？因此，整顿就要让人们快速找到东西。各种整顿方法，如形迹化、可视化，都可以做到“一眼就能够了解现场的东西，一下子就能够找到要查找的东西”这样的效果。经过整顿之后（见图4），员工很容易就能找到所需要的东西。 整顿需要达到的现场特点是“一下子就能够找到所需要的东西”。通过整顿，降低了现场员工不必要的查找时间，提高员工的有效工作时间（见图5）。
整顿的管理哲学
整顿真正的本质是解决现场的时间效率问题。在一天工作八个小时的范围之内，有些工作是增值的工作，有些工作不是增值的工作。如查找、盘点、检查、检验、等待等这些工作或事务都是非增值的事务，对于企业而言，这一类的事务越少越好。通过整顿之后，检查和查找的时间会大大减少。衡量整顿是否到位的标准之一就是“三十秒内找到必须的东西”，减少或者消除了检查的时间。
整顿的作用不仅仅是找东西，更重要的是提高工作效率，使原来短时间不可能完成的工作，能够在极短的时间内完成，同时也为检查、安全管理等打下良好基础。
清扫
上述的整理、整顿，会让现场总是处在一个动态的工作条件下。因此，难免会产生扬尘、积灰、漏油等现象。此时，不断实时的现场清扫就非常重要。5S现场的清扫，不仅是表面扬尘、积灰、漏油的清扫，更重要的是必须要做到源头的清理，即必须要分析扬尘、积灰、漏油产生的主要原因。如何分析问题的真因？企业不可能要求所有的员工尤其是文化知识水平较低的员工都掌握到非常高超的问题分析技巧，5S管理融合了一种彻底分析问题的方法，就是“五个为什么”。员工在现场遇到问题，凡事都要问五个为什么，从而找到问题的真因。五个为什么原理如图6所示。
如，员工在做“清扫”这一步骤时，发现现场有一个电动机的联轴器漏油了。如果按照原来的思维，工人会把地板上面的油擦洗干净，然后用一个铁盘放在地面上接油，但机器的漏油并没有得到改善。因此，用“五个为什么”的工作方法，分析流程如下：
机器为什么会漏油？
因为油封不好。
机器为什么油封不好？
因为震动大。
机器为什么震动大？
因为地脚螺丝松动
为什么地脚螺丝松动？
因为地面的固定桩松动。
分析下来，员工发现，要解决电动机联轴器漏油，最终需要紧固地面的固定桩。
结合上面的案例可以发现，其实清扫的同时，就是对于设备的检查。因此，在现场的设备管理中，对于设备的清扫过程，也是完成对于设备的“点检”过程。在5S管理的实际操作中，清扫不仅仅是打扫现场的卫生，打扫设备表面的尘埃，而是要彻底找到真正的污染源，消除现场污染的根源。同时，也是对于设备的一次点检过程。
清扫过程“五个为什么”的分析，体现了日本企业的管理特色。即，日本企业管理特别注重将一些原本复杂的分析方法，通过极简单的方式让每一个员工都容易学会。而这种看似简单的分析方法，对于培养员工深入分析问题，查找问题真正原因的习惯养成非常重要，同时也非常实用，远远超过诸如要求员工“做事要认真、分析问题要细致”等难以实现有效操作的模糊性要求。
“五个为什么”分析法，也非常好地体现了管理上的“化繁为简”。即，让各种素质的员工都能够简单快速地学会使用。
清掃中的管理哲学
5S中的清扫，是要找到管理中问题的真因，消灭问题的根源，而不仅仅只是看到问题的表面。清扫表面的浮尘并不能真正解决问题，分析出问题产生的真正原因，消灭问题源，才能真正的解决问题。
清洁
清洁的过程，就是对于上述“整理、整顿、清扫”坚持做并习惯化。所谓“清洁”，不仅包括通常的干净、清洁的意思，而主要是指维持和巩固上面“整理、整顿、清扫”获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐、干净。保持作业现场洁净明亮，使员工产生愉快的心情，有利于提高工作效率。
所以，清洁的过程，实际上是对于以上整理整顿、整理和清扫的动作不断重复的过程。实施清洁的过程中，坚持持续对与前面3S（整理、整顿、清扫）的不足之处进行纠正，对前面3S的意义进一步提高认识，使员工意识螺旋式上升。为了真正维持3S，就要在全企业整体实施，全面宣传和教育，并通过巡检、5S通报、宣传画、标语、交流会等各种形式来加强员工对于5S的理解。
清洁中的管理哲学
5S管理融合了一种彻底分析问题的方法，就是“五个为什么”。员工在现场遇到问题，凡事都要问五个为什么，从而找到问题的真因。
在“清洁的过程中”，“标准化”是最重要的工作内容。首先，要使“清洁”的标准成为企业内部的日常例行工作，清洁的过程也是一个标准化的过程。清洁的状态主要包含有三个要素：“干净”、“高效”、“安全”。在制定清洁标准的过程中，这三个方面都要有具体的标准，所有这些标准的要素就构成“清洁状态”的标准要求。只有建立相关的标准之后，才能保证企业的管理水平上台阶。否则，就会随时下滑。
企业的管理水平会由于员工的惰性，对标准的执行存在弱化的趋势。针对于此，海尔公司提出了斜坡球理论（见图7），在实行OEC日清控制中，海尔坚持按照标准做事，实际上也可以看做是“清洁”的一种表现形式。
素养
为了保证管理水平不下滑，有标准还不够，还要有执行的人。没有人的素养的提高，前面做得再好也没有办法保证效果。有人说管理就是制定标准、让人按照标准来做、并不断修改标准的过程。标准能不能得到有效实施，最终还要靠不断地提高人的素质来达成。所以，5S管理最后一个环节也落在了人的素质提高上面。
素养的主要目的，是要让员工形成良好的按照作业标准要求进行作业的习惯。凡是已经制订了标准的，所有员工一定要按照标准来执行。5S是通过整理、整顿、清扫、清洁，来不断提高员工的素养（见图8）。很多公司采取了强化员工意识的方法，如每天的晨会，班前班后会等，归根到底也是要不断的提高员工的素养。
素养的管理哲学
不管是什么样的管理方法，最终都是要人来执行的。所以，不断推进员工的素质是非常重要的。衡量员工素质的重要条件之一，就是员工是否不折不扣地理解和执行公司已经制定的相关标准。
在此，我们可以得到一个结论就是，5S管理的本质，并不是对于物和环境进行的管理，而是通过一系列的可实施、可控制的操作，来对人的素质进行管理。人的素质将决定产品和服务的质量。
5S在管理方法上的突破
在5S管理方法之前，企业对于要求员工要遵守规则，或者遵守标准的要求。需要不断做员工的思想政治工作来实现，但企业管理者却很难衡量，到底员工心里是否能够真正理解和遵守相关标准。而且，这其中最大的问题是，企业不会每天都能够召集员工讨论，企业也很难衡量员工心里是否真正理解和接受，企业对员工的思想动态也没有办法进行有效控制。
5S管理的伟大之处在于，它针对员工能否按照标准进行工作，制定了一个可操作的、可衡量的标准，摆脱了不断要求员工提高思想意识、认真工作等难以有效落地和操作的方法，实现了员工的管理可控。可以说，5S管理是现场管理和质量管理的最基础、应用最广泛的管理工具，发挥着构建质量管理大厦的基础作用。