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【摘 要】自2015年石油企业遭遇低油价的“寒冬期”以来，油田生产经营遇到了前所未有的困难，遭受到生存危机。“大河无水小河干”，社区物业作为油田“经济圈”的重要组成部分，也应和主业一道共同应对寒冬，通过降低成本，增加效益，努力开创管理新模式。
【关键词】石油企业；物业服务；降本增效
一、物业管理模式转变是今后降本增效的重要途径
油田物业管理包括公共区域、小区的环卫、绿化和人行道地砖、道路盖板、检查井盖板、健身器材、消防栓、路灯、电梯等与居民生活息息相关的重要物件，虽然它们不创造经济价值，但却是成本费用支出的大户。它们管理的好坏，不但直接关系居民身体健康、出行安全，还关系油田整体的提质增效。
二、对物业服务降本增效的可行性探讨
1.加强人员管理，深化物业管理“一体化”
各单位要筑牢质量效益防控体系，强化源头控制，牢固树立“严从细中来，实在严中求”的理念，明确各个物业管理岗位职责，规范物业工作标准，构建全员责任体系，持续提升质量工作水平，扎实推进提质增效、降本增效工作，使经营管理更加规范。
社区物业按照“自己能干的活儿自己干”工作要求，要深入推进人力资源改革，细化、深化物业服务管理工作，变单一职责模式为交叉职责模式，形成一人多岗、一岗多责的新型管理模式。打破物业管理各岗位各自为政、甚至相互掣肘的弊端，按照区域划分，实施环卫、绿化、公共设施等物业项目“一体化”管理模式。
2.增强共建意识，强化监督检查，落实监督检查“网格化”
针对物业管理种类分布广、单位职责交叉多、管理难度大等难题，社区要以现场管理和公共设施完好率为重点，进一步明晰各物业站、专业站、居委会在小区、道路公共设施管理上的职能定位，明确各类物业管理项目责任主体和报修程序，为物业管理提质增效奠定坚实基础。在明确主题责任的基础上，社区各科室负责人应按照居住地划分责任小区和公共场所、地段。建立小区居委会、专业站、机关3家责任共担的格局。各物业站要推行站领导包班、站机关人员分片包区的“网格化”管理方式，对各物业组团进行责任承包，按照区块划分责任到人，实行责任连带，落实监管责任。
3.加强过程管控，提速增效，力争现场管理“视窗化”
“靠服务求生存，靠服务谋发展”是社区工作的出发点，提高现场管理水平及设施整改速度是物业服务的目标。要缩短物业管理服务及问题整改周期，落实半小时内完成发现（接收）——处理——反馈的“半小时工作圈”，迫切需要我们应将信息化发展最新成果应用到物业管理实际工作中来。
参照外地经验，借鉴他山之石，各物业站应组建“物业管理微信工作平台”。利用各种机会发现问题，对现场异常情况及时拍照、上传，以图文并茂的方式在微信平台发布，可以得到顺畅的上下沟通，形成了人人操心现场的良好局面，可以有效弥补工作人员责任心缺失造成的疏漏。
4.细化短板管控，降低效益流失，实现成本控制“精细化”
聚焦低成本发展，物业服务要树立“质量效益为本”理念，全力抓优化、降成本、减费用、增效益。要在开源节流、增收节支上下更大功夫。牢固树立“省一分钱比挣一分钱容易”经营理念，确保成本硬下降、效益稳提升。
绿化成本管理是物业管理重点。落实监管责任，加强疫情、旱情监控，及时消杀病虫害。提前移栽工程施工现场苗木，妥善保管和移植到急需的场地，减少苗木购置量。对因经常踩踏、停车造成的绿地斑秃，采用硬化场地、铺设划转、隔离防护、挖沟灌水等方式，减少补苗和费用支出。采用分栽、移植、剔密等方式，对缺株断带区域进行补种，减少苗木购置费。对新植树木、苗木责任到人。强化监督检查，对达到的成活率的按标准进行奖励，低于标准的予以相应处罚。
严格把控公共设施零星维修管理。小区内公共设施的维修如管理不善，会造成工作量虚高、质量以次充好等问题，会造成社区维修资金损失。对发生材料费的项目，由施工单位拿出预算，站领导验证后，送基建中心审核。各物业站要安排专人负责，和申报单位一道，加强现场跟班作业和质量监督，确保将有限的资金用到刀刃上。
5.落实物业成本倒逼，开源节流，实现挖潜增效“项目化”
管控成本支出，要运用成本费用倒逼的办法，将成本目标纵向分解到各基层班组，将成本管控责任传递到环卫、绿化、车棚、维修等每项业务、每个岗位。各物业单位要进一步细化成本费用管理“项目化”管理，结合自身实际，聚焦重点成本费用项目和重点成本费用环节，控制人工成本，压降维修支出，形成可量化、可检查的成本费用倒逼目标体系。实行看板管理，逐月督导落实，确保控制目标全额实现。
加強资产项目化管理。各物业单位要对资产进行深入细致的分析、分类，综合利用协议转让、内部整合等方式提升资产运营效率。加强房屋出租和收费管理，充分利用闲置场地创收增效，深度挖掘商品房等租赁资产创效能力。
加强人力资源项目化管理。各物业站要持续优化人力资源管理，加大智能监控、“门禁”等信息化手段的应用，逐步减少门岗、车棚等看管型岗位人员数量，提高用工效率。加大环卫清扫设备投入，逐步替代人工清扫服务，降低人工成本。注重开源节流，利用农产土地，建立苗木和花卉大棚培育基地，逐步改外购为自产，实现自育苗木使用率逐年提升。在满足自用的基础上，探索对外销售的方式和途径。
三、结论
面对严峻的经济压力，抓实降本增效项目化管理，各物业单位要大力开展对标、追标、创标活动，扩展收入、成本结构分析的广度和深度，从指标差距入手，找准流程增值点和漏失点，确保项目化管理目标的实现。
参考文献：
谢建军. 开元物业的降本增效之路《中国物业管理》， 2012（4）：50-51.
【关键词】石油企业；物业服务；降本增效
一、物业管理模式转变是今后降本增效的重要途径
油田物业管理包括公共区域、小区的环卫、绿化和人行道地砖、道路盖板、检查井盖板、健身器材、消防栓、路灯、电梯等与居民生活息息相关的重要物件，虽然它们不创造经济价值，但却是成本费用支出的大户。它们管理的好坏，不但直接关系居民身体健康、出行安全，还关系油田整体的提质增效。
二、对物业服务降本增效的可行性探讨
1.加强人员管理，深化物业管理“一体化”
各单位要筑牢质量效益防控体系，强化源头控制，牢固树立“严从细中来，实在严中求”的理念，明确各个物业管理岗位职责，规范物业工作标准，构建全员责任体系，持续提升质量工作水平，扎实推进提质增效、降本增效工作，使经营管理更加规范。
社区物业按照“自己能干的活儿自己干”工作要求，要深入推进人力资源改革，细化、深化物业服务管理工作，变单一职责模式为交叉职责模式，形成一人多岗、一岗多责的新型管理模式。打破物业管理各岗位各自为政、甚至相互掣肘的弊端，按照区域划分，实施环卫、绿化、公共设施等物业项目“一体化”管理模式。
2.增强共建意识，强化监督检查，落实监督检查“网格化”
针对物业管理种类分布广、单位职责交叉多、管理难度大等难题，社区要以现场管理和公共设施完好率为重点，进一步明晰各物业站、专业站、居委会在小区、道路公共设施管理上的职能定位，明确各类物业管理项目责任主体和报修程序，为物业管理提质增效奠定坚实基础。在明确主题责任的基础上，社区各科室负责人应按照居住地划分责任小区和公共场所、地段。建立小区居委会、专业站、机关3家责任共担的格局。各物业站要推行站领导包班、站机关人员分片包区的“网格化”管理方式，对各物业组团进行责任承包，按照区块划分责任到人，实行责任连带，落实监管责任。
3.加强过程管控，提速增效，力争现场管理“视窗化”
“靠服务求生存，靠服务谋发展”是社区工作的出发点，提高现场管理水平及设施整改速度是物业服务的目标。要缩短物业管理服务及问题整改周期，落实半小时内完成发现（接收）——处理——反馈的“半小时工作圈”，迫切需要我们应将信息化发展最新成果应用到物业管理实际工作中来。
参照外地经验，借鉴他山之石，各物业站应组建“物业管理微信工作平台”。利用各种机会发现问题，对现场异常情况及时拍照、上传，以图文并茂的方式在微信平台发布，可以得到顺畅的上下沟通，形成了人人操心现场的良好局面，可以有效弥补工作人员责任心缺失造成的疏漏。
4.细化短板管控，降低效益流失，实现成本控制“精细化”
聚焦低成本发展，物业服务要树立“质量效益为本”理念，全力抓优化、降成本、减费用、增效益。要在开源节流、增收节支上下更大功夫。牢固树立“省一分钱比挣一分钱容易”经营理念，确保成本硬下降、效益稳提升。
绿化成本管理是物业管理重点。落实监管责任，加强疫情、旱情监控，及时消杀病虫害。提前移栽工程施工现场苗木，妥善保管和移植到急需的场地，减少苗木购置量。对因经常踩踏、停车造成的绿地斑秃，采用硬化场地、铺设划转、隔离防护、挖沟灌水等方式，减少补苗和费用支出。采用分栽、移植、剔密等方式，对缺株断带区域进行补种，减少苗木购置费。对新植树木、苗木责任到人。强化监督检查，对达到的成活率的按标准进行奖励，低于标准的予以相应处罚。
严格把控公共设施零星维修管理。小区内公共设施的维修如管理不善，会造成工作量虚高、质量以次充好等问题，会造成社区维修资金损失。对发生材料费的项目，由施工单位拿出预算，站领导验证后，送基建中心审核。各物业站要安排专人负责，和申报单位一道，加强现场跟班作业和质量监督，确保将有限的资金用到刀刃上。
5.落实物业成本倒逼，开源节流，实现挖潜增效“项目化”
管控成本支出，要运用成本费用倒逼的办法，将成本目标纵向分解到各基层班组，将成本管控责任传递到环卫、绿化、车棚、维修等每项业务、每个岗位。各物业单位要进一步细化成本费用管理“项目化”管理，结合自身实际，聚焦重点成本费用项目和重点成本费用环节，控制人工成本，压降维修支出，形成可量化、可检查的成本费用倒逼目标体系。实行看板管理，逐月督导落实，确保控制目标全额实现。
加強资产项目化管理。各物业单位要对资产进行深入细致的分析、分类，综合利用协议转让、内部整合等方式提升资产运营效率。加强房屋出租和收费管理，充分利用闲置场地创收增效，深度挖掘商品房等租赁资产创效能力。
加强人力资源项目化管理。各物业站要持续优化人力资源管理，加大智能监控、“门禁”等信息化手段的应用，逐步减少门岗、车棚等看管型岗位人员数量，提高用工效率。加大环卫清扫设备投入，逐步替代人工清扫服务，降低人工成本。注重开源节流，利用农产土地，建立苗木和花卉大棚培育基地，逐步改外购为自产，实现自育苗木使用率逐年提升。在满足自用的基础上，探索对外销售的方式和途径。
三、结论
面对严峻的经济压力，抓实降本增效项目化管理，各物业单位要大力开展对标、追标、创标活动，扩展收入、成本结构分析的广度和深度，从指标差距入手，找准流程增值点和漏失点，确保项目化管理目标的实现。
参考文献：
谢建军. 开元物业的降本增效之路《中国物业管理》， 2012（4）：50-51.