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[摘要]现代医院服务必须通过提高病人满意度和医疗价值,降低医疗成本来提升医院竞争力,医院的价值链流程中蕴含多种成本控制机会,因此,医院要适时更新成本管理理念,从流程管理和系统管理的高度降低医院整体运营成本。
[关键词]价值链 成本 创新
一、价值链分析法的涵义
所谓价值链分析法,是医院以“价值最大化”为终极目标,用战略眼光对医院各项价值活动产生的成本进行识别、分类、排序和优化,尽可能减少非增值作业,提高增值作业的运行效率,以利于医院取得持久竞争优势的一种方法。
二、医院运用价值链法进行成本管理的必要性
1.有助于科学发展观在医院管理中的贯彻和落实
科学发展观强调要平衡现代化过程中的一系列重大关系,注重全面、协调、可持续,强调发展为了人民,发展成果由人民共享。医院运用价值链分析法进行成本管理,最终是为了以最小的活劳动和物化劳动消耗,取得最大的医疗保健效果。随着市场竞争日趋激烈,和人们医疗保健需求的不断提高,科学发展观要求医院不断提高服务质量,改善服务态度,因病施治、合理检查、合理用药,通过经济管理约束措施防止增加病人不合理经济负担,提高病员满意度,提高医院的市场竞争能力。
2.有助于医院成本管理理念的更新和发展
传统医院成本管理追求成本的绝对下降,而现代医院成本管理的重点放在发展医院整体的可持续性竞争能力上,从流程管理和系统管理的高度强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,通过事先的成本规划以及成本形成的过程控制,将医院经营的各个环节和医院战略管理目标紧密结合,从战略高度对医院成本行为和成本结果进行分析、控制、改善,创造和维持医院的竞争优势。
3.有助于医院成本管理范围的延伸和拓展
从时间上看,价值链分析法涉及器械物资采购环节,医疗新技术新项目的投资立项、研究开发与设计环节,医后、术后患者康复环节,以及亚健康人群的医疗保健环节,它贯穿于提供医疗服务产品的始终;从空间上看,价值链分析法涉及投资者、物资供应方、职工、患者各方与医院的关系去研究医院价值利润的形成;从内容上看,价值链分析法涉及医疗耗费的直接服务成本,物资采购成本、医疗营销成本、后勤保障成本、法律服务成本等间接服务成本。
三、价值链法在医院成本管理中的运用
1.医院自身价值链分析
从医院内部联系看,价值链贯穿于医院整个价值活动,包括基本活动和辅助活动,价值活动的发生过程也就是成本的归集过程,价值链上的所有活动都取决于患者对医疗服务产品价值和成本的认可。各种价值活动间的联系即可通过最优化或协调一致带来竞争优势。由于不同成本要素具有代偿性特征,一项成本管理措施的实施往往会引起不同价值活动的成本发生反向变化,价值链分析法就需要对库存物资、药品的管理,设备技术性能的选择,大型医疗设备的引进,服务流程的重构,人力资源的有效运用等进行成本抉择分析,使整个价值活动的总成本低于其竞争对手的累计成本。协调和优化内部联系,关键是优化资源配置,努力改进成本与价值不相适应的作业,消除非增值成本,如各种物资在各部门间的运输、病人待诊流程中的等待、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等,提高医院创造价值的效率,创新价值链各环节,才能取得成本优势和竞争优势。
从医院外部联系看,有效的成本管理需要从医院内部拓展到外部更广泛的空间,包括上游投资者、物资供应方和下游患者之间。对医院投资者、物资供应方的正确分析,才能预测和控制风险,把握机遇,积极适应和驾驭外界环境,在竞争中取得主动,与供应商建立战略伙伴关系,最大限度地做到信息共享,如建立电子资料信息交换系统,及时供货系统,营销网络等,相互协调地进行成本改进才能获得双赢;对患者使用成本的关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位,低成本战略是取得竞争优势的重要武器之一。
2.医院竞争对手价值链分析
医院的竞争力取决于它相对于竞争对手的价值链的合理程度,通过比较找出差距,竞争对手的价值链和成本行为对医院成本领先或标新立异产生重大影响,为自身的战略成本竖立标杆,明确目标。通过分析竞争对手的规模、范围、经验、技术、全面质量管理、员工的凝聚力、布局、联系等,可以推测和分析哪些价值活动决定了她的成本水平,明确医院的相对成本地位,从根本上寻找出降低成本水平的途径:在不降低患者价值的前提下降低价值链成本,在不提高成本的前提下提高患者价值,或者是在不降低患者价值和不提高成本的前提下减少对资源的占用和消耗。
3.医院价值链的重构
经过市场调研和对价值活动的深入分析,医院通过业务外包,整合利用其外部最优秀的专业化资源,使之与内部最具竞争力的资源结合,以期产生巨大的协同效应。例如:随着经济发展,会计记账工作由专业财务公司代理,财务人员从中解脱出来,集中精力分析和提供决策者实现医院战略有用的战略成本信息。又如,医院后勤社会化,在经过充分市场调研和招投标后,只要医院在这方面付出的成本小于医院自己提供时的费用,可以由专业公司提供有偿服务,医院就可以集中优势进入选定的细分市场,科研创新,扩大主业,提高市场占有率。
医院也可以通过清除、简化、整合、变革流程,对医院各项价值链进行改进或再造以提高工作效率,例如:患者门诊就诊:挂号→医生就诊→划价、交费→医技科室辅助检查→医生就诊→划价、交费→取药、治疗,患者至少要排队七、八次,还不包括如果医生认为需要做其他深入检查的排队等待。如果从患者角度出发,实行持卡就诊,优化流程后:医生就诊→医技科室辅助检查→医生就诊→取药、治疗,这样既增加了患者价值,又提高了病人满意度,不过这对医院信息系统管理提出了更高的要求。又如重新选择购销渠道以降低成本,实行适时制存货管理以加强价值链各方的合作、降低存货、努力消除不增值作业、提高产品质量、增加员工的责任与授权,提供满足市场需求的优质服务,提高核心竞争力和增强医院对环境的迅速应变能力。
[关键词]价值链 成本 创新
一、价值链分析法的涵义
所谓价值链分析法,是医院以“价值最大化”为终极目标,用战略眼光对医院各项价值活动产生的成本进行识别、分类、排序和优化,尽可能减少非增值作业,提高增值作业的运行效率,以利于医院取得持久竞争优势的一种方法。
二、医院运用价值链法进行成本管理的必要性
1.有助于科学发展观在医院管理中的贯彻和落实
科学发展观强调要平衡现代化过程中的一系列重大关系,注重全面、协调、可持续,强调发展为了人民,发展成果由人民共享。医院运用价值链分析法进行成本管理,最终是为了以最小的活劳动和物化劳动消耗,取得最大的医疗保健效果。随着市场竞争日趋激烈,和人们医疗保健需求的不断提高,科学发展观要求医院不断提高服务质量,改善服务态度,因病施治、合理检查、合理用药,通过经济管理约束措施防止增加病人不合理经济负担,提高病员满意度,提高医院的市场竞争能力。
2.有助于医院成本管理理念的更新和发展
传统医院成本管理追求成本的绝对下降,而现代医院成本管理的重点放在发展医院整体的可持续性竞争能力上,从流程管理和系统管理的高度强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,通过事先的成本规划以及成本形成的过程控制,将医院经营的各个环节和医院战略管理目标紧密结合,从战略高度对医院成本行为和成本结果进行分析、控制、改善,创造和维持医院的竞争优势。
3.有助于医院成本管理范围的延伸和拓展
从时间上看,价值链分析法涉及器械物资采购环节,医疗新技术新项目的投资立项、研究开发与设计环节,医后、术后患者康复环节,以及亚健康人群的医疗保健环节,它贯穿于提供医疗服务产品的始终;从空间上看,价值链分析法涉及投资者、物资供应方、职工、患者各方与医院的关系去研究医院价值利润的形成;从内容上看,价值链分析法涉及医疗耗费的直接服务成本,物资采购成本、医疗营销成本、后勤保障成本、法律服务成本等间接服务成本。
三、价值链法在医院成本管理中的运用
1.医院自身价值链分析
从医院内部联系看,价值链贯穿于医院整个价值活动,包括基本活动和辅助活动,价值活动的发生过程也就是成本的归集过程,价值链上的所有活动都取决于患者对医疗服务产品价值和成本的认可。各种价值活动间的联系即可通过最优化或协调一致带来竞争优势。由于不同成本要素具有代偿性特征,一项成本管理措施的实施往往会引起不同价值活动的成本发生反向变化,价值链分析法就需要对库存物资、药品的管理,设备技术性能的选择,大型医疗设备的引进,服务流程的重构,人力资源的有效运用等进行成本抉择分析,使整个价值活动的总成本低于其竞争对手的累计成本。协调和优化内部联系,关键是优化资源配置,努力改进成本与价值不相适应的作业,消除非增值成本,如各种物资在各部门间的运输、病人待诊流程中的等待、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等,提高医院创造价值的效率,创新价值链各环节,才能取得成本优势和竞争优势。
从医院外部联系看,有效的成本管理需要从医院内部拓展到外部更广泛的空间,包括上游投资者、物资供应方和下游患者之间。对医院投资者、物资供应方的正确分析,才能预测和控制风险,把握机遇,积极适应和驾驭外界环境,在竞争中取得主动,与供应商建立战略伙伴关系,最大限度地做到信息共享,如建立电子资料信息交换系统,及时供货系统,营销网络等,相互协调地进行成本改进才能获得双赢;对患者使用成本的关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位,低成本战略是取得竞争优势的重要武器之一。
2.医院竞争对手价值链分析
医院的竞争力取决于它相对于竞争对手的价值链的合理程度,通过比较找出差距,竞争对手的价值链和成本行为对医院成本领先或标新立异产生重大影响,为自身的战略成本竖立标杆,明确目标。通过分析竞争对手的规模、范围、经验、技术、全面质量管理、员工的凝聚力、布局、联系等,可以推测和分析哪些价值活动决定了她的成本水平,明确医院的相对成本地位,从根本上寻找出降低成本水平的途径:在不降低患者价值的前提下降低价值链成本,在不提高成本的前提下提高患者价值,或者是在不降低患者价值和不提高成本的前提下减少对资源的占用和消耗。
3.医院价值链的重构
经过市场调研和对价值活动的深入分析,医院通过业务外包,整合利用其外部最优秀的专业化资源,使之与内部最具竞争力的资源结合,以期产生巨大的协同效应。例如:随着经济发展,会计记账工作由专业财务公司代理,财务人员从中解脱出来,集中精力分析和提供决策者实现医院战略有用的战略成本信息。又如,医院后勤社会化,在经过充分市场调研和招投标后,只要医院在这方面付出的成本小于医院自己提供时的费用,可以由专业公司提供有偿服务,医院就可以集中优势进入选定的细分市场,科研创新,扩大主业,提高市场占有率。
医院也可以通过清除、简化、整合、变革流程,对医院各项价值链进行改进或再造以提高工作效率,例如:患者门诊就诊:挂号→医生就诊→划价、交费→医技科室辅助检查→医生就诊→划价、交费→取药、治疗,患者至少要排队七、八次,还不包括如果医生认为需要做其他深入检查的排队等待。如果从患者角度出发,实行持卡就诊,优化流程后:医生就诊→医技科室辅助检查→医生就诊→取药、治疗,这样既增加了患者价值,又提高了病人满意度,不过这对医院信息系统管理提出了更高的要求。又如重新选择购销渠道以降低成本,实行适时制存货管理以加强价值链各方的合作、降低存货、努力消除不增值作业、提高产品质量、增加员工的责任与授权,提供满足市场需求的优质服务,提高核心竞争力和增强医院对环境的迅速应变能力。