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综合起来看,携程、如家、汉庭这三家企业有许多共同点。
第一,实际商业模型和最初融资不完全一样:携程从网上旅行社到订房中心,如家从酒店联盟到经济型直营,汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
关键是创业团队的变通能力,不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里,这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候,我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路,然后不断坚持,扩大战果,才能成就大业。此外,投资者的信任非常重要,能够给你时间和空间来试错和挪腾。因此投资人要选择了解中国市场的基金和企业。
第二,基本每个企业都在三年左右成型:携程从1999年—2002年,如家从2003年—2005年,汉庭从2007年—2010年。就像生长发育一样,三年之中,企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了,后面就是进一步的生长。中国创业企业,三年是一个坎儿,三年内能够达到一定程度,将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快,仿效、跟进者众多,没有能够在三年左右的时间脱颖而出,就容易混杂在一群同质的企业里平庸下去。
第三,都经历过一次重大考验:携程的互联网泡沫,如家时的非典,汉庭碰上了金融危机。因为碰到危机,内部为了应对危机调动出各方积极因素,将自己最优秀的部分调动出来,将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者,使得危机过后具备优秀基因的企业更容易生长。危机是对投机与否的检验,认真执着的企业才能经历风雨而更加强大,而不是被泡沫淹没,或者被暴风雨摧毁。
第四,这三家企业都是企业家精神和专业管理者的完美结合:携程由我开局,建章奠定扎实基础,范敏发扬光大,南鹏在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础,孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局,张拓、张敏加入和我一起奠定基础,稳步到达今天的状态。
光靠我这种企业家精神极强的创业者,如果没有系统的管理经验和知识,要造就一个大企业很困难,风险很大。而专业管理者在草创期优势不强,甚至会碍事。不管是有意无意,我们这三个企业都将这两者结合得很好。
创始人经常来自于市场营销、技术、特定行业等背景,对市场和产品很热情,对企业日常运作不感兴趣,通常也自认为比别人聪明,他们极富冒险精神,干事雷厉风行,个性鲜明,缺点和优点一样突出,喜欢以自己的方式行事。他們对企业往往采取开放式承诺,这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间,而且,往往企业就是他们的生命。
而专业管理者(大多数用“职业经理人”来称呼)大多受过良好教育,许多毕业于美国名校,而且在跨国企业任职多年,受过系统的专业训练和熏陶。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。
国内有些民营企业,创始人(大多数也是企业的老板)往往重权力和裙带,不信任外来的专业管理者,不容易放权,在经理人和家族成员或元老的碰撞中,总是偏袒自己一方。这样外来的管理者发挥不了应有的作用,如果强行推行,就会有许多不愉快,最后总是经理人失望地走开。
也有一些职业经理人,尤其是风险投资主控的创业企业,被投资人请来后,抹杀创业者的所有贡献,放大公司的问题,并且将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业,为自己职业生涯镀金,谋取个人短期利益。在中国,企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源,应该相互尊重,平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”,也不要“海龟”看不起“土鳖”,这两种人谁也代替不了谁。
在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里,相互学习,共同成长,才能双赢。在当前的商业生态环境下,一个理想的企业家应该贯通中西:不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境,还要深谙东方历史文化和传统;不仅要懂得西方做生意的语言和规则,还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
所有的企业根子上是股权结构,VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司,这两个公司在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东,就会有什么样的董事会,而管理层就是执行董事会的决策。相应,公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东意志相呼应的。因此我认为,一个理想的优秀企业,应该有一个压舱的大股东,结合专业管理,方能强大、持久和稳定。
第五,这三个企业都是传统行业再造:携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。(未完待续)
第一,实际商业模型和最初融资不完全一样:携程从网上旅行社到订房中心,如家从酒店联盟到经济型直营,汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
关键是创业团队的变通能力,不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里,这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候,我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路,然后不断坚持,扩大战果,才能成就大业。此外,投资者的信任非常重要,能够给你时间和空间来试错和挪腾。因此投资人要选择了解中国市场的基金和企业。
第二,基本每个企业都在三年左右成型:携程从1999年—2002年,如家从2003年—2005年,汉庭从2007年—2010年。就像生长发育一样,三年之中,企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了,后面就是进一步的生长。中国创业企业,三年是一个坎儿,三年内能够达到一定程度,将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快,仿效、跟进者众多,没有能够在三年左右的时间脱颖而出,就容易混杂在一群同质的企业里平庸下去。
第三,都经历过一次重大考验:携程的互联网泡沫,如家时的非典,汉庭碰上了金融危机。因为碰到危机,内部为了应对危机调动出各方积极因素,将自己最优秀的部分调动出来,将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者,使得危机过后具备优秀基因的企业更容易生长。危机是对投机与否的检验,认真执着的企业才能经历风雨而更加强大,而不是被泡沫淹没,或者被暴风雨摧毁。
第四,这三家企业都是企业家精神和专业管理者的完美结合:携程由我开局,建章奠定扎实基础,范敏发扬光大,南鹏在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础,孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局,张拓、张敏加入和我一起奠定基础,稳步到达今天的状态。
光靠我这种企业家精神极强的创业者,如果没有系统的管理经验和知识,要造就一个大企业很困难,风险很大。而专业管理者在草创期优势不强,甚至会碍事。不管是有意无意,我们这三个企业都将这两者结合得很好。
创始人经常来自于市场营销、技术、特定行业等背景,对市场和产品很热情,对企业日常运作不感兴趣,通常也自认为比别人聪明,他们极富冒险精神,干事雷厉风行,个性鲜明,缺点和优点一样突出,喜欢以自己的方式行事。他們对企业往往采取开放式承诺,这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间,而且,往往企业就是他们的生命。
而专业管理者(大多数用“职业经理人”来称呼)大多受过良好教育,许多毕业于美国名校,而且在跨国企业任职多年,受过系统的专业训练和熏陶。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。
国内有些民营企业,创始人(大多数也是企业的老板)往往重权力和裙带,不信任外来的专业管理者,不容易放权,在经理人和家族成员或元老的碰撞中,总是偏袒自己一方。这样外来的管理者发挥不了应有的作用,如果强行推行,就会有许多不愉快,最后总是经理人失望地走开。
也有一些职业经理人,尤其是风险投资主控的创业企业,被投资人请来后,抹杀创业者的所有贡献,放大公司的问题,并且将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业,为自己职业生涯镀金,谋取个人短期利益。在中国,企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源,应该相互尊重,平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”,也不要“海龟”看不起“土鳖”,这两种人谁也代替不了谁。
在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里,相互学习,共同成长,才能双赢。在当前的商业生态环境下,一个理想的企业家应该贯通中西:不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境,还要深谙东方历史文化和传统;不仅要懂得西方做生意的语言和规则,还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
所有的企业根子上是股权结构,VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司,这两个公司在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东,就会有什么样的董事会,而管理层就是执行董事会的决策。相应,公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东意志相呼应的。因此我认为,一个理想的优秀企业,应该有一个压舱的大股东,结合专业管理,方能强大、持久和稳定。
第五,这三个企业都是传统行业再造:携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。(未完待续)